Одной из задач менеджера по продажам является контроль качества работы отдела продаж . Легко работать, если вы имеете дело с продавцами, знающими свое дело. А что делать, если сотрудники отдела продаж имеют низкие показатели производительности?

Как оценить эффективность их работы и поддержать высокий уровень достижений и энтузиазм подчиненных в повседневной работе?

Чтобы определить, соответствует ли качество работы отдела продаж поставленным задачам или установленным стандартам, нужно периодически оценивать эффективность работы отдела продаж в целом и торгового персонала в частности. Это нужно делать по следующим причинам:

• происходят постоянные изменения условий рынка и конкурентной среды торгового предприятия;
• появляются новые или совершенствуются старые ;
• изменяются личные качества отдельных торговых работников.

Контроль качества работы отдела продаж проводится для того, чтобы менеджер по продажам мог убедиться в эффективности работы торгового персонала в целом и знал результаты работы каждого сотрудника.

Кроме того менеджеру по продажам для повседневной работы по нужна подробная информация по отдельным сферам его работы. Он должен оценить с разных сторон возможности торговых агентов и продавцов, которые определяют эффективность функции сбыта. В основном учитываются следующие моменты:

• Получает ли сотрудник отдела продаж удовлетворительный объем заказов?
• Обеспечивает ли он достаточный уровень сервиса для того, чтобы поддерживать хорошие отношения с клиентами?
• Есть ли недостатки в работе и кто виноват в их появлении: продавец или это упущение менеджмента?
• Какую эффективную помощь можно оказать продавцу?

Ответы на эти вопросы определят, успешно ли работают сотрудники отдела продаж и отдел в целом, каких успехов добился менеджмент на всех уровнях в плане мотивации и контроля.

Мотивация и контроль являются обязательными составляющими процесса управления работой отдела продаж. Поведение человека всегда мотивировано. Сотрудник может трудиться охотно, с воодушевлением, а может уклоняться от работы. Поведение сотрудника может иметь и другие проявления, поэтому менеджеру по продажам всегда нужно искать мотив поведения.

Мотивация (лат. movere – двигать) – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения и целей компании.

Синонимом слова мотивация является стимулирование , которое рассматривается как совокупность факторов, побуждающих человека к деятельности. В контексте работы отдела продаж мы будем трактовать стимулирование как возбуждение, интенсивность, направленность и устойчивость усилий, с целью выполнения поставленной задачи.

Менеджер по продажам осуществляет стимулирование на двух уровнях:

1. Стимулирование каждого продавца и торгового агента
2. Стимулирование всего коллектива работников.

На каждом уровне нужно определить объем стимулирования, чтобы торговый персонал успешно решал поставленные перед ним задачи, и методы стимулирования, которые нужно использовать в каждой конкретной ситуации.

Что же подразумевается под контролем? Контроль часто ассоциируют с властью, стремлением поймать, уличить сотрудников, командовать над ними. Такое представление о контроле в корне неверно. Формальная оценка качества работы торгового персонала нужна не для того, чтобы принимать категоричные решения, а чтобы создать между руководством и сотрудниками обстановку доверия и максимальный уровень сотрудничества.

Контроль – это процесс сопоставления фактически достигнутых результатов с запланированными показателями.

Менеджер по продажам должен понимать, что контроль имеет меньшее отношение к отдаче распоряжений сотрудникам, и большее – к процедуре оценки успешности выполнения и удовлетворения потребностей внутренней и внешней среды. Благодаря контролю можно удерживать компанию на нужном пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными планами.

В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы:

• Чему мы научились?
• Что в следующий раз следует сделать по-другому?
• В чем причина отклонений от намеченных планов?
• Какое влияние на принятие решений оказал контроль?
• Действие контроля было позитивным или негативным?
• Какие выводы следует сделать для постановки новых целей?

Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно выявить отклонения и предпринять соответствующие меры для их устранения.

Оценка качества работы отдела продаж позволяет менеджеру по продажам сделать и другие выводы:

Во-первых, она может помочь повысить мотивацию каждого продавца, а также совершенствовать его навыки и умения. Влияние на мотивацию происходит потому, что сотрудник понимает, что от него ожидают, и какие показатели в работе считаются хорошими.

Во-вторых, с помощью контроля выявляются лучшие сотрудники, что положительно сказывается на их уверенности в себе и мотивации.

В-третьих, влияние на навыки и умения происходит также из-за того, что продуманная система оценки дает возможность выявить слабые места и приложить целенаправленные усилия (), чтобы повысить навыки и умения продавцов на этих участках.

Виды контроля качества работы отдела продаж

Менеджер по продажам осуществляет различные виды контроля работы отдела продаж: предварительный контроль, текущий контроль и заключительный контроль.

Предварительный контроль напоминает айсберг, большая часть которого скрыта под водой. Это связано с тем, что некоторые аспекты предварительного контроля могут особенно не выделяться среди других функций управления.

Контроль может достигаться за счет анализа деловых и профессиональных знаний и навыков продавцов и торговых агентов, анализа запланированных показателей сбыта.

Текущий контроль осуществляется в процессе каждодневной работы отдела продаж. Чаще всего объектом контроля, который осуществляют менеджеры по продажам, становятся продавцы.

Заключительный контроль осуществляется с целью предотвратить ошибки в будущем. Он дает руководству информацию для планирования дальнейшей работы.

После того как мы смогли оценить важность мотивации и контроля в процессе управления отделом продаж, нужно разработать систему сбора информации , позволяющую осуществить оценку работы сотрудников отдела продаж как можно точнее и справедливее.

Большую часть информации, на основе которой проводится контроль, предоставляют сами продавцы. Они отправляют в отдел продаж данные по совершенным продажам в разбивке по продуктам, брэндам или потребителям, ежедневные или еженедельные и заказчиках, с которыми они взаимодействовали за отчетный период, указывают проблемы или выявленные возможности и необходимые вложения.

Информацию о деятельности продавцов и торговых представителей также дают , ценность которых заключается в том, что они помогают компании понять точку зрения потребителей, которых она обслуживает.

Рыночное исследование, заказанное компанией Perkins Engines, выявило, что торговые представители с технической подготовкой при продажах строят свои презентации на технических характеристиках, которые аудитория понимает не в полной мере. Это рыночное исследование заставило руководство компании провести переподготовку своих представителей, чтобы их презентации стали более простыми для понимания и чтобы в их основе лежали потребительские выгоды, извлекаемые из характеристик продукции.

Богатым источником информации для оценки работы отдела продаж являются компании. Учет объемов продаж за предыдущие периоды, числа обслуживаемых заказчиков, объем расходов могут стать основой для оценивания.

Контроль деятельности специалистов отдела продаж

Базовый алгоритм контроля над деятельностью сотрудников«продающих» подразделений практически не отличается от базовых рекомендаций. К примеру, Н. Дорощук

1) шаг 1. определить целевые показатели и разработать стандарты поведения для сотрудников ПП;

2) шаг 2. получить и проанализировать информацию об их текущих результатах и поведении;

3) шаг 3. сравнить результаты и показатели активности персонала ПП с показателями,

установленными в.п1 и проанализировать отклонения реальных результатов от целевых показателей;

4) шаг 4. разработать программу действий по изменению деятельности персонала ПП.

оценки продавцов.

Результаты, связанные с достижениями персонала,ППдолжны быть представлены в количественной форме. При этом очень важно отличать контроль процесса(соблюдение внутрикорпоративных стандартов) и контроль результата.

Рис. 13. Виды контроля

Так как горизонт мышления сотрудников может быть недостаточным для понимания причин долгосрочных результатов, руководителю приходится контролировать и процесс их достижения. Контроль процесса необходим, чтобы знать, как мы продвигаемся к цели.

Измерение процесса значимо для того, чтобы прогнозировать финальные результаты и находить возможности их улучшить. В этом случае помогает разработка стандартов(см.

раздел 6, подраздел 2 настоящего пособия).

К сожалению, во многих компаниях отсутствует или затруднен доступ к информации для оценки сотрудников ПП. Какие же методы могут использоваться для получения объективной информации о деятельности сотрудников ПП? К ним относятся следующие.

1. Отчеты.

Для оценки показателей активности сотрудников ПП активно используются отчеты.

Первичные данные должны обрабатываться/документироваться на месте их возникновения для того, чтобы руководитель не был погребен под огромным количеством фактической информации, необходимо использовать средства анализа, обработки и визуализации данных.

Также необходимо, чтобы отчеты различных подразделений были согласованы (методика и источник получения информации, единицы измерения, отчетные периоды).

Основные типы отчетов, используемых в практике «продающих подразделений»:

· сводка выписанных конкретным продавцом/подразделением счетов(средний баланс счета, количество счетов, выписанных за период, сумма выписанных счетов и номенклатура);

· отчет о продажах в денежном выражении и в физических единицах;

· отчет о продажах по конкретным сегментам клиентов;

· отчет по мероприятиям;

· дебиторская задолженность по клиентам и срокам;

· отчет о рентабельности продаж по группам товаров.

2. Текущий мониторинг ежедневной деятельности сотрудников ПП.

Мониторинг - это процесс ежедневного рутинного контроля со стороны руководителя за текущей активностью сотрудников ПП. Это может быть«полевой контроль», который осуществляется при сопровождении руководителем торгового представителя п взаимодействии с клиентами. При этом руководитель может не только составить непосредственное впечатление о работе своих торговых представителей, но и получить информацию от сотрудников и покупателей о ситуации на рынке и эффективности продаж.

Также руководитель может общаться лично или по телефону с клиентами, оценивая их удовлетворенность деятельностью обслуживающего их персонала.

исследователь/проверяющий в роли обыкновенного клиента посещает компанию/магазин и оценивает работу сотрудников, качество продукции, скорость обслуживания и т.д.

4. Исследование удовлетворенности клиентов.

Для оценки уровня удовлетворенности используются разные методики. Для примера приведем технику, представленную в книге Ф. Райхельда . Он предлагает оценивать так называемый показатель NPS (Net Promoteur Score) как уровень оценки лояльности клиентов компании. Он предлагает задавать клиентам только один вопрос: «По шкале от 1 до 10

Рис. 14. Исследование удовлетворенности клиентов

Если клиенты ставят оценку 8отдо 10, то это указывает на высокий уровень удовлетворенности, и, соответственно, на высокую лояльность. Таким клиентам можно задать следующий вопрос: «За что Вы нас цените?» Если же Вы получили оценку от 0 до 5,

то это указывает на низкий уровень удовлетворенности данного клиента. Ценность таких клиентов в том, что они могут указать на ваши слабые места, поэтому дальше можно общаться с ними на тему: «Что мы можем сделать лучше?».

Как правило, редко когда качество работы сотрудников ПП полностью совпадает с

указанными стандартами и показывает такие результаты, которые требуются руководством.

В этом случае необходимо проанализировать отклонения реальных результатов от целевых показателей с тем, чтобы выявить «зоны роста» как конкретных работников, так и подразделений, и разработать программу развития.

По результатам контроля мы можем изменить стандарты или целевые показатели, если они неэффективны или не соответствуют актуальному положению.делНо если стандарты реальны,и не выполняются, то можно использовать различные мотивационные факторы воздействия для того, чтобы привести поведение менеджеров в соответствие с требуемыми стандартами.

Разработка и внедрение стандартов

Под внутрикорпоративными стандартами понимается установленная оптимальная последовательность действий на любом из этапов бизнес-процесса продажи. Они должны обеспечить объективность и возможность сравнения реальных результатов деятельности персонала ПП. Таким образом, определение стандартов- это ключевой вопрос для эффективного контроля деятельности продавцов. Отсутствие соответствующей «шкалы для сравнения» в виде прозрачных, измеримых и объективных критериев осложняет выявление отклонений в деятельности коммерческого персонала и понимание их, чтопричин препятствует выработке программы по их устранению.

Эффективные стандарты можно сформировать/разработать различными способами:

· стандарты, сформированные на базе стандартов деятельности успешных конкурентов

(исходные данные для разработки получаются либо с помощью инструментария коммерческой разведки, либо с помощью исследований типа«тайный покупатель» с

последующим описанием действий продавцов компании-конкурента);

· стандарты, отражающие так называемые «внутренние наилучшие практики», а именно

основе собственного опыта или результатов исследований может определить оптимальный способ реализации коммерческих усилий. Это, в свою очередь,

позволяет определить оптимальное количество коммерческих визитов или презентаций в определенный период времени для конкретного продавца. Это количество становится стандартом, учитывающим специфику бизнеса, с которым будут сравниваться выполненные «продающим персоналом» задания.

В работе «Управление крупными продажами» Н. Рекхэм показывает, что для поиска оптимальных действий, которые приводят к успеху в продажах, используются анализ исполнителей и анализ различий. В таблице 13 показаны ключевые отличия техник,

используемых «лучшими исполнителями» от техник, используемых «средними исполнителями».

Таблица 13.Анализ различий между «лучшими» и «средними» исполнителями

· стандарты, ориентированные на формирующиеся рынком отраслевые нормативы или

В практике автора настоящего пособия встречались различные типы внутрикорпоративных стандартов. Стандарты компании могут включать в себя как общие требования ко всем сотрудникам, например, стандарты внешнего вида, описание стандартов выполнения той или иной операции. К примеру:

· стандарты исходящих звонков;

· стандарт разговора по телефону при входящем звонке клиента;

· стандарт работы с возражениями;

· стандарт проведения презентации;

· стандарт проектирования маршрута визитов к клиентам;

· шаблон коммерческого предложения;

· стандарт отстройки от конкурентов и т.д.

Пример стандарта отстройки от конкурентов

В стандарте представлены следующие типы вопросов о конкурентах.

1. Вопрос об отличиях.

Чем отличается ваша фирма от фирмы-конкурента? Почему работа с вами более привлекательна, чем работа с другими поставщиками?

2. Прямой вопрос о конкурентах или его продукции.

А что Вы можете сказать о фирме/товаре ХХХ?

Конкуренты предлагают модель ЦТ12? Что Вы можете сказать про нее?

Предлагаются на выбор три формы корректного ответа на вопросы о конкурентах.

Например, корпоративный стандарт телефонного разговора известной компании,

предоставляющей услуги сотовой связи, включает в себя следующие разделы.

1. Общие правила работы по телефону.

2. Правила ведения теледиалога.

3. Технология взаимодействия с Клиентом по телефону.

4. Стандарты поведения специалистов в служебном помещении и на рабочих местах.

5. Информационные запреты для специалистов.

6. Стандартные фразы, которые нужно произносить при сбоях.

Каждый из подобных разделов для компанийB2C, как правило, обязательно включает в себя речевые модули. Под речевыми модулями подразумеваются небольшие логически законченные конструкции, используемые сотрудниками для:

· приветствия;

· прощания;

· аргументирования преимуществ продукции компании;

· ответов на стандартные вопросы клиентов;

· переадресации клиентов другим специалистам фирмы и т.п.

Часто разрабатывается не один речевой модуль на каждый случай, так называемый конструктор речевых модулей - целая система из 10-20 текстовых блоков, выбор которых зависит от ситуации.

В случае стандартов личных продаж наряду с речевыми модулями часто разрабатываются и невербальные модули. К ним относятся заранее отрепетированные в ходе тренингов и ролевых игр жесты, определенные позы, мимика, положение в пространстве, а также показ

продукции фирмы в действии. Все это в совокупности оказывает большое влияние на коммуникацию, хотя часто упускается сотрудниками при общении с клиентом.

Таблица 14. Пример стандарта работы с клиентами

Полезным правилом для разработки стандартов является правило ПОДВИГ. Оно указывает на то, что стандарты будут эффективными, если они будут удовлетворять следующим условиям.

Позитивность. В стандарте должно быть указано, что необходимо делать, а не то, что не должно произойти. Правило «не хамить» может подразумевать такие варианты реализации,

как молчать, быть вежливым, шутить и т.д. Необходимо точно определить, какое поведение будет являться приемлемым.

Определенность. Стандарты должны быть определенными и конкретными. Необходимо четко определить специфические фрагменты взаимодействия с клиентом, двигаясь от

общего к частному. Если стандарт предполагает, что с покупателем необходимо поздороваться, то должно быть четко указано, должен ли продавец сидеть или стоять в

момент контакта, куда он должен смотреть и какие фразы говорить.

Достижимость. При разработке стандартов необходимо учесть все возможные ситуации.

Необходимо понимать, что если стандарт однажды не будет выполнен(пусть даже и по объективным причинам), то есть вероятность невыполнения данного стандарта и в более

удовлетворенности покупателей, то необходимо быть уверенным, что каждый стандарт действительно приводит к достижению поставленной цели.

Измеримость. Регламентируя обслуживание, необходимо быть уверенными, что возможно отследить выполнение правил, т.е. измерить результат. Иначе как нам понять, достигли мы

желаемого или нет? В определениях «радушно поприветствовать» и «улыбнуться при

приветствии» есть большая разница. И эта разница- измеримость/возможность оценки конкретного действия.

Границы времени. Фактор скорости обслуживания является одним из самых критических в

процессе обслуживания, поэтому стандарты должны включать и временные рамки выполнения той или иной операции.

В одной компании в процессе внедрения внутрикорпоративных стандартов в сфере управления продажами применили следующий подход. Так как персоналу необходимо было

выполнивший стандарт, «наказывался рублем». Несмотря на то, что данный пример взят из практики сервисной компании, подобная практика может помочь во внедрении стандартов и для компаний других отраслей.

Пример правил обслуживания покупателей в розничном магазине.

Общие правила обслуживания покупателей

Вне зависимости от того, на какой должности работают сотрудники, правила,

приведенные ниже, обязательны для выполнения всеми, кого может увидеть покупатель

в торговом зале.

В торговом зале обязательно должен присутствовать хотя бы один сотрудник,

который может обслужить покупателя в соответствии с корпоративным стандартом.

Сотрудники должны располагаться таким образом, чтобы покупатель из любой точки торгового зала мог видеть хотя бы одного из них.

На кассовом узле должен постоянно находиться хотя бы один сотрудник, который

посетителями или коллегами сотрудники должны избегать следующего поведения:

· сидеть в присутствии покупателей;

· отворачиваться от покупателя или поворачиваться к нему спиной;

· скрещивать руки на груди или за спиной;

· держать руки в карманах или на поясе;

· облокачиваться на стеллажи, мебель и стены;

· вести между собой разговоры на виду у покупателей;

· находиться возле входа в магазин для курения или бесед;

· пользоваться мобильным телефоном;

· жевать (в том числе жевательную резинку).

При общении с покупателями следует руководствоваться следующими рекомендациями:

· в случае необходимости, следует обращаться к покупателю с фраз: «Будьте добры», «Разрешите задать вопрос»;

· запрещено обращаться к покупателю «мужчина», «женщина», «товарищ» и т.д.; Если

покупатель

обращается

сотруднику, занятому

обслуживанием

покупателя, последнему необходимо:

· извиниться перед тем покупателем, которого он обслуживает;

· повернуться к подошедшему покупателю и выслушать его;

· дать ответ покупателю в течение 1 минуты.

Если для ответа на вопрос покупателя требуется больше времени, сказать, когда он освободится или предложить альтернативный вариант решения вопроса: «Я смогу Вас проконсультировать через 5 минут, Вы также можете обратиться с этим вопросом к менеджеру магазина, он в своем офисе».

Необходимо помнить, что отношения с клиентами не ограничиваются только выполнением стандартов. Стандарты продаж работают только тогда, когда не теряется то, на основе чего строятся отношения: уважение, доверие, внимание, забота. Несмотря на то, что стандарты продаж помогают фирме поддерживать стабильный уровень обслуживания, они могут блокировать стремление сотрудников подняться выше усредненного уровня. Это может демотивировать лучших продавцов, у которых не будет возможности показать свои лучшие способности. И, наконец, возникновение различных нештатных ситуаций может дезориентировать продавцов, которые, привыкнув действовать в условиях стабильной и предсказуемой среды, могут оказаться неспособны найти творческие решения.

Отдел продаж «под ключ». Проект, организация, управление Сотникова Татьяна Владимировна

Глава 11 Вектор управления – «Контроль и анализ эффективности продаж»

Вектор управления – «Контроль и анализ эффективности продаж»

11.1. Функции и формы контроля

Отдел продаж – это подразделение, приносящее деньги и напрямую влияющее на стабильность деятельности компании. Любая вовремя не выявленная ошибка в работе отдела продаж может привести к убыткам и проблемам. Поэтому регулярный контроль, анализ и оценка всех составляющих СЕТИ ПРОДАЖ является основным инструментом для своевременной корректировки деятельности компании.

Контроль – это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с плановыми заданиями, принятыми целями.

Рис. 45. Элементы контроля продаж

Ключевые вопросы, возникающие при контроле продаж:

Что контролировать? Элементы продаж (товар, клиенты, персонал, технологии ).

Когда контролировать? Регулярно и эпизодически (раз в период, по ситуации ).

Зачем контролировать? Для своевременного влияния на достижение результатов.

Кто контролирует? Сотрудники и руководитель ОП (согласно полномочиям ).

Как контролировать? Системно и ответственно, используя программные и аналитические инструменты.

Контроль продаж это:

информация, которая позволяет любому руководителю держать руку на пульсе. Знать, что происходит в каждый период времени в подразделении – на каком этапе находится подписание важных контрактов, сколько новых клиентов сделали заказ за последнюю неделю, сколько сделок сорвалось из-за нехватки человеческих ресурсов в отделе, сколько личных писем отправил сегодня Иванов и сколько денег менеджеры уже потратили на представительские расходы в этом месяце;

влияние на процесс продаж, возможность вовремя скорректировать деятельность каждого сотрудника и отдела в целом, при необходимости перераспределить ресурсы, провести совместно с менеджером «застопорившиеся» переговоры с VIP-клиентом, поменять приоритетность задач для подчиненных;

полномочия, реальные рычаги управления, возможность наказать за несвоевременность выполнения задания и поощрить за дополнительный объем работ, отменить отгрузку товара региональному клиенту, обнаружив ошибку в контракте;

принятие решений по контролируемой ситуации, если она выходит за рамки регламентов и стандартов, перепостановка и контроль задач в новых сложившихся условиях торговли в соответствии с поставленными ранее целями;

ответственность за организацию работы каждого сотрудника и отдела в целом, за принятые решения и полученные результаты, за распределение ресурсов и мотивацию сотрудников.

Контроль это необходимость

Контроль является объективной необходимостью, так как любые даже оптимальные планы не могут быть реализованы, если они не будут доведены до исполнителей и за их исполнением не будет налажен объективный и постоянный контроль.

Если у начальника отдела продаж нет или недостаточно инструментов контроля (программных, бюджетных, аналитических) и реальных полномочий для их использования (возможности наказаний – поощрений, отмены – разрешения), то он не может в полном объеме контролировать продажи компании, и достижение поставленных перед отделом целей будет практически невыполнимо.

Параметры контроля

Регулярность проведения (систематический, эпизодический).

Объем контролирующих действий (общий, детальный).

Глубина (ежедневный, ежемесячный, годовой).

Направление:

Предупреждающий (направлен на упреждение возможных ошибок);

Констатирующий (направлен на констатацию полученных результатов);

Аналитический (направлен на поиск причин уже совершенных ошибок).

Требования к контрольным действиям

Контроль должен быть регулярным, а не ограничиваться прецедентами, иначе сотрудник будет находиться в состоянии «авось пронесет»…

Тотальный контроль порождает небрежность; если руководитель проверяет практически каждое действие подчиненного, то через некоторое время сотрудник просто перестает работать ответственно: «зачем напрягаться и не делать ошибок, все равно меня проконтролируют, и если что-то не так – подкорректируют»…

Скрытый контроль вызывает досаду, раздражает, местонахождение видеокамеры и «прослушивающиеся кабинеты» достаточно быстро становятся известны персоналу, если это не принесет большого вреда компании, то лучше заранее предупредить сотрудников о существовании в компании скрытого контроля (как минимум это заставит их отказаться от длительных личных переговоров).

Необходимо сообщать сотрудникам о результатах контролирующих действий, неважно положительные они или отрицательные. В ситуации неопределенности сотруднику не понятно, что плохо, что хорошо и в каком направлении двигаться дальше.

Рис. 46. Виды контроля

11.2. Функции контроля

Диагностическая – для повышения эффективности деятельности отдела сначала необходимо четко представить подлинное текущее состояние дел, или «поставить диагноз».

Обратная связь – без информации о выполнении заданий, поступающей от подчиненных, руководитель отдела не сможет принимать верные решения и оказывать влияние на ход работы.

Ориентирующая функция позволяет расставить приоритетность задач для сотрудников, иными словами, те вопросы, которые больше контролируются НОПом, приобретают первостепенное значение для подчиненных, направляют их усилия в другую от приоритетных направлений отдела сторону.

Рис. 47. Параметры контроля

Стимулирующая функция нацелена на выполнение задач и достижение целей путем вовлечения в процесс работы всех имеющихся в наличии ресурсов и резервов.

Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в решения на основе результатов контроля.

Мотивирующая функция порождает у сотрудников побуждения к добросовестному выполнению обязанностей.

Контрольные показатели в продажах

В продажах важно, чтобы система контроля была максимально простой и прозрачной – в этом залог ее эффективности и надежности.

Контролировать необходимо не все показатели, а только самые важные – ключевые. Во-первых – те, что позволяют отслеживать результаты:

Итоговые:

Объемы продаж (в штуках и деньгах, первые/повторные, крупные клиенты или мелкие);

Обслуживание продаж (отгрузка, оплата, дебиторская задолженность).

Промежуточные:

Контакты (первые/повторные, регулярность и частота контактов, процент отклика незнакомых клиентов, результаты контактов с потенциальными клиентами);

Движение клиентской базы (превращение неизвестных клиентов в потенциальных, потенциальных в постоянных).

Во-вторых, те, что говорят об эффективности ключевых этапов процесса продаж. Это важные требования (а лучше стандарты), как именно нужно делать:

С какого звонка/гудка берут трубку;

Как быстро отсылают коммерческие предложения (день в день или нет);

Как работают с возражениями.

Контролируя продажи, всегда следует рассматривать два уровня контроля: командный – показатели продаж в целом, и индивидуальный – показатели продаж сотрудников. Кроме того, различают внутренний и внешний контроль.

Внутренний контроль – то, что происходит и формализовано внутри компании: регулярные отчеты, где сотрудники сами предоставляют показатели своей работы, регулярные собрания/планерки, в ходе которых можно отслеживать динамику продаж и корректировать рабочую деятельность.

Совещания позволяют:

Лучше контролировать эффективность отдельных элементов технологии продаж и вносить в нее необходимые коррективы;

Оценивать целесообразность принятых решений о ценообразовании и сбытовых стратегиях;

Оценивать политику товародвижения (на основе анализа продаж), соответствие товарного ассортимента потребительскому спросу;

Принимать решения об упразднении нерентабельных видов товара или услуг, их модификации, разработке новых или улучшенных вариантов.

Внешний контроль – это тестовые звонки или посещения, или иногда контроль в формате «таинственный покупатель», когда совершается реальная покупка и отслеживаются все требуемые с сотрудников стандарты работы.

11.3. Анализ экономической эффективности деятельности отдела продаж

Анализ эффективности управления продажами включает анализ объема продаж, маркетинговых затрат и результатов работы персонала (сравнение фактического объема продаж с целевыми показателями в целом и в разбивке по территориям, продуктам, группам покупателей, торговому персоналу и объему заказов).

Эффективность ОП оценивается количественными показателями:

Объем продаж (обусловлен рыночным фактором – ростом рынка);

Представленность в регионах или каналах сбыта;

Количество новых клиентов.

Эти показатели – ориентир на производительность, а не на результативность, то есть улучшение бизнеса рассматривается с точки зрения увеличения объемов за счет обычного роста клиентской базы.

Производительность продаж = потенциальный рынок / возможная доля рынка.

Но бесконечно расти нельзя, поэтому используют показатель результативности:

Результативность = общее количество контактов с клиентом (с целью продаж) / количество совершенных заказов.

Здесь анализируются управление временем, умение планировать, уровень профессионализма сотрудников.

Параметры, влияющие на результативность:

Соотношение количества встреч с клиентом до заключения договора с количеством договоров;

Средняя сумма сделки, то есть показатель объема по заключенному договору;

Соотношение просроченной дебиторской задолженности к общей сумме и общему объему продаж;

Отношение количества сделок со скидками, увеличенным сроком отсрочки и другими льготными условиями к общему количеству сделок;

Себестоимость средней продажи и крайние показатели;

Отношение фонда оплаты труда отдела продаж к прибыли;

Тенденция изменения этих показателей по отношению к прошлым периодам.

Важным параметром анализа эффективности продаж является оценка дохода (результаты сбыта):

Для инвестора и аналитика – она нужна для прогнозирования успешности деятельности компании;

Для кредитора – это наиболее понятный источник выплаты процентов и долга.

Примеры аналитических отчетов.

1. Анализ реализации и выручки

2. Анализ изменений валовой прибыли

3. Анализ операционных и коммерческих расходов

Увеличение объема продаж всегда сопровождается ростом операционных и коммерческих расходов. Можно ожидать падение потребительского спроса, если дополнительные продажи превышают заданный уровень. Падение спроса или развитие региональных продаж может потребовать дополнительных затрат. Важно знать соотношение коммерческих расходов к продажам.

4. Анализ связей между объемом продаж, дебиторской задолженностью и запасами

Если темпы роста дебиторской задолженности превышают темпы роста продаж, это означает, что сегодняшние продажи держатся за счет будущих и возможно уменьшение объемов продаж. Если рост запасов готовой продукции сопровождается уменьшением количества сырья и материалов, это свидетельствует о спаде производства. Рост запасов вопреки снижению объемов продаж может свидетельствовать об отставании продаж от производства. Если темпы прироста дебиторской задолженности намного опережают темпы прироста выручки – это свидетельствует о большом количестве кредитов.

5. Анализ коэффициентов прибыльности

Увеличение отношения прибыли от производственной деятельности к выручке означает рост рентабельности производства и продаж. Увеличение доли чистой прибыли в выручке может свидетельствовать о снижении расходов и налоговых выплат.

План-фактный анализ

Для контроля выполнения разработанных планов предусмотрены средства сравнительного анализа информации о планах и фактических продажах. С их помощью, например, решаются следующие задачи:

План-фактный анализ продаж за определенный период;

Сравнительный анализ продаж за различные периоды, например за текущий период и аналогичный период прошлого года;

Сравнение планов продаж с одинаковой детализацией за различные периоды времени, например помесячные планы на декабрь текущего и прошлого года;

Сравнение планов с различной детализацией за один и тот же период, например поквартальные и помесячные планы на первое полугодие текущего года.

При этом данные могут быть представлены в разрезе подразделений, сгруппированы для сравнения по отличительным признакам (свойствам) номенклатуры и покупателей. Например, можно провести сравнительный анализ объемов продаж номенклатуры с заданными характеристиками в определенном регионе за различные периоды времени, чтобы выявить сезонные колебания.

Полнота информации;

Уровень детализации информации о фирме и продукте;

Анализ маркетингового обеспечения

Продвижение продукта невозможно без маркетинговой поддержки. Для оценки этой составляющей эффективных продаж проводится анализ информационных каналов, связанных с передачей в фирме информации о рынке, основных конкурентах, ценах на аналогичную продукцию.

Необходимо регулярно оценивать риски, возникающие из-за отсутствия того или иного элемента маркетинга. Сбор маркетинговой информации – постоянная обязанность всех менеджеров по продажам. Продавцы, непосредственно контактирующие с клиентами, находятся в исключительно выгодном положении для сбора первичных сведений о потребностях клиентов и конкурентах. Источниками информации являются также реклама, Интернет, специализированные издания, выставки.

Анализ товара, товарных групп дает возможность формирования оптимального ассортимента, выявления наиболее прибыльных товаров (группы товаров), влияния маркетинговых кампаний на продажи товара или группы товаров.

Также для анализа продаж можно использовать следующие отчеты:

«Продажи за период » – анализ продаж за период с возможностью детализации информации в любых разрезах.

«Средние показатели продаж » – анализ сумм закупки, количество накладных и номенклатурных позиций.

«Динамика продаж » – анализ динамики продаж за заданный период. Содержит данные для сравнения с плановыми и прогнозными значениями продаж товаров и услуг.

«Классификация подгрупп » методом ABC позволяет осуществлять классификацию товаров на основании заданного набора ключевых показателей: оборот, прибыльность.

«Удельный вес оборота категории в общем обороте компании » – используется для определения значимости той или иной категории товаров для компании в зависимости от оборотов категории в общем обороте компании.

«Удельный вес прибыли категории в общей прибыли компании » – позволяет определить значимость определенной категории товаров для компании в зависимости от прибыли, приносимой категорией в общую прибыль компании.

«Структура ассортимента » – анализ структуры ассортимента используется для выявления категории товаров, пользующихся наибольшим спросом вне зависимости от факторов, влияющих на продажи.

«Стабильность ассортимента » – анализ стабильности ассортимента дает возможность определить подверженность определенных категорий товаров к изменению спроса на них в зависимости от различных факторов.

«Отсутствие товаров » – оценка упущенной прибыли (неудовлетворенного спроса) в связи с отсутствием товаров на складе.

«Отчет по скидкам » – позволяет выявить категории товаров, а также изменение спроса на них в зависимости от наличия скидок и их величины.

«Исполнение плана продаж » – отчет позволяет анализировать исполнение плана продаж как на уровне компании, так и на уровне отдельно взятой точки продажи.

«Стабильность цен » – анализ темпов изменения цен на ключевые товары.

«Посещаемость торговых объектов » позволяет определить поток покупателей на торговых объектах в зависимости от расположения объектов и времени суток с целью оптимизации количества рабочего персонала, времени работы торгового объекта и т. д.

«Эффективность использования торговых площадей » позволяет выявить торговые объекты, площади которых используются с различной степенью эффективности с целью их дальнейшего увеличения или сокращения.

«Классификация клиентов » – позволяет осуществлять классификацию клиентов на основании заданного набора ключевых показателей: оборот, прибыльность.

«Каналы продаж » – отчет дает возможность получить ответ на вопрос об эффективности деятельности канала продаж с точки зрения взвешенных ранга, прибылей от реализации и валового дохода.

«Анализ маркетинговых кампаний » отчет предназначен для анализа результатов промоакций, сравнения плановых и фактических показателей.

Вопросы по теме

Как часто вы анализируете эффективность продаж, по каким критериям?

Евгений:

Я связываю эффективность продаж с эффективностью работы с клиентом.

Оценка происходит по следующим критериям:

Объем продаж данному клиенту;

Количество ассортиментных линеек товара, продаваемых клиенту;

Лояльность клиента.

Владислав:

Мы проводим анализ ежемесячно по следующим показателям:

Полученная прибыль; количество проведенных сделок;

Комиссионные выплаты.

Марианна:

Анализируем продажи каждую неделю, основные критерии – это:

Анализ общего потенциала рынка;

Эффективность использования рабочего времени менеджеров;

Сумма торгового оборота на одного покупателя.