Организационная культура как фактор повышения эффективности социального управления мартиросьянц олег игоревич. Теоретические аспекты организационной культуры

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Понятие и сущность организационной культуры

1.2 Развитие форм организационной культуры.

1.3 Взаимосвязь организационной культуры и эффективности деятельности организации

2 МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И ЕЕ ВЛИЯНИЯ

НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ.

2.1 Определение доминирующего типа культуры организаций.

2.2 Выявление наиболее значимых характеристик организационной культуры.

2.3 Влияние организационной культуры на эффективность деятельности организации

3 АПРОБАЦИЯ МЕТОДИК ОЦЕНКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И ВЛИЯНИЯ ЕЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ

ПОТРЕБИТЕЛЬСКИХ ОБЩЕСТВ И СОЮЗОВ

3.1 Особенности организаций потребительской кооперации

3.2 Анализ и оценка организационной культуры.

3.3 Определение влияния характеристик культуры на организационную эффективность.;.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему "Организационная культура как фактор повышения эффективности деятельности организации"

Актуальность темы диссертационного исследования. В условиях радикальных социально-экономических преобразований организационная культура стала значимым фактором, влияющим на эффективность и конкурентоспособность организаций. Зарубежными исследователями установлено, что процветающие организации характеризуются высоким уровнем развития организационной культуры.

Главной отличительной особенностью этих преуспевающих компаний, их самым важным конкурентным преимуществом, наиболее мощным фактором, который все они выделяют как ключевую составляющую своего успеха, является их культура» .

Организационная культура объединяет все виды деятельности и все взаимоотношения внутри организации, оказывая влияние на ее эффективность. Умение анализировать и оценивать организационную культуру дает возможность руководителям принимать решения, обеспечивающие их высокую эффективность. Поэтому если не заниматься целенаправленно и упорно вопросами организационной культуры, то «ничего не произойдет, как бы радикально иерархические отношения не заменялись рыночными, как бы тщательно не прорабатывались новые системы. Размягчение, атрофия культуры как управленческого инструмента, невнимание к ней - это в новых условиях путь к краху» .

Неоспоримым фактом является также и то, что.современные российские предприниматели испытывают потребность в выработке методических подходов к анализу и оценке организационной культуры для целей более эффективного управления своим бизнесом.

Степень разработанности проблемы. В ходе подготовки диссертации изучены труды зарубежных и отечественных авторов, исследована эволюция подходов к определению сущности организационной культуры в комплексе с развитием школ управления. Вопросы формирования, развития, определения типа организационной культуры и ее оценки рассматривали в своих научных трудах зарубежные исследователи: Р. Акофф, Р. Амстронг, Ч. Барнард, P.JI. Дафт, Т. Дил, К. Камерон, А. Кеннеди, Р. Куинн, М. Мескон, Р.Т. Моран, Дж. Ньюст-ром, У.Г. Оучи, Р. Рюттингер, Дж. Стонер, Ч. Ханди, Ф. Харрис, Г. Хофштед, Э. Шейн и др.

Влияние организационной культуры на эффективность деятельности организаций представлено в публикациях зарубежных ученых: Д. Денисона, Р. Куинна, Т. Парсонса, Т. Питерса, Дж. Рорбаха, В. Сате, Р. Уотермена, К. Фея. Но вместе с тем, они не раскрыли технологию и методические подходы к определению влияния характеристик организационной культуры на показатели эффективности.

Существенный вклад в развитие теории и практики организационной культуры внесли исследователи: П.Б. Вейлл, О.С. Виханский, В. Грошев, С.А. Ильиных, О.В. Кожевина, Г.К. Копейкин, М.И. Магура, М.А. Макарченко,

A. Максименко, Е.Д. Малинин, И.В. Минаева, А.И. Наумов, Л.Е. Никифорова,

B.А. Погребняк, H.H. Пусенкова, Ю.М. Резник, O.A. Родин, JI.C. Савченко, Т.О. Соломанидина, В.А. Спивак, O.E. Стеклова, JI.E. Теплова, О.Г. Тихомирова, В.В. Томилов, М.В. Удальцова, А.Д. Чанько и др.

Все названные авторы занимались исследованием отдельных проблем, напрямую или косвенно связанных с организационной культурой. Вместе с тем, анализ и оценка организационной культуры, ее влияние на эффективность деятельности российских организаций, требует дальнейшего исследования. Отсутствие методик по анализу и оценке влияния организационной культуры на эффективность деятельности организаций, практическая потребность в них определили цель и задачи диссертационного исследования.

Цель и задачи диссертационного исследования. Целью диссертационного исследования является совершенствование методического инструментария оценки влияния организационной культуры на эффективность деятельности организации. Для реализации названной цели поставлены следующие задачи: изучение концептуальных основ организационной культуры как фактора повышения эффективности деятельности организации;

Обоснование необходимости совершенствования научно-практического инструментария оценки эффективности деятельности организации с учетом рыночных условий;

Модификация методики определения доминирующего типа организационной культуры на основе расширения критериев;

Развитие методики выявления наиболее значимых характеристик организационной культуры на основе изменения подхода к рейтингованию;

Разработка методического подхода к оценке влияния культуры организации на организационную эффективность.

Объектом исследования выступает процесс управления организационной культурой.

Предметом исследования являются методические подходы к оценке организационной культуры в системе управления организацией.

Объектом наблюдения выбраны торговые предприятия ООО «Сибирская чаша» и ООО «Меркури» г. Новосибирска, потребительские общества и союзы Иркутской и Новосибирской областей.

Область исследования. Содержание диссертации соответствует области исследования 10.14. «Организационная культура. Влияние организационной культуры на экономическое и социальное поведение людей. Социокультурные, социально-политические и социально-экономические факторы развития организационной культуры. Методологические вопросы изучения организационной культуры» Паспорта номенклатуры специальностей научных работников (экономические науки).

Теоретическая и методологическая основа исследования. Теоретической основой исследования послужили научные положения, содержащиеся в фундаментальных трудах ведущих отечественных и зарубежных ученых в области исследования организационной культуры, теории систем и экономического анализа. Методологической основой исследования является диалектический метод познания. Исследование базируется на общенаучных методах: индукции и дедукции, анализе и синтезе, аналогии, системном подходе, наблюдении, сравнении, моделировании, прикладных экономико-статистических методах сводке и группировке данных, изучении динамики и взаимосвязей). Для накопления, хранения, обработки и представления результатов исследования использованы современные компьютерные технологии.

Информаг{ионной основой исследования являются нормативные и правовые акты РФ, внутренние нормативно-правовые документы обследуемых организаций, позволяющие изучить особенности экономического и организационно-правового формирования и развития организационной культуры, научные публикации, материалы научно-практических конференций, справочные данные, бухгалтерская и статистическая отчетность, а также фактические данные, полученные по результатам анкетирования и опросов респондентов.

Научная новизна результатов диссертационного исследования заключается в следующем: уточнено понятие эффективности деятельности организации как организационного показателя, учитывающего степень удовлетворенности всех субъектов, заинтересованных в успешности организации;

Модифицирована методика ОСА1 К. Камерона и Р. Куинна определения доминирующего типа культуры организации на основе расширения совокупности ключевых критериев и изменения алгоритма распределения баллов между конкурирующими утверждениями;

Модифицирована методика БОСМ Д. Денисона оценки культуры организации на основе выявления ключевых характеристик и введения интегрального показателя; предложен алгоритм оценки влияния организационной культуры на эффективность деятельности организации на основе корреляционного анализа.

Апробация результатов исследования. В диссертации отражены результаты апробации усовершенствованных методик ОСА1 К. Камерона и Р. Куинна, Д. Денисона в торговых организациях ООО «Меркури» и ООО «Сибирская чаша» г. Новосибирска и в 29 потребительских обществах и союзах Иркутской и Новосибирской областей по анализу и оценке их организационной культуры, эффективности деятельности организации и установлению связи между ними.

Основные положения и результаты исследования докладывались и обсуждались на научно-практической конференции СибУПК «Актуальные проблемы экономики и менеджмента» (Новосибирск, 2001), международных научных конференциях: «Молодые экономисты - будущему России» (Ставрополь, 2009), «Социально-политические аспекты реформирования экономической системы современного общества» (Саратов, 2009), «Актуальные вопросы экономических наук» (Новосибирск, 2010).

Содержащиеся в диссертационном исследовании апробированные методики, результаты исследования и рекомендации внедрены в практику работы потребительских обществ и союзов Новосибирской области (акт о внедрении Правления Новосибирского областного союза потребительских обществ от 02.12.09 г. № 11), Иркутской области (акт о внедрении Иркутского областного союза потребительских обществ от 24.02.10 г. № 16), торговой сети «Сибирская чаша» (ООО «Сибирская чаша») (акт о внедрении от 24.12.09 г. № 24/12), общества с ограниченной ответственностью «Меркури» (акт о внедрении от

22.12.09 г. № 42), а также в учебный процесс Новосибирского филиала AHO «Российская академия предпринимательства» (справка о внедрении от

15.02.10 г. №30).

Количество и объем публикаций. По результатам выполненного диссертационного исследования опубликовано 10 работ общим объемом 12,2 п.л., в том числе авторские - 6,8 п.л. Три научные статьи опубликованы в научных изданиях, рекомендованных Высшей аттестационной комиссией, объемом 1,8 п.л., в том числе авторские -1,3 п.л.

Объем и структура диссертации сформирована с учетом соблюдения логической последовательности изложения материала, установления причинно - следственной взаимосвязи и взаимодействия факторов и элементов исследуемых проблем и объектов. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка, включающего 135 наименований, и 17 приложений. Диссертация включает в себя 142 страницы машинописного текста, содержит 35 таблиц и 30 рисунков.

Заключение диссертации по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Непомнящий, Анатолий Васильевич

Результаты исследования по каждому потребительскому обществу и в целом по всем потребительским обществам представлены в виде таблиц значений двенадцати индикаторов и четырех характеристик организационной культуры (адаптивности организации, стратегического управления, согласованности действий и развития человеческого капитала), индексов организационной культуры и ее графических профилей.

Ниже представлены результаты исследования культуры в потребительских обществах Иркутской области. В табл. 15 показаны обработанные по изложенной ранее методике результаты опроса респондентов по характеристике «адаптивность организации».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Среди исследователей организационной культуры идет полемика о том, возможен ли вообще какой-либо методический подход к количественной оценке организационной культуры и будет ли он общепризнанным, либо культуру можно оценивать на основе качественных подходов? Сегодня ни одна из существующих методик оценки организационной культуры не предлагает способ выявления ее доминирующего типа, наиболее значимых характеристик и механизма определения влияния характеристик культуры на показатели эффективности организации.

В диссертационном исследовании разрешены существующие противоречия и проблемы, связанные с оценкой организационной культуры и определением ее влияния на показатели эффективности организации. В ходе диссертационного исследования поставленная цель, совершенствование методического инструментария оценки влияния организационной культуры на эффективность деятельности организации, достигнута.

В процессе исследования в соответствии поставленными задачами были получены следующие результаты. На основе анализа определений и толкований организационной культуры выделены элементы, являющиеся общепризнанными и наиболее используемыми. Такими элементами являются ценности, миссия, цели, нормы поведения, традиции и ритуалы. Уточнено, что организационная культура является совокупностью материальных, духовных и социальных ценностей, отражающих индивидуальность и особенности конкретной организации.

Установлено, что культура организации является многофункциональной системой. Приоритетность и значимость отдельных функций организационной культуры меняется в зависимости от ее особенностей, целей, этапа развития, влияния параметров внешней среды. Сущность организационной культуры раскрывается при реализации девяти функций: идентификационной, оценочно-нормативно-регулирующей, воспроизводственной, познавательной, ценностнообразующей, коммуникационной, рекреативной, мотивирующей и стабилизационной. Выявлено, что на конкретном историческом этапе своего развития организационная культура имела формы: механистическую, рационалистическую, бюрократическую, либеральную, прагматическую, социально-ориентированную, реалистическую или лидерскую.

Критически проанализировав и оценив существующие зарубежные и отечественные методики и методические подходы к оценке организационной культуры и организационной эффективности, в диссертации сделан вывод о том, что на их основе невозможно достоверно оценить уровень развития организационной культуры, выявить доминирующий тип культуры и определить наиболее значимые характеристики культуры, оказывающие наибольшее влияние на показатели эффективности. Поэтому диссертантом было проведено модифицирование методик ОСА1 и ЭОСМ.

Модифицированная методика ОСА1 стала более подходящей для оценки и анализа культуры российских организаций. Она отличается от оригинальной методики тем, что вместо шести ключевых измерений организационной культуры (важнейшие характеристики организации, общий стиль лидерства в организации, управление наемными работниками, связующая сущность организации, стратегические цели и критерии успеха) введены две ключевые характеристики («гибкость-стабильность» и «внутренняя ориентация - внешняя ориентация») и пять характеристик (связующая сущность организации, стратегические цели, общий стиль лидерства, стиль менеджмента при управлении работниками и критерии успеха), классифицированных как дополнительные. Распределение 100 баллов по каждому из 24 утверждений между четырьмя альтернативами, представляющими четыре конкурирующих типа организационной культуры (клановый, адхократический, рыночный и бюрократический), заменено на распределение 100% между попарно конкурирующими типами культуры (клановый и рыночный, адхократический и бюрократический). Рамочная конструкция конкурирующих ценностей, имеющая четырехугольную форму и содержащая две оси, заменена на круг с 12-ю осями (две главные и десять дополнительных), расположенными равномерно через 15 градусов и проходящими через центр круга. Длина радиуса круга соответствует 100%, на каждой оси откладываются результаты распределения 100% между двумя конкурирующими типами. Структура и содержание анкеты кардинально изменены. Семь четырехугольных профилей организационной культуры, разрозненно характеризующих ее, заменены одним двадцатичетырехугольным профилем, который характеризует культуру организации более полно и информативно. Доминирующий тип культуры определяется по индексу типа культуры, который рассчитывается как отношение площади каждой части профиля культуры, соответствующей определенному типу культуры, к площади всего профиля культуры, а не по наибольшему количеству баллов, отдаваемых конкретному типу культуры при анкетировании.

Модифицированная методика БОСМ отличается от оригинальной методики тем, что в ней введен интегральный показатель уровня развития организационной культуры (индекс культуры), вычисленный как среднее арифметическое значение индексов характеристик организационной культуры, которые изменены. Вместо адаптивности, миссии, взаимодействия и вовлеченности введены характеристики: адаптивность организации, стратегическое управление, согласованность действий и развитие человеческого капитала. Эти названия характеристик культуры стали более понятными для респондентов. Каждой характеристике культуры в анкете соответствует 15 вопросов, оценка которых происходит на основе выбора качественного варианта ответа из пяти предложенных, которые затем по специальной таблице переводятся в баллы от 0 до 1.

Выявление наиболее значимых характеристик организационной культуры сводится к тому, что сначала они оцениваются на основе модифицированной методики БОСМ, а затем определяется их значимость как относительный вес каждой характеристики культуры в общей сумме всех характеристик.

Модифицированные и адаптированные методики применены при исследовании организационной культуры потребительских обществ и союзов Иркутской и Новосибирской областей. На основе модифицированной методики ОСА1 в потребительских обществах Иркутской области выявлен доминирующий тип организационной культуры, которым является бюрократический тип. Результаты применения модифицированной методики БОСМ показали, что в потребительских обществах и союзах Иркутской и Новосибирской областях, организационная культура имеет средний уровень развития, наиболее значимыми характеристиками организационной культуры являются «стратегическое управление» и «развитие человеческого капитала».

Примененные методики в данном исследовании имеют высокую надежность, которая установлена на основе расчета коэффициента альфа Кронбаха. Надежными методиками считаются те, у которых коэффициент альфа Кронбаха более 0,5. Высокую надежность имеет усовершенствованная методика Д. Денисона, средний коэффициент альфа Кронбаха которой равен 0,96. Усовершенствованная методика ОСА1 имеет средний коэффициент альфа Кронбаха 0,65 (Приложение У).

Организационная эффективность потребительских обществ и союзов Иркутской и Новосибирской областей определена по четырем показателям: темпам прироста валовой прибыли, выручки, капитала и резервов, удовлетворенности персонала. Для оценки уровня организационной эффективности использован индекс эффективности, который определен на основе нормативной системы показателей и математических расчетов коэффициентов ранговой корреляции Спирмена и Кендалла. Эффективными считаются те организации, у которых индекс организационной эффективности равен 1. Среднее значение индекса организационной эффективности в потребительских обществах Иркутской области равно 0,60, а в потребительских обществах и союзах Новосибирской области составляет 0,47. В целом потребительские общества и союзы являются не эффективными организациями.

В диссертации предложен инструментарий установления влияния характеристик культуры на показатели организационной эффективности. В качестве такого инструментария выступает расчет коэффициентов ранговой корреляции Спирмена и представление результатов расчета в виде таблиц и графического профиля. Установлено, что характеристики организационной культуры определенным образом влияют на изменение показателей эффективности потребительских обществ и союзов. Наибольшее влияние на показатели организационной эффективности оказывают характеристики культуры в потребительских обществах Иркутской области «адаптивность организации» и «стратегическое управление», а в потребительских обществах и союзах Новосибирской области - «стратегическое управление» и «согласованность действий».

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Непомнящий, Анатолий Васильевич, 2011 год

1. Акимова Т.А. Теория организации. М.: Юнити, 2003. - 367 с.

2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М;: Сирин, 2002.255 с.

3. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: пер. с англ. -М.: Инфра-М, 2002. 327 с.

4. Балашов А.П. Управление развитием организации потребительской кооперации. Новосибирск: СибУПЕС, 2007. - 172 с.

5. Барнард Ч. Функции руководителя: власть, стимулы и ценности в организации / пер. с англ. В. Кошкина. М.: Социум, 2008. - 332 с.

6. Бернвальд А.Р. Подведем итоги// Сибирская кооперация. Новосибирск, 2010.-№26.

7. Большой энциклопедический словарь / под ред. A.M. Прохорова. - 2-е изд. -М.: Большая российская энциклопедия, 1998. - 1433 с.

8. Большой экономический словарь / под ред. А.Н. Азрилияна. - 4-е изд., доп. и перераб. - М.: Институт новой экономики, 1999. - 1248 с.

9. Большой коммерческий словарь. -М.: Экс-Мо, 1996. 588 с.

10. Вебер М. Избранное. Образ общества. -М., 1994. 569 с.

11. Вейлл Питер. Искусство менеджмента / пер. с англ. Козыревой И.Б. - М.: Новости, 1993. 224 с.

12. Вико Дж. Основания новой науки об общей природе наций. М. - К.: REEL - BOOR ИСА, 1994. - 656 с.

13. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2003. - 527 с.

14. Гастев А.К. Как надо работать. Практическое введение в науку организации труда. - М.: Экономика, 1972. 279 с.

15. Гвишиани Д.М. Организация и управление. М.: Наука, 1972. - 185 с.

16. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д. М., Доннелли Д. Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы: пер. с англ. 8-е изд. -М.: Инфра-М, 2000. - 662 с.

17. Грошев И.В., Емельянов П.В., Юрьев В.М. Организационная культура. М.: Юнити-Дана, 2004. - 288 с.

18. Грошев И.В. Организационная культура в системе менеджмента современного российского предпринимательства: дис. . д-ра экон. наук: 08.00.05. Тамбов: РГБ, 2007.-493 с.

19. Дафт Р. Менеджмент. СПб.: Питер, 2000. - 823 с.

20. Дафт Р. Теория организации / пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова. -М.: Юнити, 2006. 736 с.

21. Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 418 с.

22. Дил Т., Кеннеди А. Корпоративные клики: определение культур // Эффективный менеджер: взгляды и иллюстрации / под общ. ред. Д. Биллсберри. -М.: МИМ Линк, 1999. 364 с.

23. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи оптимальные решения / пер. с англ. Котельниковой. М.: Фаир-пресс, 2002. - 288 с.

24. Ермолаев О.Ю. Математическая статистика для психологов. - М.: ФЛИНТА, 2003.-336 с.

25. Ильиных С.А. Тендерная концепция организационной культуры: Монография. Новосибирск: НГУЭУ, 2009. - 234 с.

26. Казанцев А.К., Крупанин A.A. Этика и культура предпринимательства. -М.: Инфра-М, 2003. 230 с.

27. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001. - 320 с.

28. Кант И. Критика чистого разума / пер. с нем. Н. Лосского. М.: Эксмо, 2007.-734 с.

29. Кант И. Критика способности суждения. М.: Искусство, 1994. - 365 с.

30. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. -М.: Олимп-Бизнес, 2003. 304 с.

31. Карпов A.B., Скитяева И.М., Волкова Н.В., Ямщиков И.А. Организационная культура: понятие и реальность: учеб. пособие. - М.: Институт психологии РАН, 2002. 152 с.

32. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: учебник. -М.: Инфра-М, 2007. 382 с.

33. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. М.: Финансы и статистика, 2002. - 560 с.

34. Кожевина О.В. Управление развитием организации: теория, методология, практика. Барнаул, 2008. - 237 с.

35. Козлов В.Д. Управление организационной культурой. - М.: изд-во МГУ, 2001.-297 с.

36. Козлов В.В. Корпоративная культура: опыт, проблемы и перспективы развития: Монография. -М.: Инфра-М, 2001. 324 с.

37. Копейкин Г.К. Организационная культура как инструмент управления корпоративным поведением персонала // Управление персоналом. Ученые записки. Кн. 1. СПб.: Питер, 2003. - С. 62-68.

38. Лютенс Ф. Корпоративное поведение. - М.: Инфра-М, 1999. 264 с.

39. Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. 2002. - №1.- С. 24-29.

40. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. -М.: ЗАО «Бизнес-школа "Интел-Синтез"», 2003. 388 с.

41. Майоров А.Н. Теория и практика создания тестов для системы образования. М.: Интеллект-центр, 2001. - 296 с.

42. Макарченко М.А. Исследование организационной культуры Санкт-Петербургских предприятий // Вестник Санкт-Петербургского ун-та. Сер. 8. Вып. 3 (№ 24). 2004. - 220 с.

43. Макарченко М.А. Теория и методология формирования организационной культуры как фактора развития структуры и методов управления предприятием: дис. . д-ра экон. наук: 08.00.05. СПб.: РГБ, 2005.-354 с.

44. Макарченко М.А. Методология и методика проектирования культуры фирмы в процессе создания гибких организованных структур. СПб.: СПбУЭиФ, 2004.- 159 с.

45. Макеева В.Г. Культура предпринимательства: учеб. пособие. М.: Инфра-М, 2002.-218 с.

46. Максименко А. Организационная культура: системно-психологическое описание. Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2003. - 168 с.

47. Малинин Е.Д. Организационная культура и этика предпринимательства. Новосибирск: НГУ, 2001. - 176 с.

48. Менар К. Экономика организаций. М.: ИНФРА-М, 1996. С. 127-134.

49. Мертон Р. Референтная группа и социальная структура. М.: Ин-т молодежи, 1991. - 256 с.

50. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1997.-494 с.

51. Минаева И.В. Формирование и развитие организационной культуры крупного торгового предприятия: дис. . канд. экон. наук: 08.00.05. СПб.: РГБ, 2006. - 166 с.

52. Минцберг Г. Структура в кулаке: Создание эффективной организации / пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2002. - 512 с.

53. Митин А.Н. Культура управления: учеб. пособие. - УАГС-Екатерин-бург: Уралвнешторгиздат, 2000. 526 с.

54. Молл Е.Г. Организационное поведение. - М.: Финансы и статистика, 2000.- 154 с.

55. Нили Энди, Адаме Крис, Кеннерли Майк. Призма эффективности: Карта сбалансированных показателей для измерения успеха в бизнесе и управления им: пер. с англ. Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003 - 400 с.

56. Новейший философский словарь. 3-е изд., испр. - Мн.: Кн. дом. 2003.- 1280 с.

57. Ньюстром Дж., Дэвис К. Организационное поведение / пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2000. - 406 с.

58. Организационное поведение в таблицах и схемах / под науч. ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. -М.: Айрис-пресс, 2002. - 288 с.

59. Оучи У. Методы организации производства: Theory «Z»: японский и американский подходы: сокр. пер. с англ. -М.: Экономика, 1984. 183 с.

60. Парсонс Т. Системы современных обществ / пер. с англ. JI.A. Седова, А.Д. Ковалева. -М.: Аспект-пресс, 1997. 270 с.

61. Парсонс Т. Система координат действия и общая теория систем действия: культура, личность и место социальных систем // О социальных системах / под общ. ред. В.Ф. Чесноковой, С.А. Белановского. - М.: Академический Проект, 2002. 832 с.

62. Питере Т., Уотермен-мл. Р. В поисках эффективного управления. М.: Прогресс, 1986.-418 с.

63. Питере Т., Уотермен-мл. Р. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. -М.: Вильяме, 2008. - 558 с.

64. Погорадзе A.A. Культура производства: сущность и факторы развития. -Новосибирск: Наука. Сиб. отд-ние, 1990. -208 с.

65. Погребняк В.А. Культура организации как объект регулярного управления // Вопросы управления предприятием. 2005. - № 1(13) - С. 59.

66. Попова Е.П. Проблема критериев организационного развития: выживание или эффективность // СОЦИС. 2004. - № 5. - С. 108-116.

67. Пригожий А.И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003. -863 с.

68. Пригожий А.И. Деловая культура: сравнительный анализ // СОЦИС. - 1995. -№ 9. -С. 74-80.

69. Пусенкова H.H. Культура корпорации // Эко. - 1991. - № 36. С. 42-53.

70. Пуфендорф С. Введение в Историю знатнейших Европейских государств с примечаниями и политическими рассуждениями. Ч. 2 / пер. с нем. Б. Волковым. СПб.: При Имп. Акад. наук, 1777. - 632 с.

71. Радченко А.И. Основы государственного и муниципального управления: системный подход. Ростов н/Д: «МарТ», 2007. - 608 с.

72. Резник Ю.М., Кравченко К.А. Сущность корпоративной культуры в современной организации // Управление персоналом. 1998. - № 8. - С. 63-69.

73. Родин O.A. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент. - 1998. - № 7. С. 69.

74. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. М.: Инфра - М, 2007. - 304 с.

75. Руссо Ж. Об общественном договоре: Трактаты. -М.": Канон-пресс-Ц. Терра-Кн. клуб, 2000. 542 с.

76. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. - М.: Эком, 1992. 228 с.

77. Савченко JI.C. Факторы формирования эффективной организационной культуры // Экономика и управление. 2004. - № 1. - С. 138-141.

78. Саймон Г., Смитсбург Д., Томпсон В. Менеджмент в организации. -М.: Экономика, 1995. 335 с.

79. Семенов Г.В., Николаев М.В., Савеличев М.В. Исследование и оценка организационной эффективности систем управления. - Казань: изд-во Казан, ун-та, 2004. 184 с.

80. Сидоренко Е.В. Методы математической обработки в психологии. - СПб.: ООО «Речь», 2001. 349 с.

81. Синк Д.С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. -М.: Прогресс. 1989. - 528 с.

82. Соболевская A.A. Организационная культура и управление трудом // Труд за рубежом. 2003. - № 1. - С. 71-91.

83. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. М.: Управление персоналом, 2007. - 623 с.

84. Соломанидина Т.О. Организационная культура как социально-экономическое пространство управления человеческими ресурсами: дис. . д-ра экон. наук: 08.00.05. -М.: РГБ, 2003.-356 с.

85. Соломанидина Т.О., Волгина О.Н. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах. - М.: Инфра-М, 2007. 393 с.

86. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах). М.: ООО «Журнал - Управление персоналом», 2005. - 128 с.

87. Сорокина М.В. Менеджмент торгового предприятия. СПб.: Питер, 2003.-528 с.

88. Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001. - 352 с.

89. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб.: Питер, 2000. 416 с.

90. Стеклова O.E. Организационная культура. Ульяновск: УлГТУ, 2007. - 127 с.

91. Сухорукова М. «Ценности как ключевой элемент организационной культуры» // Управление персоналом. 2000. - № 11(53). - С. 39^12.

92. Сыроежин И.М. Совершенствование системы показателей эффективности и качества. -М.: Экономика, 1980. 192 с.

93. Сыроежин И.М. Теоретические основы анализа работоспособности (эффективности) хозяйственных систем. Л.: ЛФЭИ, 1981. - 74 с.

94. Тайлор Э.Б. Первобытная культура. - М.: Политиздат, 1989. 572 с.

95. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента / пер. с англ. А.И. Зак. -М.: Журнал «Контроллинг». Изд-во стандартов, 1991. 104 с.

96. Теплова Л.Е. Необходимость разработки концепции развития организационной культуры потребительской кооперации // Экономический вестник Ростовского государственного университета. - 2005. - Т. 3, № 1. - С. 128-135.

97. Теплова Л.Е. Теория и методология управления развитием организационной культуры потребительской кооперации: дис. . д-ра экон. наук: 08.00.05. -М.: РГБ, 2005. 504 с.

98. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. СПб.: ИТМО, 2008. - 154 с.

99. Томилов В.В. Культура предпринимательства. СПб: Питер, 2004. -368 с.

100. Тонких A.C. Моделирование результативного управления корпоративными финансами. Монография. Екатеринбург - Ижевск: ИЭ УрО РАН, 2006.-200 с.

101. Тонких A.C. Формирование эталонной динамики развития как основа выявления слабых мест в финансовой деятельности предприятия // Финансы и кредит. -2005. -№ 21. С. 46-54.

102. Файоль А. Общее и промышленное управление. М.: Журнал «Контроллинг», 1992. -111 с.

103. Файоль А., Эмерсон Г., Тэйлор Ф., Форд Г. Управление это наука и искусство. -М.: Республика, 1992. - 349 с.

104. Фей К., Денисон Д. Организационная культура и эффективность: российский контекст // Вопросы экономики. 2005. - № 4. - С. 15-32.

105. Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. СПб.: Питер, 2001.-С. 396-431.

106. Чанько А.Д. Опыт диагностики организационной культуры российских компаний // Российский журнал менеджмента. 2005. - Т. 3, № 4. - С. 29-54.

107. Чередникова JI.E. Управление стратегическими изменениями: методические подходы и инструментарий. Новосибирск: САФБД, 2009. - 362 с.

108. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / пер. с англ. С. Жильцова. СПб.: Питер: Печатный двор им. А. М. Горького, 2007. - 330 с.

109. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. -М.: Бизнес-шк. «Интел-синтез», 1997. -328 с.

110. Шольц К. Организационная культура: между иллюзией и реальностью // Проблемы теории и практики управления. 1995. - № 3. - С. 111-114.

111. Элвессон М. Организационная культура: пер. с англ. X.: Гуманитарный Центр, 2005. - 460 с.

112. Энциклопедический словарь Брокгауза и Ефрона. Т. 17. СПб.: «Терра», 1992. - 473 с.

113. Янц Т. Измерение и формирование эффективной культуры труда: фронтальный штурм или фланговый маневр. -М.: Экономика, 1991.-181 с.

114. Dalton M. Man Who Manage, N.Y.,Wiley, 1959.

115. Denison D.R. Corporate culture and organizational effectiveness. - New York: John Wiley & Sons, 1990. 237 pp.

116. Hampton D. Organizational Behavior and the Practice of Management.: Scott, Foresman and company, 1968. 758 pp.

117. Handy Ch. Gods of Management: The Changing Work of Organizations. Oxford University Press, USA, 1993. - 272 pp.

118. Harris P.R., Moran R.T. Managing cultural differences. Houston: Gulf Publishing Co., 1991.

119. Hofstede G. Cultural Constraints in Management Theories // Academy of Management Executive. 1993. Vol. 7. -№ 1.

120. Jagues E. The Changing Culture of a Factory. -Routlede, 2007. 368 pp.

121. Kotter T. Heskett J., Corporate Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions, N-Y: Vintag Books, 1952.

122. Likert R., Roslow S., Murphy G. A Simple and Reliable Method of Scoring the Thurstone Attitude Scales // Journal of Social Psychology. 1934. - Vol. 5. -P. 228-238.

124. Porter M. Competitive Strategy. New York: Free Press, 1998. - 368 pp.

125. Quinn Robert E., Rohrbaugh John. A spacial model of effectiveness criteria: Towards a competing values approach to organizational analysis. Management Science, 1983.

126. Sathe V. Culture and relafed corporate realiries. Richard. Irvin, Inc.,1985.

127. Stoner J., Freeman E. Management. Prentice Hall. 1922. - P. 226.

128. Thomas E. Dawson. Basic Concepts in Classical Test Theory.

129. Trise H., Beyer J. Studying Organizational Cultures Through Rites and Ceremonials. Academy of Management Review. 1984. - Vol. 9, № 4. - P. 653-669.132. www.denisonconsulting.com133. www.e-survevs.ru134. www.maguru.ru135. www.rus.coop

Обратите внимание, представленные выше научные тексты размещены для ознакомления и получены посредством распознавания оригинальных текстов диссертаций (OCR). В связи с чем, в них могут содержаться ошибки, связанные с несовершенством алгоритмов распознавания. В PDF файлах диссертаций и авторефератов, которые мы доставляем, подобных ошибок нет.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

Содержание

• Введение
• 1.1 Система менеджмента
• 3.2 Экономическая оценка и социальная эффективность предложений по совершенствованию организационной культуры
• Заключение
• Список использованных источников

Введение

Организация представляет собой сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура - то, ради чего люди стали членами организации, то, как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизнедеятельности организации они разделяют, что, по их мнению, хорошо или плохо в организации. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе.

Носителями организационной культуры являются люди. Но в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Так как организационная культура играет важную роль в жизни организации, то она должна быть предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре, зависит от нее, но и в свою очередь может оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры.

В наше время развитая организационная культура не только является предметом гордости компании (организации, предприятия, фирмы) и средством привлечения профессионалов высокого класса, но и позволяет создать в рамках организации такое социально-экономическое пространство, которое обеспечивает наивысшую производительность, успешность организации и приверженность ей сотрудников. Этот и определяет актуальность темы курсовой работы.

Руководители любой организации понимают огромные преимущества сильной организационной культуры, но лишь немногие из них занимаются вопросами ее построения и развития. Вопросы формирования организационной культуры вызывают споры, так как сама организационная культура в значительной степени категория субъективная: каждый сотрудник, менеджер и руководитель имеет собственное представление о том, какой она должна быть и что для ее развития следует предпринять. Разница в интеллекте, воспитании, восприятии сотрудников определяет многообразие подходов и требований к организационной культуре организации и ее отдельным элементам.

Цель курсовой работы - изучить теоретические и практические аспекты организационной культуры предприятия. Задачами в курсовой работе являются:

рассмотрение системы менеджмента предприятия;

определение отраслевых особенностей функционирования и управления ООО "Лесторг-Сервис";

изучение роли организационной культуры в системе менеджмента;

анализ показателей эффективности финансово-хозяйственной и управленческой деятельности ООО "Лесторг-Сервис", оценка организационной структуры предприятия;

исследование организационной культуры управления данным предприятием;

разработка предложений по совершенствованию организационной культуры предприятия.

Объект исследования в курсовой работе - ООО "Лесторг-Сервис", предмет - организационная культура данного предприятия. Данные отчетности, анализируемые в курсовой работе, представлены за 2006-2008 годы.

1. Современные концепции менеджмента

1.1 Система менеджмента

Менеджмент с позиций экономической теории является таким же ресурсом, как и другие, использование которых происходит в рамках (границах) соотнесения результата и затрат. Поэтому проблема повышения эффективности управления в практической плоскости предстает в следующем виде: необходимо определиться с результатом от использования менеджмента и затратами, которые с ним связаны, и произвести их сопоставление. Следовательно, менеджмент выступает, с одной стороны, как источник получения дополнительного результата в деятельности организации, а с другой - с ним связаны и дополнительные затраты.

Отсюда вытекают принципиальные выводы: менеджмент сам по себе не гарантирует повышения эффективности функционирования организации, далеко не всегда и не везде необходимо использовать менеджмент в качестве способа упорядочивания работы организации.

В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:

общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

В рамках системного подхода к науке менеджмента выделяют следующие виды и определения систем.

Система - это совокупность отдельных элементов, рассматриваемых во взаимодействии как единое целое. Система управления в свою очередь - система, реализующая процесс для достижения поставленной цели. Система менеджмента - это система для разработки политики и целей и достижения этих целей.

Таким образом, система менеджмента - это система управления людьми и техническими средствами, как объектами управления, для достижения предопределённых целей данными объектами управления. Современные системы менеджмента в организациях состоят из наборов систем управления по определённому признаку, например по типу управляемой системы. Разделение системы менеджмента организации на несколько составных систем управления производится с целью уменьшения комплексности общего управления и повышения управляемости образовавшихся подсистем. Качество управления всей организацией нередко зависит от степени взаимодействия данных (раздельных) систем управления при достижении общих целей.

Функциональное направление в менеджменте, основанное Э. Файолем и О. Шилдоном рассматривало менеджмент как универсальный процесс, включающий выполнение следующих функций:

планирование,

организация,

руководство,

координация,

контроль.

В рамках данного направления научной мысли менеджмента эти функции были названы элементами, однако сегодня в классических учебниках по менеджменту элементы менеджмента определяются с позиций внутренней организации предприятия.

Структурирование системы менеджмента может производиться по разным критериям в зависимости от целей ее изучения. В общем виде выделяют четыре подсистемы системы менеджмента:

целевая подсистема, включающая в себя:

повышение качества выпускаемых товаров и услуг,

ресурсосбережение,

расширение рынка сбыта товара,

организационно-техническое развитие производства,

социальное развитие коллектива и охрана окружающей среды;

обеспечивающая подсистема, включающая в себя:

методическое обеспечение,

ресурсное обеспечение,

информационное обеспечение;

правовое обеспечение;

функциональная подсистема, включающая в себя:

маркетинг,

планирование,

организацию процессов,

учет и контроль,

мотивацию;

регулирование.

управляющая подсистема, включающая в себя:

управление персоналом,

социологию и психологию менеджмента,

разработку и реализацию управленческих решений,

анализ и прогнозирование в принятии решений.

Наиболее часто в учебных изданиях анализируется функциональная организация системы менеджмента с выделением соответствующих элементов.

Некоторые ученые предлагают выделять в системе менеджмента три подсистемы:

структурно - функциональную подсистему;

информационно - поведенческую подсистему;

подсистему саморазвития системы управления.

Международный стандарт ИСО 72 "Общие элементы систем менеджмента" предусматривает следующую структуру системы менеджмента:

единая политика организации;

оптимальное использование ресурсов;

комплексные меры оперативного контроля и общее управление документацией;

общие информационные и обеспечивающие системы;

общая система подготовки и развития персонала;

организационная структура и структура подотчётности;

системы измерения и мониторинга;

записи и отчётность;

единый аудит.

Таким образом, система менеджмента - это система для разработки политики и целей и достижения этих целей. Элемент системы менеджмента - функциональная часть системы управления предприятия (подсистема), реализующая свои специфические цели в организации и составляющая с другими элементами комплексную систему менеджмента.

1.2 Отраслевые особенности функционирования предприятия

ООО "Лесторг-Сервис" изначально занималось оптовыми поставками материалов и оборудования строительным организациям, оказывала услуги по подбору материалов, производству основных расчетов потребности в них, а также подборкой наиболее эффективных и экономичных строительных товаров. Сегодня основным видом деятельности предприятия является производство сухих строительных смесей. Так или иначе, данное предприятие функционирует в сфере обеспечивающего производства отрасли строительства, в связи с чем остро зависит от спроса на рынке реализации строительных материалов.

Динамика данной отрасли определяется изменениями спроса и предложения на рынке недвижимости. В таблице 1 представлены данные о вводе в действие жилых домов (по данным службы статистики России).

Таблица 1 - Ввод в действие жилых домов, тыс. кв. м. общей площади

Анализируя таблицу, необходимо отметить неоднородность рынков недвижимости в различных административно-территориальных образованиях Российской Федерации. Так, Центральный Федеральный округ, в частности рынок Московского региона, показывает наибольший разрыв между спросом на квартиры и их предложением. Столица притягивает потенциальных потребителей из других регионов. Практика московского рынка выявила завышение издержек, вздувание прибыли, что приводит к диктату неоправданно высоких цен.

Примечательно, что рост данного показателя в 2008 году сменился снижением в Центральном Федеральном округе, при том что в других федеральных округах наблюдалась положительная динамика показателя.

Общая площадь жилых помещений, приходящаяся в среднем на одного жителя России на конец 2006 г. составила 21,2 кв. м., в 2007г.21,5 кв. м., в 2008 г. - 22 кв. м. Примечательно, что в Центральном федеральном округе этой показатель стабильно выше, чем в среднем по Российской Федерации (22,9, 23,5 и 24 кв. м. соответственно), а в Орловской области - чуть ниже чем в среднем по Центральному Федеральному округу (соответственно 22,1, 22,6 и 23,1 кв. м. /чел). Данные показатели наглядно представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 - Общая площадь жилых помещений, приходящаяся в среднем на одного жителя России, кв. м.

Таким образом, до 2008 года строительная отрасль развивалась бурными темпами как в России, так и в Орловской области. Однако, в условиях финансового кризиса спрос на строительные и отделочные материалы стал сокращаться, что поставило предприятия обеспечивающих отраслей перед сложным выбором.

Очевидно, что сегодня отраслевые особенности управления предприятий обеспечивающих отраслей требуют широкой диверсификации деятельности, ориентации на потребности частного строительства.

Естественно, что в условиях современной российской экономики, где имеет рынок насыщен разнообразными товарами как по происхождению, так и по качеству, каждое производственное предприятие, для того чтобы иметь эффект от своей хозяйственной деятельности обязано завоевывать покупателя, Поэтому на первых этапах внедрения производства в деятельность организации руководством было принято решение об использовании об использовании при производстве продукции новейших полимерных добавок, разработанных немецкой компанией WACKERS для усиления полезных свойств строительных смесей. Таким образом, в число поставщиков предприятия входят и зарубежные партнеры, сотрудничающие через свое представительство в России. Количество контрагентов-поставщиков Общества не велико, потому как в основном сотрудничество имеет место с проверенными организациями, в число которых сходят ООО “ПромСтройСервис" - производство и реализация цемента высококачественных марок, ООО МЦ “КРАФТ” - производство бумажной тары - мешков, ООО “Картуш - полиграфическая фирма" и другие.

Круг контрагентов - покупателей достаточно разнообразен, среди них особое место занимает крупнейшая в Орловской области база МУП "База строительных товаров Лесоторговая", магазины от этой базы "Умелец" и "СтройДвор", ряд более мелких магазинов не только в городе Орле, но и по Орловской области, а также предприятия, оказывающие услуги по текущему ремонту помещений, и крупные строительные фирмы г. Орла.

Таким образом, ООО "Лесторг-Сервис" сегодня имеет свой собственный рынок сбыта, а соответственно темпы роста производства при такой востребованности продукции должны расти.

1.3 Организационная культура в системе менеджмента

Предприятия существуют для того, чтобы производить материальные блага и услуги. Это производство связано в определенную технологическую цепочку. Для приведения в действие всех звеньев этой цепочки на предприятии действует административная система или система управления, в которой весь персонал выполняет функции руководителей и подчиненных. Однако деятельность организации не может осуществляться только на основе технологии или управленческой иерархии. На предприятиях, в организациях действуют люди, а это значит, что при этом они руководствуются какими - то конкретными ценностями, совершают определенные обряды и т.д. В этом смысле каждое предприятие или компания представляет собой культурное пространство. Сама же организационная культура является основой жизнедеятельности любой фирмы, тем, ради чего люди становятся членами организации; тем, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы функционирования компании они разделяют; что по их мнению хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам.

Итак, организационная культура состоит:

во-первых, из базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения в основном связаны с видением окружающей индивида среды и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа и т.д.);

во-вторых, из ценностей, ориентирующих индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Способность же организации создать ключевые ценности, которые объединят усилия всех ее структур, является одним из самых глубоких источников успеха деятельности фирмы. Формирование ключевых ценностей компании имеет своей главной целью создание в окружающей среде и в глазах ее сотрудников предельного образа или "имиджа фирмы".

Организационная культура фирмы включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Отклонение от этих норм сильно влияет на человека как положительно, так и отрицательно. Это связано с организацией работы на рабочем месте, системой материального и морального стимулирования, стилем руководства, системой контроля, одеждой, отношением к особенностям характера. Организационная культура основана прежде всего на культуре власти, роли, поступков и личности. Культура власти определяется профессионализмом руководства и лояльностью подчиненных. Организационная культура поступков базируется на потребностях и интересах человека и общества, на приоритете личного над общественным. Культура роли работника определяется набором служебных инструкций и положений. Все эти аспекты организационной культуры играют важную роль в успехе фирмы, при этом отношения между культурой и результатами работы организации зависят прежде всего от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной фирмой.

Организационную культуру принято подразделять на субъективную и объективную. Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцовых предположений, веры и ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включается ряд элементов "символики": герои организации, мифы, истории о компании и ее лидерах, организационные табу, обряды, восприятие языка общения и лозунгов. Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства, и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Именно это и создает различие между схожими на вид организационными культурами.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили.

Существует множество подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Например, Ф. Харрис и Р. Моран рассматривают организационную культуру на основе десяти характеристик:

осознание себя и своего места в организации. Одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм;

коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, степень ее открытости, а также жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организации);

взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

ценности и нормы, что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу);

вера во что - либо и отношение или расположение к чему - либо (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к агрессии; влияние религии и морали);

процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы, полагаются на интеллект или силу, процедуры информирования работников, подходы к объяснению причин);

трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе, разделение и замещение работы, чистота рабочего места, качество работы, его оценка и вознаграждение, продвижение по работе);

осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников, соблюдение временного распорядка и поощрение за это);

внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика и т.п. подтверждает наличие множества микрокультур);

что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; дотация питания, периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или раздельно).

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры.

Используя совместный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их работе. Люди должны знать реальную миссию компании, это поможет им сформировать понимание их вклада в деятельность фирмы. Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения, когда работники могут как принимать участие в данных процессах, так и оставаться в стороне.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в компании. Коммуницируя и взаимодействуя, ее члены стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут сделать для себя определенные выводы и, быть может, пойти на какие - либо нововведения, если верят, что им удастся провести важные изменения в окружающей среде.

Организационная культура является очень подвижной категорией, зависящей от многих факторов, в том числе и от развития страны, компании. Ее содержание - это ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда, вот почему культура должна быть предметом пристального внимания со стороны руководства.

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру самой организации. В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на организационную культуру сказывается в том случае, если он является сильной личностью, а фирма только создается.

Существуют следующие методы поддержания культуры в организации, при этом они сводятся не только к найму нужных и увольнению ненужных людей:

объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать сотрудникам, что является важным и что ожидается от них.

реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. Глубина и размах подобных ситуаций могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. При этом менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя иные качества организационной культуры.

моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные "культурные" сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других.

критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации включает в себя и систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В том же направлении работает система статусных позиций в компании.

критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит фирма и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в компании культуры.

организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относят стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.

Итак, организационная культура играет важную роль в деятельности любой фирмы, но стать ее главной силой она сможет лишь тогда, когда будет согласована со стратегией компании.

2. Комплексный анализ финансово-экономической деятельности ООО "Лесторг-сервис"

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью "Лесторг-Сервис" функционирует на рынке сравнительно недавно - с конца 2006 года. Основным видом деятельности организации является оптовая торговля промышленными товарами, лесоматериалами, санитарно-техническим оборудованием (ОКВЭД 51.53). В 2007 гг. предприятие занималось оптовыми поставками материалов и оборудования строительным организациям, оказывала услуги по подбору материалов, производству основных расчетов потребности в них, а также подборкой наиболее эффективных и экономичных строительных товаров.

Однако в начале 2008 года собранием учредителей Общества совместно с директором было принято решение о смене основного вида деятельности организации, а также изменении учредительных документов в связи с вступлением еще одного участника в общество. После принятия решения вышла новая редакция Устава ООО "Лесторг-Сервис", в которой были обозначены два учредителя, новый вид деятельности (производство сухих строительных смесей), а также Уставным капиталом в размере в размере 20 000 руб.

Налоговым режимом признан Общий режим налогообложения юридических лиц, в соответствии с который предприятие является плательщиком налога на добавленную стоимость, налога на доходы физических лиц, Единого социального налога, а также налога на прибыль организации.

Бухгалтерский учет ведется автоматизировано с применением лицензионной версии 1С: Базовая версия 8.0.

Для оценки производственно-хозяйственной деятельности необходимо провести анализ изменения в структуре баланса (Приложения А, Б) в 2007-2008 годах (Рисунок 2).

Рисунок 2 - Динамика структуры активов предприятия 2007-2008 годах

На рисунке показана динамика активов предприятия. В 2008 году наблюдается снижение величины оборотных активов предприятия при относительной стабильности показателя внеоборотных активов. Это может свидетельствовать о снижении экономической активности предприятия.

Структура пассива в 2007-2008 годах представлена на рисунке 3.

Таким образом, собственный капитал составляет большую часть пассива организации. Следует отметить значительное снижение величины заемного капитала организации.

Следует отметить общий рост практически всех статей баланса в 2008 году по сравнению с 2007 годом. В 2008 году по сравнению с 2007 годом произошел рост внеоборотных активов предприятия и сокращение оборотных активов, а также произошло сокращение заемного капитала и увеличение собственного, что положительно сказалось на самостоятельности предприятия.

Рисунок 3 - Динамика структуры пассивов предприятия в 2007-2008 годах.

Для оценки финансового состояния предприятия рассчитаем коэффициенты маневренности, платежеспособности, автономии, текущей и абсолютной ликвидности, коэффициент финансовой устойчивости. Для расчетов используем данные финансовой отчетности ООО "Лесторг-Сервис" (Приложения А-Г).

Коэффициент маневренности составил в конце отчетного периода 2007 года 0,7, а в конце отчетного периода 2008 года данная величина составила 0,97. Следовательно, доля собственного капитала предприятия, находящегося в такой форме, которая не позволяет свободно им маневрировать, увеличивая закупки сырья, материалов.

Коэффициент финансовой автономии составил в конце отчетного периода 2007 года 0,27, а в 2008 году 0,37. Стабильный рост данного коэффициента на 0,1% свидетельствует о некотором, хотя и не значительном, увеличении финансовой независимости организации.

Коэффициент оборачиваемости капитала составил в 2008 году 2,269, что на 0,17% ниже показателя аналогичного периода 2007 года.

Коэффициент текущей ликвидности составил в 2008 году 1,58, что на 1,61% выше показателя 2007 года.

(1)

Величина коэффициента восстановления платежеспособности в 2007 году не соответствовала нормативу (>1). Это свидетельствует о том, что организация должна наращивать товарооборот и вести разумную кредитную и финансовую политику, тогда в последующих периодах платежеспособность будет восстановлена. В 2008 году данный коэффициент был выше единицы.

Расчетные показатели сведем в таблицу 2.

Таблица 2 - Анализ коэффициентов финансового состояния ООО "Лесторг-Сервис"

Таким образом, на основании рассчитанных коэффициентов можно сделать вывод о стабильном финансовом состоянии организации. Однако коэффициент финансовой автономии, коэффициент текущей ликвидности не соответствуют нормативу. При сокращении некоторых статей баланса наблюдается некоторое увеличение основных показателей финансового состояния. Возможно, это обусловлено улучшением структуры баланса.

Конечным результатом финансовой деятельности предприятия является прибыль, она представляет собой реализованную часть чистого дохода созданного прибыльным путем.

В хозяйственной практике используются следующие показатели прибыли:

1. Прибыль от реализации = (2)

2. Балансовая прибыль = (3)

3. Чистая прибыль = (4)

Рассчитаем данные показатели для отчетного периода 2007 года:

В 2008 году прибыль от реализации составила 1509 тыс. р., балансовая прибыль 1263 тыс. р., чистая прибыль 1046 тыс. р.

Динамика показателей прибыли ООО "Лесторг-Сервис" представлена на рисунке 4.

Показатель рентабельности характеризует уровень прибыльности (убыточности) производственной деятельности предприятия.

Различают следующие виды рентабельности:

Рентабельность продаж = (5)

Рентабельность производства продукции = (6)

Рентабельность собственного капитала = (7)

Рисунок 4 - Динамика показателей прибыли ООО "Лесторг-Сервис"

Рассчитаем данные коэффициенты для отчетного периода 2007 года:

рентабельность продаж

рентабельность производства продукции =

рентабельность собственного капитала

В 2008 году данные показатели составили:

рентабельность продаж - 41,6%

рентабельность производства продукции - 71,2%

рентабельность собственного капитала - 109%

Наглядно динамика показателей рентабельности представлена на рисунке 5.

Рентабельность производства свидетельствует об эффективности использования оборотных активов в 2007 году на 9,8, а в 2008 году на71,2%.

Рентабельность продаж является качественным показателем и показывает, что доля прибыли в каждом заработанном рубле в 2008 году составила 41,6%, что на 32,64% больше, чем в 2007 году.

Рентабельность собственного капитала свидетельствует об увеличении эффективности использования собственного капитала на 140% в 2008 году по сравнению с аналогичным периодом 2007 года.

Рисунок 5 - Динамика показателей рентабельности предприятия

Повышение уровня рентабельности достигается следующими методами:

повышение оптовых цен вследствие повышения качества продукции;

увеличение объёмов производства за счёт внутрипроизводственных резервов без привлечения дополнительных капитальных вложений:

за счёт улучшения использования и оборотных средств ОПФ.

Таким образом, можно сделать вывод, о высокой рентабельности собственного капитала, которая в 2007 году составила 39%, а в 2008 году увеличилась до 109%. Рентабельность продаж в 2008 выросла по сравнению с 2007 годом с 8, 96% до 41,6%, что говорит о высокой доле прибыли в каждом заработанном рубле.

Рассмотрим структуру и динамику себестоимости на предприятии в сопоставлении с управленческими расходами в 2007-2008гг., которые наглядно представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Структура себестоимости на ООО "Лесторг-Сервис", тыс. руб.

Из данной таблицы видно, что себестоимость на предприятии сокращается, что положительно сказывается на величине прибыли предприятия, динамику которой наглядно можно увидеть на рисунке 6. В 2008 году по сравнению с 2007 годом себестоимость сократилась на 15%.

Проведем анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, а также производительности труда и фонда оплаты труда предприятия. Рассчитанные показатели сведем в таблицы 4 и 5.

Таким образом, из таблицы 5 видно, что коэффициент текучести кадров на ООО "Лесторг-Сервис" не превышает нормы, а коэффициент постоянства кадров стремится к единице. При этом изменения в количественном составе персонала происходит только по собственному желанию работников. Из штатного расписания (Приложение Д) видно, что изменения происходят на должности разнорабочего и грузчика. Выполняемая данными на данных должностях работа является физически тяжелой и, если учитывать специфику продукции производимой на данном предприятии, пыльной, что затрудняет дыхание работников. Данный персонал не обеспечен в должной мере респираторами и спецодеждой.

Рассчитаем показатель производительности труда в 2007 году по формуле:

где Q - объем выпуска продукции, тыс. руб.

Таким образом, из данной таблицы видно, что в 2007 году на одного работника приходилось 4181 рубля, выпускаемой продукции. При этом динамика темпа роста производительности труда в 2008 по сравнению с 2007 годом выше, чем темп роста фонда оплаты труда на 3%.

Таблица 4 - Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами

Показатели			Абс. откл	Отн. откл (08/07)
1. Состояло рабочих на начало года
2. Принято рабочих
3. Выбыло рабочих в том числе: по собственному желанию
4. Состояло рабочих на конец года
5. Среднесписочный состав
6. Число работников состоящих в списочном составе весь год
7. Коэффициент оборота кадров по приему
8. Коэффициент оборота кадров по выбытию
9. Коэффициент постоянства кадров

Качественные показатели использования ресурсов ООО "Лесторг-Сервис" улучшаются за счет повышения эффективности использования трудовых ресурсов (производительность труда работников увеличилась с 4181 тыс. руб. до 4818 тыс. руб.), однако наблюдается существенное замедление оборачиваемости оборотных средств.

Финансовое состояние предприятия характеризуется относительной стабильностью. Однако коэффициент финансовой автономии ООО "Лесторг-Сервис" и коэффициент текущей ликвидности не соответствуют нормативу.

2.2 Управленческий анализ системы управления

На данный момент в структуру ООО “Лесторг-Сервис" составляют следующие подразделения:

отдел менеджмента

финансовый отдел

отдел снабжения

отдел маркетинга.

В состав отдела менеджмента входит директор, его секретарь и начальник отдела кадров.

Директор выполняет определенные функции, регламентированные должностной инструкцией, среди которых руководство в соответствии с действующим законодательством, производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, несение ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, организация работы и эффективного взаимодействия всех структурных подразделений, цехов и производственных единиц, направление их деятельности на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности производимой продукции и другое.

Начальник отдела кадров занимается кадровой политикой предприятия, подбором новых работников на вакантные должности, разработкой должностных инструкций с учетом специфики работы предприятия, ведением производственного табеля учета рабочего времени сотрудников, оформлением сотрудников при приеме на работу, ведением личной карточки работающего, а также следит за соблюдением действующего трудового законодательства.

Главный бухгалтер относится к категории руководителей и представляет финансовым отдел предприятия. Он находится в постоянном контакте непосредственно с директором и всеми службами. В состав его должностных обязанностей входит осуществлением и организация бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, а также контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия, формирование в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетной политики, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости, составление и сдача налоговой отчетности за период, предусмотренный законодательством, осуществлением инвентаризации и другое

Директор по маркетингу занимается координацией деятельности отдела маркетинга и службы сбыта, входящей в него. Обязанности директора по маркетингу следующие:

1. Разработка маркетинговой политики компании на основе анализа потребительских свойств товара и прогнозирования потребительского спроса на продукцию.

2. Обеспечение участия отделов находящихся под непосредственным руководством в соответствии с перспективными и текущими планами закупок и реализации товара.

3. Определение новых рынков сбыта и новых потребителей товара.

4. Подготовка предложений по формирования торговой марки

5. Осуществление процедуры планирования и отчётности отдела сбыта и маркетинга.

Таким образом, вышеуказанная структура предприятия представлена на рисунке 6.

Численность сотрудников ООО "Лестрог-Сервис" невелика. Количество управленческих работников в 2008 г. равно 4: генеральный директор, главный бухгалтер, директор по маркетингу, начальник отдела кадров.

Рисунок 6 - Организационная структура ООО “Лесторг-Сервис"

Проанализируем основные показатели эффективности управления ООО "Лесторг-Сервис" в 2006-2008 годах. Динамика и структура управленческих расходов предприятия представлена в таблице 5.

Анализ данных таблицы позволяет сделать вывод о том, что в рассматриваемый период в структуре управленческих расходов увеличивалась доля расходов на оплату труда, при том что в абсолютном значении расходы на управление ООО "Лестрог-Сервис" уменьшились. Это обусловлено сокращением численности управленческих работников (из штатного расписания удалена должность главного инженера в связи с перепрофилированием производства в 2008 году), переводом главного бухгалтера с постоянной работы на работу по совместительству.

Таблица 5 - Динамика и структура управленческих расходов ООО "Лестрог-Сервис" в 2006-2008 гг.

Снижение затрат на приобретение и амортизацию оборудования для целей управления в 2008 году является следствием того, что в 2006 году предприятие было основано, поэтому техническому оснащению аппарата управления уделялась ключевая роль. Позднее штат сотрудников был укомплектован, технические средства приобретены, программное обеспечение установлено и исправно функционировало, что не требовало дополнительных вложений.

В целом доля заработной платы и социальных отчислений с фонда оплаты труда управленческих работников ООО "Лесторг-Сервис" составила в 2006 году 86%, в 2007 году - 93%, в 2008 году - 99%.

На рисунке 7 наглядно представлена динамика изменения величины полной себестоимости продукции предприятия за последние три года в разрезе себестоимости проданных товаров и управленческих расходов.

Рисунок 7 - Динамика себестоимости на ООО "Лесторг-Сервис"

Таблица 6 - Доля управленческих расходов в выручке

Анализ данных таблицы показывает, что доля управленческих расходов в выручке колеблется на уровне 6-7%, незначительно снизившись в целом за рассматриваемый период. Это свидетельствует об их относительно постоянном характере, зависящем от объемов производства и реализации.

В целях количественного определения эффективности системы управления ООО "Лесторг-Сервис" рассчитаем объем балансовой прибыли на единицу управленческих затрат - экономическую эффективность менеджмента.

Определим значения данного показателя за 2006-2008 годы:

ЭМ 2006 = 115тыс. руб. / 395 тыс. руб. = 0,29 руб. /руб.;

ЭМ 2007 = 59 тыс. руб. / 338 тыс. руб. = 0,17 руб. /руб.;

ЭМ 2008 = 1263 тыс. руб. /234 тыс. руб. = 5,40 руб. /руб.

Результаты сгруппируем в таблицу 7.

Таблица 7 - Экономическая эффективность менеджмента

Анализируя показатели таблицы, можно сделать вывод о повышении эффективности управления в 2008 году, что было обусловлено ростом балансовой прибыли наряду с сокращением управленческих расходов.

Таким образом, система управления ООО "Лесторг-Сервис" характеризуется высокой эффективностью. Однако, снижение объема управленческих расходов, состоящих в основном из затрат на оплату труда менеджеров предприятия, может привести к повышению текучести управленческого персонала предприятия, снижению уровня его заинтересованности в достижении целей деятельности ООО "Лесторг-Сервис" и прочим негативным проявлениям.

2.3 Организационная культура управления предприятием

Малые размеры ООО "Лесторг-Сервис" свидетельствуют о повышенной роли организационной культуры как фактора эффективности системы управления предприятием.

Одним из вариантов проведения исследования организационной культуры является опрос руководства организации. Данный метод был использован на исследуемом предприятии ООО "Лесторг-Сервис". При проведении данного опроса ставились следующие задачи:

получить данные о том, какой информацией об организационной культуре обладает руководство предприятия;

получить объективную информацию об положительных и отрицательных сторонах организационной культуры на данном предприятии;

предложить способы более эффективного управления организационной культурой.

В исследовании в рамках курсовой работы приняло участие восемь человек как из числа управленческого персонала, так и из числа исполнителей. Характерной чертой опроса стало конструктивное, взвешенное отношение руководства к поставленным вопросам, наряду с их уверенностью в полезности и необходимости необычного мероприятия.

Результаты опроса свидетельствуют о том, что руководство фирмы знает о наличии организационной культуры как фактора повышения эффективности системы управления на предприятии, имеет правильное представление о причинах ее возникновения и формирования, а также считает необходимым улучшать ее.

Проведенный в ООО "Лесторг-Сервис" опрос показал, что управление организационной культурой в данной организации имеет следующие положительные стороны:

руководство предприятия считает, что организационная культура может помочь формальной организации в достижении ее целей;

перед тем, как принять какое-либо управленческое решение подавляющее большинство опрошенных просчитывают возможность отрицательного воздействия на других членов коллектива и принимают решения в соответствии с этим;

на предприятии существует клуб руководящих работников, для них проводятся конференции и собрания по различным вопросам. К исполнителям отношение начальства несколько "мягче", чем к управленческому персоналу предприятия.

коллектив ООО "Лесторг-Сервис" считает, что только из-за того что лояльности руководителя "среднего звена" не удалось добиться, нет необходимости его заменять. В практике руководства данной проблемы еще не стояло. Однако, если лояльность руководителя "среднего звена" к своим подчиненным будет мешать деятельности предприятия, руководство организации посчитает нужным заменить его.

коллектив предприятия считает, что перевод сотрудников из одного места работы на другое (как в территориальном, так и в иерархическом масштабе) является одним из методов эффективного управления организационной культурой. Данный метод на предприятии применяется. Так, продавцы периодически выполняют функции главного бухгалтера в его отсутствие по заполнению соответствующей документации, осваивают автоматизированную систему бухгалтерского учета.

Отрицательными сторонами управления организационной культурой в ООО "Лесторг-Сервис" являются:

на исследуемом предприятии никаких общественных мероприятий не проводиться и не планируется. Руководство организации считает, что в этом нет никакой необходимости и будет только отвлекать людей от собственных дел;

для принятия какого-либо решения одни из опрошенных ответили что не привлекают членов организации к обсуждению данных вопросов, другие - привлекают, когда считают это необходимым для себя;

коллектив предприятия считает, что размещение кабинетов не повлияет на поведение членов организации и, соответственно, не применяет данный метод управления на предприятии - весь управленческий персонал, за исключением директора, размещается в одном кабинете;

руководство организации знает естественных лидеров неформальных групп на предприятии, но не применяет никаких методов сотрудничества с ними;

руководство предприятия ООО "Лесторг-Сервис" считает возможным за счет гибкого использования различных каналов передачи информации усилить свое влияние на формирование организационной культуры, однако каналы неформальной передачи информации для влияния на организационную культуру не используются.

К особенностям организационной культуры ООО "Лесторг-Сервис" можно отнести формирование микрогрупп в коллективе, среди которых:

участники и активные пользователи интернет сайтом "Одноклассники";

группа, образованная сотрудницами бухгалтерии и продавцами (примеры неформальных мероприятий - посещение фитнес-зала, совместное проведение праздников, обмен книгами).

Таким образом, в ООО "Лесторг-Сервис" управление организационной культурой не носит регулярного характера, она формируется стихийно в результате неформального взаимодействия сотрудников и коммуникаций по вопросам исполнения должностных обязанностей.

3. Совершенствование организационной культуры ООО "Лесторг-сервис"

3.1 Предложения по совершенствованию организационной культуры

Анализ показал, что в ООО "Лесторг-Сервис" практически отсутствуют элементы неформализованной организационной культуры.

Это не соответствует требованиям новой управленческой парадигмы, ведет к снижению эффективности управления предприятием, снижает уровень заинтересованности работников в достижении конечных целей организации. Для повышения эффективности управления сформулируем основные рекомендации по совершенствованию организационной культуры ООО "Лесторг-Сервис". Обобщим рекомендации в таблице 7.

Таблица 7 - Характеристика атрибутов организационной культуры, рекомендуемых ООО "Лесторг-Сервис"

Атрибуты
1. Ценности и нормы	Руководству необходимо определить приоритеты в отношении мотивации сотрудников. Наблюдаемое в ООО "Лесторг-Сервис" предоставление относительно гибкого графика работы при условии снижения уровня материального стимулирования может привести к увольнению управленческих работников
2. Процесс развития работника и научения	Совершенствование навыков продавцов в использовании автоматизированных программ учета и анализа, участие сотрудников в семинарах, ярмарках и выставках, подписка на специализированную литературу
3. Трудовая этика и мотивирование	Сотрудникам ООО "Лесторг-Сервис" целесообразно порекомендовать уделять больше внимания чистоте рабочего места
4. Осознание себя и своего места в организации	Организация управления на основе командного подхода и широкого делегировании полномочий, где каждый член коллектива имеет право высказать свою точку зрения на проблему организации
5. Коммуникационная система и язык общения	Расширение границ использования устной речи в целях уменьшения документооборота в практике управления
6. Взаимоотношения между людьми	Направленные усилия руководства по формированию конструктивно взаимодействующих неформальных групп с учетом групп, выявленных при анкетировании
7. Вера во что-то и расположение к чему-то	Вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, справедливость и т.д.; отношение к коллегам и клиентам
8. Внешний вид, одежда и представление себя на работе	Учет мнения сотрудников при заказе униформы, соблюдение делового стиля одежды управленческими работниками
9. Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области	Руководству предприятия целесообразно рассмотреть вопрос об организации совместного питания сотрудников в обеденное время в расположенной поблизости столовой
10. Осознание времени, отношение к нему и его использование	Повышение точности соблюдения временного распорядка, мероприятия по борьбе с опозданиями

При разработке мероприятий по формированию организационной культуры ООО "Лесторг-Сервис" планировалось, что в системе управления она будет выполнять следующие функции:

охранная функция. Состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий;

интегрирующая функция. Формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Это облегчает решение кадровых проблем;

регулирующая функция. Поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов;

Подобные документы

Организационная культура в современном менеджменте как фактор управления организацией. Особенности управления корпоративной культурой в национальных моделях менеджмента. Проектирование системы управления организационной культурой в российской организации.

реферат , добавлен 24.08.2010


Характеристика элементов организационной культуры. Анализ моделей организационной культуры и их влияние на эффективность предприятия. Модель организационной культуры территориального управления пгт. Грамотеино, пути повышения эффективности его работы.

курсовая работа , добавлен 23.04.2012


Функции и типы организационной культуры, ее элементы и уровни. Влияние культуры на внутренние процессы, обеспечивающие эффективность функционирования предприятия. Анализ достоинств и недостатков организационной культуры российской государственной службы.

курсовая работа , добавлен 20.11.2013


Сущность и понятие организационной культуры. Ее функции, элементы, особенности формирования и свойства. Современные информационные технологии организационной культуры. Методы ее изменения. Организационная культура и стратегии управления предприятиями.

курсовая работа , добавлен 14.02.2012


Понятие и характеристика организационной культуры в новых условиях хозяйствования. Процесс внешней адаптации и выживания. Проблемы внутренней интеграции. Методы поддержания организационной культуры. Организационная культура предприятия "Кока-Кола".

курсовая работа , добавлен 06.01.2014


Теоретические аспекты, содержание и структура организационной культуры. Особенности влияния культуры на организационную эффективность фирмы. Общая характеристика деятельности ООО ПФ "ТТС-5". Анализ организационной культуры на данном предприятии.

курсовая работа , добавлен 21.10.2011


Субстанциональный аспект организационной культуры. Модели организационной культуры. Современная российская организационная культура: истоки и содержание. Корпоративная культура. Типология организационных культур. Дореволюционная организационная культура.

лекция , добавлен 25.02.2009


Понятие "организационной культуры". Организационная культура и стратегии управления предприятиями. Организационная культура во внешнеэкономическом сотрудничестве. Место и роль организационной культуры в антикризисном управлении предприятием.

курсовая работа , добавлен 12.09.2006


Понятие эффективности и результативности менеджмента, а также факторы, влияющие на них. Социальная ответственность и организационная культура. Показатели экономической эффективности и производительность управления. Проблемы эффективности менеджмента.

курсовая работа , добавлен 09.12.2016


Диагностика экономической культуры предприятия, ее значение. Характеристика моделей и типов организационной культуры предприятия в условиях зарубежной и украинской литературы. Инструментарий оценки организационной культуры, выбор мер и измерений.

Московский Авиационный Институт

(Государственный Технический Университет)

Курсовая работа по дисциплине

“Социальный менеджмент ”

«Организационная культура как фактор эффективного социального управления»

Выполнил студентка:

Гаврилина Е.А.

Руководитель курсовой

работы: Колотовкин А.В.

Серпухов,2009

Введение

Актуальность темы исследования. Сегодня широко используется понятие организационной культуры. И это - отнюдь не «дань моде», а отражение той реальной роли, которую играет организационная культура как системный фактор эффективного менеджмента.

Одной из основных задач, стоящих перед руководителями и менеджерами современной организации, является интеграция всего персонала вокруг ее основных целей и задач. На практике, организационная культура проявляется: в системе ценностей, присущей организации; в общих принципах ведения дела; в традициях организации и особенностях ее жизнедеятельности; в специфических нормах межличностных отношений и кадровой политике; в официальном кредо компании и неформальных убеждениях ее сотрудников; в системе коммуникаций и даже в распространенном в организации «фольклоре». Все эти социокультурные факторы, действие многих из которых внешне не очень заметно, очень существенны для эффективности деятельности организаций.

Внимание к феномену организационной культуры определяется целым рядом причин, из которых наиболее важны интеграция работников, выработка у них чувства преданности делам организации при необходимости постоянных изменений в деятельности корпораций в условиях современного динамичного рынка. В этом плане ныне практически во всех крупных компаниях уделяется повышенное внимание проблемам формирования организационной культуры, внедрения ее ценностей, норм, образцов в сознание и поведение всех сотрудников.

Учет в управленческой деятельности присущей членам организации и, с другой стороны, целенаправленное воздействие на процессы ее формирования и укоренения в сознании персонала рассматривается как один из самых действенных и необходимых видов управления. Об актуальности этого свидетельствует и растущее число публикаций по практическим вопросам внедрения корпоративной культуры.

Проблематика исследований организационной культуры - перспективная, динамично развивающаяся (с точки зрения теории и управленческой практики), но крайне «пестрая» и пока слабо интегрированная область исследования. То есть, современное состояние проблемы организационной культуры отражает ряд ее характерных особенностей: чрезвычайное разнообразие типов, видов, форм организационной культуры,; очень большое количестве подходов к ее изучению; и при этом отсутствие какой-либо единой - обобщающей классификационной схемы, позволяющей упорядочить данные в этой обширной области исследований.

Объектом исследования являются взаимоотношения между работниками шведской компании ИКЕА.

Предметом является организационная культура как фактор эффективного социального управления.

Цель исследования данной темы является изучение организационной культуры и его содержания, обосновании роли в эффективном социальном управлении организацией. Данная цель обусловливает постановку следующих задач: определение понятийного содержания «организационной культуры», трактовка которых производилась различными учеными на разных этапах развития общества и наук; исследование того значения, которое оказывает организационная культура в развитии и функционировании организации; рассмотрение содержания основных компонентов организационной культуры, которые оказывают непосредственное влияние на деятельность организации и позволяют эффективно управлять ею.

Глава 1. Сущность и роль организационной культуры

1.1 Понятие «организационной культуры»

В современной литературе существует довольно много определений понятия организационная культура. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет универсального определения. Возможны лишь разнообразные функциональные описания культурной области, которые всякий раз формулируются в зависимости от конкретных целей исследования, но целостного - сущностного - определения культуры, получившего общепризнанное распространение, нет.

Различными учеными и консультантами уже к середине прошлого века было предложено более ста пятидесяти ее определений, как подсчитали неутомимые исследователи Кробер и Клакхон (Kroeber & Kluckhohn, 1952). С тех пор появилось еще несколько десятков новых. Рассмотрим некоторые из них.

Э. Джакус (1952 г.): “Культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали “своими”.

Д. Элдридж и А. Кромби (1974 г.): “Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей”.

К. Голд (1982 г.): “Корпоративная культура - это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает её от всех других в отрасли”.

М. Пакановский и Н.О. Доннел-Тружиллио (1982 г.): “Организационная культура - это не просто одна из составляющих проблемы, это сама проблема в целом. На наш взгляд, культура - это не то, что организация имеет, а то, чем она является”.

В. Сате (1982 г.): “Культура представляет собой набор важных установок (часто не формулируемых), разделяемых членами того или иного общества”.

Э. Шайн (1985 г.): “Организационная культура - это комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем”.

Г. Морган (1986 г.): “Культура” в метафорическом смысле - это один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло”.

К. Шольц (1987 г.): “Корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения”.

Д. Дреннан (1992 г.): “Культура организации - это всё то, что для последней типично: её характерные черты, превалирующие отношения, сформировавшиеся образцы принятых норм поведения”.

П. Добсон, А. Уильямс, М. Уолтерс (1993 г.): “Культура - это общие для всех и относительно устойчивые убеждения, отношения и ценности, существующие внутри организации”.

Э. Браун (1995 г.): “Организационная культура - это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющей тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации”.

Удачными определениями организационной культуры за последние 10-15 лет следует признать такие:

Хиггинс-МакАллистер: Набор разделяемых ценностей, норм и практик, отличающий одну организацию от другой. (Higgins, McAllister, 2006)

Шэйн: Убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации. (Schein, 1996)

Камерон-Куинн: Социальный клей, удерживающий организацию вместе, – то, «как у нас это здесь принято». (Cameron, Quinn, 1999, Cameron, 2004) Последнее неформальное определение принадлежит современным американским исследователям, чьи работы заслуженно получили широкую известность (есть русский перевод их книги 1999 года – «Диагностика и изменение организационной культуры», Питер, 2001).

Используя то общее, что присуще многим определениям, можно понимать организационную культуру следующим образом.

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через “символические” средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

1.2 Значение организационной культуры

Социальное управление и организационная культура взаимосвязаны и взаимообусловлены. При этом управление не только соответствует культуре организации, сильно зависит от нее, но и оказывает влияние на формирование и культуры к новой стратегии. Поэтому менеджеры должны уметь управлять культурой своей организации. Организационная культура - это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась из также сравнительно новой области знаний - организационного управления, которое изучает общие подходы, законы и закономерности в управлении большими и сложными системами.

Основная цель организационной культуры, как явления, - помочь более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. А это в свою очередь приведет к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом. Ведь сплоченный, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой механизм, коллектив, принесет гораздо больше пользы, чем «сообщество рядов разброда и шатания», к примеру. А эффективность бизнеса организации является важнейшим показателем, вне всякого сомнения, что влияние на нее организационной культуры, огромно.

Организационная культура в развитых экономических странах из явления единичного в практике предпринимательской деятельности становится массовым, приобретает черты хорошо скоординированной и приоритетной стратегии деятельности, становится все более значимой наряду с такими факторами, как производственные мощности, технологии, персонал и т.д. Предприятия, уделяющие значительное внимание вопросам формирования и поддержания организационной культуры, добиваются несоизмеримо большего (в том числе и в плане доходности), чем те, кто не придает вопросам организационной культуры должного значения.

Многие западные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветание фирмы зависит от уровня сплоченности коллектива, его заинтересованности в общем успехе, от которого в немалой степени зависит их материальное благополучие. Пожалуй, трудно найти компанию, которая не хотела бы обладать хорошо развитой организационной культурой. Только такая культура способна создать то «социально-экономическое поле», которое обеспечит наивысшую производительность, успешность компании и приверженность ей ее сотрудников.

Сейчас и в России наблюдается значительное усиление интереса к вопросам организационной культуры не только со стороны ученных и исследователей, но и со стороны основателей бизнеса и руководителей компаний, что следует отнести к одним из позитивных моментов нашего времени. Но все же, число руководителей, которые осознанно подходят к формированию организационной культуры в сравнении с западными странами, в России пока еще мало. Соотношение осознанно и неосознанно сформированной культуры в наших компаниях примерно 20% к 80%, в западных - 70% к 30%, восточных - 90% к 10%. С одной стороны, это может быть связано с относительной молодостью российского бизнеса, с другой стороны, есть объективные трудности, с которыми сталкиваются руководители российских организаций.

Дальновидные руководители рассматривают организационную культуру как мощный фактор и инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников предприятия на общие цели и ценностные установки, мобилизовывать инициативу коллектива, обеспечивать преданность делу, облегчать общение и достигать взаимопонимания. Главной задачей предпринимательских структур является формирование такой организационной культуры, которая максимально будет способствовать успешной, деятельности предприятия.

Культура объединяет все виды деятельности и все взаимоотношения внутри фирмы, делая коллектив сплоченным и производительным. Она создает внешний образ организации, формирует ее имидж, определяет характер взаимоотношений с поставщиками, клиентами и партнерами. Культура помогает концентрировать усилия на главных стратегических направлениях, определяемых в соответствии с основным предназначением компании - ее миссией.

Концепция культуры будет особенно полезной в том случае, если она позволит нам лучше понять те аспекты жизни организаций, которые представляются нам таинственными и запутанными.

В настоящее время организационная культура рассматривается в качестве главного механизма обеспечивающего практическое повышение эффективности работы организации. Она важна для любой организации, поскольку управляя ею можно влиять на:

Мотивацию сотрудников;

Привлекательность фирмы как работодателя, что отражается на текучести кадров;

Нравственность каждого сотрудника, его деловую репутацию;

Производительность и эффективность трудовой деятельности;

Качество работы сотрудников;

Характер личностных и производственных отношений в организации;

Отношения служащих к работе;

Творческий потенциал служащих.

Но однако одного желания мало. Культурой нужно заниматься не менее серьезно, чем другими аспектами деятельности компании. При этом необходимо уметь грамотно осуществлять диагностику культуры, определять направление ее движения, анализировать факторы, оказывающие на нее наибольшее воздействие, осуществлять корректировку тех или иных элементов и параметров культуры. Менеджеры, пытающиеся как-то изменить культуру поведения подчиненных, часто сталкиваются с крайне упорным сопротивлением этим изменениям, которое невозможно объяснить разумными причинами. При этом происходят столкновения между отдельными подразделениями организации, возникают проблемы коммуникации как между отдельными работниками, так и между различными группами внутри организации. Поэтому надо умело и грамотно подходить к процессу формирования культуры.

Что дает организационная культура? Необходимость и важность организационной культуры определяется тем, что, с одной стороны, человеку, воспринявшему (изучив и согласившись) организационную культуру, легче ориентироваться в ситуации, строить отношения, формировать ожидания в связи со своей деятельностью. С другой стороны, высокий уровень организационной культуры дает возможность руководить деятельностью людей, в большей степени, через ценности, традиции, убеждения, чем путем прямого воздействия на них. Сильная культура позволяет быстро принимать решения, помогает понимать цели и задачи предприятия, задает стандарты качества, определяет критерии оценки и самооценки деятельности, способствует выстраиванию деловых и конструктивных отношений. В слабых культурах отсутствуют четко выраженные ценности и понимание того, что приводит к успеху.

Организационная культура как инструмент управления, то есть то, с помощью чего руководители имеют возможность создать более эффективную организацию. С точки зрения указанного подхода, под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей. Данный подход акцентирует внимание на том, как осуществляя управление различными аспектами культуры (ценностные ориентации, убеждения, нормы, технологии, взаимоотношения с потребителями), можно повысить эффективность деятельности организации.

Вывод: организационная культура - это набор наиболее важных норм, ценностей, убеждений, которые задают людям ориентиры их поведения и действий в организации для осуществления наиболее эффективного социального управления и успешной деятельности всей организации.

Организационная культура, весьма сложный параметр организации, сильнее всего влияет на организационную эффективность, поэтому средством достижения максимальной эффективности является понимание и управление организационной культурой со стороны менеджеров. Задачами менеджера являются нахождение рычага: факторов, мотивов и доводов, способных убедить людей в необходимости целесообразности изменений, а затем разработка методов адаптации сотрудников к изменениям, выражающихся в обучении, повышении их квалификации, кадровых перестановках и т. д.

Организационная культура отражает большую часть явлений социальной и материальной жизни коллектива, доминирующие моральные нормы и ценности, кодекс поведения. Задачами руководящего состава фирмы являются формирование, анализ, управление и поддержание наиболее способствующей эффективности деятельности корпоративной культуры

Итак, организационная культура охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива, а именно: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы .

2.1 Ценности

Ядром организационной культуры, несомненно, являются ценности, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

Ценности обеспечивают сохранение целостности социальной системы (организации), в силу того, что в ценностях выражается особая значимость определённых материальных и духовных благ для существования и развития системы. С точки зрения управления персоналом организации важны как ценности-цели, отражающие стратегические цели существования организации, так и ценности-средства, т. е. те ценные для данной организации качества персонала (например, дисциплинированность, честность, инициативность) и характеристики внутренней среды (например, командный дух), которые позволяют достигнуть ценности-цели.

Ценности-цели выражаются в миссии организации и являются важнейшим элементом организационной культуры. Они формируются, как правило, на начальном этапе образования организации под непосредственным влиянием руководителя (непосредственно руководителем, с учетом его способностей, уровня компетентности, стиля руководства и даже его характера). Миссия в качестве ценности-цели дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия, что в свою очередь способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации. Ценности-цели способствуют формированию единства внутри организации и созданию корпоративного духа. Доведенные до сознания сотрудников ценности-цели ориентируют их в неопределенной ситуации, создают возможность для более эффективного управления организацией, так как они обеспечивают непротиворечивость набора целей, обогащают деятельность работника.

Ценности-средства (ценности, позволяющие достигать цели организации, например, качества персонала, принципы работы организации) могут как целенаправленно внедряться в организацию, так и образовываться (формироваться) стихийно – на основе опыта трудового коллектива или случайно, по стечению обстоятельств. Содержание ценностей-средств, а также принятие и непринятие их членами организации может существенным образом влиять на достижение целей организации. То есть ценности-цели должны быть согласованы с ценностями-средствами.

На некоторых предприятиях важные для всей организации ценности-цели, которые обычно отражаются в миссии, вообще отсутствуют, на других известны только высшему руководству. Эти предприятия либо достигают узкие цели – обогащения руководства либо руководители не понимают, какой мощной объединяющей силой они пренебрегают, не информируя персонал о стратегическом направлении деятельности.

Рассматривая культуры современных российских предприятий можно отметить, что до недавнего времени они не имели общей направляющей идеи, отражающей стратегические цели – миссии. Идеи могут витать в воздухе и не быть оформлены в официальных документах, но постепенно, в развивающихся предприятиях появляется осознание чего-то общего и важного, что объединяет простых работников и руководство. Эти идеи обычно высказывают на разных уровнях и руководители, и простые работники независимо друг от друга, и они выполняют объединяющую функцию. Такая ценность-цель становится основой организационной культуры предприятия, если её развивают и внедряют в сознание работников в комплексе с другими элементами.

Ценности-средства также постепенно формируются у персонала российских предприятий, например раньше не считалось плохим поступком что-нибудь унести с предприятия, теперь за этим стали строго следить и наказывать, вплоть до увольнения. Конечно, сразу сознание работников не переделать, но главное – делать шаги в этом направлении. Необходимо поощрять дисциплинированность, честность, ответственное отношение к выполнению своей работы, собранность и наказывать проявление негативных сторон характера, например, лености, агрессивности (она способствует возникновению конфликтов и нарушает групповую сплоченность, возникают отрицательные эмоции и ассоциации, пропадает желание приходить на работу, и нервозная обстановка нарушает нормальный трудовой ритм).

Ценности – это относительно общие убеждения, которые определяют, что правильно и что неправильно, и устанавливают общие предпочтения людей. Ценности могут быть позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение стратегических целей организации, но могут быть и негативными, которые отрицательно влияют на эффективность организации в целом.

Когда говорят о культуре предприятия, обычно имеют в виду положительную направленность её ценностей, которые способствуют функционированию и развитию предприятия. Чем больше положительных ценностей (для руководства) и чем сильнее им привержены сотрудники организации, тем более положительное влияние культура будет оказывать на производственно-хозяйственную деятельность предприятия.

Позитивные ценности, выраженные следующими высказываниями:

Работа может быть выполнена на «отлично»;

В споре рождается истина;

Интересы потребителя превыше всего;

Успех компании – это мой успех;

Настрой на взаимопомощь и поддержание хороших отношений с коллегами;

Не конкуренция, а сотрудничество в работе на общую цель.

Негативные ценности, выраженные следующими высказываниями:

Начальству доверять нельзя, доверять можно только друзьям;

Ты начальник – я дурак, я начальник – ты дурак;

Не высовывайся;

Хорошо работать – это не самое главное в жизни;

Покупатели (клиенты) – это случайные люди, и они только добавляют неудобства и мешают нашей работе;

Всей работы не переделать.

Ценности можно также разделить на индивидуальные и организационные, однако они во многом совпадают, но есть и такие, которые относятся исключительно либо к одной группе, либо к другой. Например, такие как «благополучие», «безопасность», «инициатива», «качество», «независимость» могут относиться к обеим группам, а такие как «семья», «предсказуемость», «работа», «авторитетность» относятся к индивидуальным, а «взаимозаменяемость», «гибкость», «изменение» связаны с организацией. Каждый вкладывает свой смысл в название ценности. Ниже предложена интерпретация некоторых ценностей.

Безопасность – может выражаться и в стремлении сохранить коммерческую тайну, и в заботе о сохранении организации, и в обеспечении не вредных и не опасных условий труда.

Благополучие – нацеленность на материальное благополучие, как условие реализации потребностей человека, его семьи, общности, в рамках которой он живёт.

Власть – обладание властью позволяет достигать целей своих и организационных, повышает значимость в глазах окружающих, возвышает над другими людьми, позволяет ощутить определённые чувства, оказывать влияние на людей, побуждать их к целенаправленной деятельности, наделяет человека определёнными правами и налагает ответственность за результаты деятельности подвластных ему людей.

Взаимозаменяемость – ценность, позволяющая организации гибко реагировать на неожиданные изменения в окружающей среде и внештатные ситуации в самой организации.

Гармония – ориентация на соответствие различных аспектов, сторон жизнедеятельности организации независимо от того эффективны ли данные явления или нет, главное не нарушать равновесие, гармоничность отношений.

Гибкость – нацеленность на гибкость побуждает работников к эффективному взаимодействию, совместным поискам оптимального решения проблемы, приемлемых для представителей различных служб способов реализации намеченных целей, своевременное реагирование на изменения окружающей среды (особенно актуальна в нестабильной внешней среде).

Дисциплина – ориентирует на соблюдение норм, регулирующих поведение сотрудников в организации, способствует достижению целей организации, чёткой организации трудового процесса, согласованности деятельности различных подразделений.

Законность – отсутствие ориентации на законность как со стороны руководителей, так и со стороны подчинённых, ставит их в зависимое, уязвимое положение, усложняет отношения, делает ситуацию более неопределённой.

Изменение – воспитание в сотрудниках нацеленности на изменения позволяет избежать некоторых негативных явлений (сопротивление изменениям, боязнь неопределённости, консерватизм в принятии решений, избегание риска), а также побудить работников к инновационной деятельности, повышению квалификации и обучению, способствует ускорению процесса трудовой адаптации, освоению новых технологий и техники.

Инициатива – внедрение данной ценности формирует активную жизненную позицию работника, способствует развитию организации, свидетельствует о благоприятном социально-психологическом климате.

Карьера – данная ценность способствует стремлению повышать квалификацию, проявлять инициативу; поиску возможности отличиться, выделиться; если сочетается с нравственными ориентирами, то способствует развитию организации.

Коллектив как ценность характеризует приверженность сотрудника данному коллективу, готовность многим пожертвовать ради процветания коллектива и членства в нём. Сотрудник чувствует себя защищённым, уверенным в себе, участвуя в деятельности коллектива, он боится оказаться вне его. Ориентация на коллектив свидетельствует о том, что человек идентифицирует себя с данным, как правило, сплочённым, коллективом.

Тем не менее, не все организационные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личностными ценностями. Осознания той или иной ценности и положительного отношения к ней явно недостаточно. Более того, это даже не всегда необходимо. Действительно необходимым условием этой трансформации является практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию этой ценности.

Только ежедневно действуя в соответствии с организационными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.

Все ценности организации представляют собой иерархическую систему, т. е. они не просто являются набором соответствующих друг другу ценностей, но среди них можно выделить основные и сопутствующие ценности. Содержание организационной культуры определяется теми ценностями, которые составляют основу организационной культуры. Определённый набор связанных между собой ценностей характерен для культур конкретной организации и соответствует стилю руководства, организационной структуре, стратегии, системе контроля.

Американские социологи Томас Питерс и Роберт Уотерман, авторы книги «В поисках эффективного управления. (Опыт лучших компаний)», на основании обследований таких компаний как IBM, Boeing, Dana, McDonald"s, Behtel и других, пришли к выводу, что преуспевающие фирмы отличаются прочной ориентацией на ценности.

Нормы организационной культуры - общепринятые стандарты индивидуального и группового поведения, признаваемые приемлемыми в данной организации, сложившиеся с течением времени в результате взаимодействия ее членов. Нормы определяют отношение к явлениям, важным для организации, отношение к работе в целом. Понимание норм организационной культуры формируется разделяемыми установками, ценностями и ожиданиями. Чем в большей степени человек ценит свою принадлежность к той или иной организации, тем в большей степени его поведение будет совпадать с ее нормами. Во многих случаях нормы организационной культуры вообще не объявляются и не регламентируются организацией, но каким-то образом становятся известными всем ее членам. Они могут доводиться в устной или, реже, в письменной форме.

Восприятие норм организационной культуры членами группы часто бывает неодинаковым. Это может привести к возникновению противоречий во взаимодействии и общении. Нормы могут быть разными (чаще всего так и бывает) для всех сотрудников либо только для отдельных лиц. Они призваны подсказать членам организации, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им.

Нормы организационной культуры. могут иметь положительный и отрицательный характер. Положительными нормами организационной культуры считаются те, которые поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Это те нормы, которые поощряют усердие работников, их преданность организации, заботу о качестве продукции или заботу об удовлетворении покупателя. Отрицательные нормы организационной культуры имеют противоположный эффект: они поощряют такое поведение, которое не способствует достижению целей организации. Примером отрицательных норм организационной культуры могут служить такие, которые поощряют неконструктивную критику компании, взятки, вымогательство, подарки, различные подношения, конфликты на почве личных интересов, раскрытие секретов компании, кражи, прогулы, низкий уровень производительности труда и т.п.

Нормы поведения – требования, которые общество предъявляет своим членам, и с помощью которых общество регулирует, а также направляет, контролирует и оценивают их поведение. Принимая и реализуя в своём поведении определённую систему норм и связанных с ними ценностей, человек оказывается включённым в группу лиц, разделяющих, принимающих и реализующих данную систему ценностей. Например, высказывать прямо свои претензии и мысли не принято в организации, работники боятся наказания (возможно, неявного, косвенного). В результате такого поведения руководство не знает истинного положения дел, настроения персонала, нужды и проблемы основных работников организации.

Для нас наибольший интерес представляют нормы, признаваемые членами организации, которые в какой-то степени поддаются их влиянию. Эти нормы описывают ситуацию или обстоятельства, в которых выполняются определенные правила. Они включают ожидания того, что люди думают, чувствуют или делают в данной ситуации. Большинство норм, регламентирующих организационное поведение, внедряются через санкции, применяемые руководством или другими членами организации, и/или через интериоризацию (внутреннее усвоение, принятие) правил.

Функции норм: нормы регламентируют собственное поведение человека и поведение других, избавляя от необходимости всякий раз решать типовую задачу и, позволяя предсказать поведение другого, облегчают координацию совместных действий. Соблюдение норм позволяет не совершать типовые для данной ситуации ошибки. И, наконец, они содержат предписывающие, соответственно, мотивирующие элементы.

Основным механизмом усвоения ценностей и норм является демонстрация их значимости со стороны высшего руководства организации, оформление их в различных нормативных документах, согласованность принципов кадровой политики с принятыми и желанными ценностями и нормами. Разработку принципов, элементов и мероприятий по внедрению организационной культуры необходимо осуществлять совместно с руководством предприятия, которое должно определять основные характеристики желаемой организационной культуры. Этот процесс на российских предприятиях только начинается и часто не определены отделы и службы, которые должны этим заниматься (обычно изучение, формирование и развитие организационной культуры становится функцией службы персонала).

2.3 Мировоззрение

Мировоззрение - представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. И для понимания чьего-либо мировоззрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь человеку эксплицировать базовые координаты его видения мира.

Значительные трудности возникают при организации совместных предприятий, где сотрудниками являются носители мировоззрений, имеющих значительные различия. В таком случае имеется объективная почва для значительных противоречий и конфликтов среди сотрудников организации и необходимы значительные дополнительные усилия для согласования мировоззрений членов такой команды. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей не удастся. Единственное, чего можно достигнуть - это нового уровня взаимопонимания и принятия позиций представителей другой культуры. Если же специальной работы по согласованию мировоззрений не проведено, членам такой команды не остается ничего, кроме опоры на этнические предубеждения.

Мировоззрение почти не наблюдаемо в том смысле, что не каждый человек в состоянии сформулировать основные постулаты, которые приводят в действие его поведение. И чтобы понять мировоззрение подчас требуются многочасовые беседы, в которых человека расспрашивают о мотивах его тех иных поступков. С психологической точки зрения часто проще воспользоваться не объяснением человеком собственных поступков, а просьбой объяснить почему, так или иначе поступил другой человек или беседой о каком-либо местном герое. Из последней беседы можно получить информацию о критериях успеха, культивируемых в данной социальной среде.

2.4 Стиль поведения

Существенным элементом, обеспечивающим управление организационной культурой, является эмоциональный информационно-исторический фон. Он, по сути, является наиболее сложным инструментом воздействия на организационную культуру. В задачу субъекта управления организационной культурой (менеджеров и консультантов) входит разработка и распространение среди сотрудников организации культурных форм, несущих в себе определенные идеи и убеждения. Посредством культурных форм руководство может осуществлять механизм культивации новых и/или поддержание (сохранение) старых идеологических образцов. Эмоциональный информационно-исторический фон существует в определенных объективно существующих формах организационной культуры. Культурные формы подразделяются на четыре основные категории: символы, язык, повествование и обычаи.

Символ – служит условным знаком какого-то понятия, явления, идеи, наиболее простая и в то же время наиболее часто встречающаяся категория культурных форм. Смысл символа отличается неисчерпаемой многозначностью, что позволяет придавать новое значение существующим символам в зависимости от формируемых ценностей. Символы различаются по степени своей значимости и по роли, которую они играют в выражении идеологических образцов. Существуют так называемые ключевые символы, выражающие содержание организационной культуры «в относительно чистом виде». Ключевые символы в свою очередь подразделяются на две основные группы. Символы, отражающие особенности образа (или внешнего имиджа) организации. Символы, направленные на выражение идеологии внутренних отношений. Символы – это объекты, с которыми компания хочет ассоциироваться в глазах окружающих. К символам можно отнести такие атрибуты, как название компании, архитектура и размеры здания головного офиса, его местоположение и внутренний интерьер, наличие специальных парковочных мест для сотрудников, автомобили и самолеты, принадлежащие компании, и т.д.

Язык – система звуков, письменных знаков или жестов, используемая членами организации как средство межличностного общения, в ходе которого индивиды обмениваются между собой различными представлениями, идеями, интересами, чувствами и установками (основа взаимодействия между индивидами). Однако всякий обмен информацией между индивидами возможен лишь в том случае, если знаки и, главное, закрепленные за ними значения известны всем участникам коммуникативного процесса. Любая организация обладает собственным, характерным для нее языком, освоение которого является необходимым условием социализации и успешного функционирования индивидов. Организация вырабатывает множество языковых форм, отражающих особенности свойственных ей идеологий и способствующих формированию определенного культурного образца (имиджа) данной организации: метафоры, пословицы и песни или гимны. В процессе межличностного общения члены организации используют также такие языковые формы, как жаргон, сленг и жесты, выражающие характерные для их культуры значения. Широкое распространение в современных организациях получают сплетни и слухи.

В каждой компании существует свой специфический уникальный язык общения. И как в любой стране национальный язык лучше всего понимают коренные жители, так язык организации лучше всего понимают ее сотрудники. Употребление в разговоре «фирменных» профессиональных оборотов свидетельствует о принадлежности говорящего к конкретной фирме. Язык организации формируется на основе определенного жаргона, сленга, жестикуляции, сигналов, знаков, широко использует метафоры, шутки, юмор. Все это позволяет сотрудникам организации четко доносить специфическую информацию до своих коллег по работе. В одной фразе может быть отражена идеология компании, базирующаяся на ее ценностях.

Ритуалы - это продуманные, спланированные театрализованные действия, объединяющие различные формы проявления культуры в одно событие. Ритуалы и обряды рассчитаны на зрителей.

Церемонии – это системы, объединяющие несколько ритуалов, связанных с определенным событием. Так же как мифы и символы, ритуалы и церемонии играют важную роль в формировании организационной культуры. К ритуалам, характерным для любой организации, можно отнести ритуал утверждения в должности, ритуал понижения в должности или увольнения, ритуал разрешения конфликтов, ритуал вовлечения и др .

Манера одеваться, стиль одежды является непременным атрибутом организационной культуры. Именно этому элементу организационной культуры уделяется большое внимание со стороны специалистов. Большинство организаций, добившихся успехов в своем деле, имеют униформу либо особые знаки принадлежности к ней.

2.5 Социально-психологический климат

Социально-психологический климат – это устойчивая система внутренних связей группы, проявляющаяся в эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах деятельности. Это социально психологическое состояние коллектива, характер ценностных ориентаций, межличностных отношений, взаимных ожиданий.

По своему значению социально-психологический климат близок к понятию сплоченности коллектива, под которым понимается степень эмоциональной приемлемости, удовлетворенности отношениями между членами группы. Сплоченность коллектива складывается на основе близости представлений работников по существенным вопросам жизнедеятельности их коллектива.

Важнейшей проблемой в изучении социально-психологического климата является выявление факторов, которые его формируют. Наиболее важными факторами, определяющими уровень психологического климата производственного коллектива являются личность руководителя и система подбора и расстановки административных кадров.. На него оказывают влияние и личностные качества руководителя, стиль и методы руководства, авторитет руководителя, а также индивидуальные особенности членов коллектива.

Руководитель оказывает влияние практически на все факторы, определяющие социально-психологический климат. От него зависят подбор кадров, поощрение и наказание членов коллектива, продвижение их по службе, организация труда работников. Многое зависит от его стиля руководства.

Социально-психологический климат может быть благоприятным и неблагоприятным в зависимости от того, как он влияет на общую работоспособность коллектива.

Благоприятный социально-психологический климат характеризуется следующим:

Ценности и отношения в коллективе соответствуют в основном ценностям и задачам общества, т. е. социально одобряются и одновременно соответствуют ценностям и задачам организации;

У членов коллектива достаточно развита потребность в труде на благо общества как сфере самоактуализации личности;

Развито творческое отношение к труду, поощряется инициатива;

В межличностных отношениях господствует взаимное доверие и уважение друг к другу;

Групповая деятельность эффективна, коллектив характеризуется высоким уровнем сплоченности;

Существует достаточная взаимовыручка и взаимная ответственность.

Неблагоприятный, нездоровый социально-психологический климат характеризуется следующим:

Преобладание рвачества (побольше взять от общества, поменьше дать);

Неуважение к товарищам;

Подавление творчества, инициативы;

Равнодушие и черствость в общении;

Склоки, сплетни, подсиживание;

Невозможность привести в действие групповой потенциал;

Падение результативности;

Взаимное укрывательство, «круговая порука».

Изучение состояния социально-психологического климата поможет оценить, какое влияние оказывает организационная культура на деятельность предприятия – положительное или отрицательное.

В целом организационная культура может и должна стать решающим фактором организационных перемен. Благодаря организационной культуре можно уменьшить степень коллективной неопределенности, упростить общую для всех сотрудников систему интерпретации, создать общественный порядок, внести ясность в ожидания членов коллектива, обеспечить целостность за счет ключевых ценностей и норм, воспринимаемых всеми, создать чувство причастности каждого к организации, сформировать преданность общему делу, видение будущего, давая тем самым заряд энергии для движения вперед.

Вывод: рассмотрев содержание организационной культуры можно сказать, что в совокупности эти компоненты позволяют повысить эффективность социального управления, достичь эффективности труда и извлечь выгоду от обладания интеллектуальной собственностью.

Глава 3. Пример организации с «сильной» организационной культурой

3.1 Организационная культура шведской компании ИКЕА

Один из наиболее ярких примеров компании с сильной организационной культурой - ИКЕА. Компания старается не только внедрить такие ценности как самокритика, скромность, постоянная работа над собой на уровне корпорации, но и донести их до потребителей. Ключевая фигура в корпоративной истории компании – ее основатель Ингвар Кампрад. И даже оставив в 1986 году пост президента группы компаний ИКЕА, он по сей день продолжает работать в качестве старшего советника.

Формирование организационной культуры – длительный и сложный процесс, проходящий в несколько этапов, причем этапы построения культуры, их содержание и хронология определяются контекстом развития каждой отдельно взятой компании. В данном случае, рассмотрим как формировалась и на чем была основана организационная культура компании ИКЕА, которая в дальнейшем счете стала примером эффективного управления людьми во всем мире.

Руководство глобальной компании придерживается мнения, что сохранение и развитие сильной организационной культуры ИКЕА – один из ключевых факторов, обеспечивающих успех концепции ИКЕА в настоящем и будущем. Именно поэтому каждый новый сотрудник, приходя в компанию, в течение нескольких первых дней «погружается» в культуру ИКЕА. Наряду со своими правами и обязанностями, введением в технику безопасности он знакомится с традициями, миссией, ценностями компании, узнает о деятельности ИКЕА по охране окружающей среды и о том, как он сам может принять участие в решении экологических вопросов – например, сортируя мусор или экономя электричество и воду в процессе работы.

Культура ИКЕА рождалась в процессе развития и становления компании под влиянием сильной личности ее основателя – Ингвара Кампрада. Первый этап - определение миссии компании: ценностные ориентации, внутренняя мораль и философия, определение основных базовых ценностей. К этому этапу относятся как реальные, так и декларируемые ценности. На данном этапе важно донести до сотрудников компании, что именно они являются носителями этой культуры. Для этого и практикуются тактика «погружения» новых сотрудников в организационную культуру компании, как было описано ранее. Исследования показали, что люди, работающие в ИКЕА, верят, что трудятся для повышения уровня жизни общества. Поэтому они любят работать для ИКЕА. Они верят, что своей работой помогают улучшать мир. Их бизнес-философия основана на процессе демократизации, главным лозунгом которого является: «Изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей».

В «Заповедях мебельному дилеру» Кампрад изложил цели и морально-деловые принципы компании. Стилистика данного труда напоминает религиозно-назидательный трактат. («Заповеди мебельному дилеру» - небольшое эссе, написанное Кампрадом в 1976 году, стало для сотрудников IKEA своеобразным Евангелием - настольной книгой, духовным наставлением, неукоснительно соблюдаемым по сей день.) «Заповеди» раскрывают сущность Ингвара Кампрада - идеалиста с железной волей к победе. К примеру, один из постулатов гласит: «расточительность в ресурсах есть смертный грех».

Поэтому культура IKEA базируется на таких ценностях как простота, скромность и контроль за издержками. Менеджеры компании, включая высшее руководство, никогда не летают первым классом и не останавливаются в дорогих отелях. А вот некоторые из 31 принципа руководства фирмы «ИКЕА»:

Мотивировать сотрудников и давать им возможность двигаться вперед;

Удовлетворение выполненной работой – лучшее снотворное;

Большую часть задуманного еще предстоит выполнить – это чудесное будущее!

Позитивно настроенные люди всегда побеждают;

Победа еще не означает чье-то поражение;

Бюрократизм мешает быстрому и четкому решению проблем;

Делать ошибки – привилегия решительных людей;

Нерешительность значит больше статистики, больше проверок, больше

совещаний, больше бюрократии, больше рутины;

Простота – это хорошо. Сложные правила могут парализовать;

Ни один метод не может быть эффективнее, чем хороший пример.

В шведской компании IKEA на работу стараются принимать только тех, чьи интересы и ценности совпадают с ценностями компании. Правда, здесь есть и своя сложность, ведь найти людей, которые полностью разделяли бы интересы компании и были готовы долго в ней работать, довольно трудно. Впрочем, судя по тому, с какой скоростью открываются магазины IKEA и в России, такие люди все же находятся. А применение этого принципа позволяет без особых трудностей создавать спокойную, дружескую обстановку в коллективе, который превыше всего ценит людей и командный дух. Для того, кто занимает руководящую позицию,

Крайне важно побуждать и развивать своих сотрудников. коллективный дух: хорошая вещь, но он требует ответственного отношения к своим обязанностям со стороны всех участников. Подобно капитану, ты принимаешь решение, посовещавшись предварительно со своей командой. После этого нет времени на обсуждения. Бери пример с футбольной команды!

На втором этапе, исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации. К ним относятся: деловая этика при общении между сотрудниками и с клиентами, установление норм, регулирующих неформальные отношения внутри организации, и выработка оценок, устанавливающих, что в поведении желательно, а что нет.

Как правило, на этом этапе формируется отношение руководства к атмосфере в коллективе, например, решается, как будут обращаться друг к другу коллеги – на «ты» или на «вы», определяется политика внесений предложений.

В ИКЕА у генерального директора нет своего отдельного офиса, как нет его ни у кого в компании – такова политика компании. Например, основатель IKEA Ингвар Кампрад всегда покупает самые дешевые билеты на самолет и того же требует от подчиненных: корпоративный кодекс компании рекомендует топ-менеджерам перемещаться по воздуху в экономическом классе.

К тому же в компании полностью отсутствуют бюрократия при общении с руководством и страх сотрудника перед наказанием: все общаются друг с другом на равных, невзирая на занимаемые должности и возраст. Более опытный коллега всегда готов помочь менее опытному, менеджер ответит на любой вопрос, поможет разобраться в любой ситуации. Каждого нового сотрудника окружают особым вниманием и заботой. Помогут, ответят, разъяснят - и никакой нервотрепки. Желание брать на себя ответственность и умение делегировать ее являются важнейшими качествами для любого сотрудника ИКЕА. «Скромность и сила воли составляют основу нашего мировоззрения, а простота помогает нам в осуществлении задуманного. В это понятие мы включаем естественность, эффективность и здравый смысл. И наконец, руководство личным примером – правило для любого руководителя в ИКЕА.»

Ветераны ИКЕА передают свою культуру новому поколению, научив их обращаться на «ты», не повязывать галстуки, ходить в простой одежде, быть бережливыми. Демократический дизайн стал доктриной скромности и для покупателей, и для производителей Истинный дух ИКЕА до сих пор строится на энтузиазме, на постоянном стремлении к обновлению, на осознании расходов, на желании брать на себя ответственность и помогать другим, на скромности в достижении целей и на простоте их образа жизни.

Впрочем, стимулирование инициативности сотрудников и отсутствие громоздкого бюрократического аппарата всегда были приоритетами организационной культуры IKEA. Еще один приоритет компании - забота о персонале, причем не столько в духе знаменитого шведского социализма с его бесчисленными социальными льготами, сколько в духе большой семьи, где глава компании играет роль этакого "доброго заботливого дедушки", а менеджеры центрального правления помогают совершенствоваться работникам на местах. Кстати (характерный штрих), работников в IKEA во всех внутренних документах принято называть "сослуживцами" (coworkers).

Неустанное культивирование «коренных» ценностей привело к тому, что все сотрудники компании - верные последователи ІКЕА-культа: они трудоголики, энтузиасты и «миссионеры». Корпоративная культура не совсем понятна посторонним. К примеру, сотрудников фирмы не смущает то, что топы не получают никаких привилегий и что высшее руководство всегда готово принять непосредственное участие в работе «низов». В компании регулярно проводятся «недели антибюрократии», во время которых менеджеры работают, например, продавцами-консультантами или кассирами. Генеральный директор сегодняшней ИКЕИ, Андерс Далвиг, запросто сообщает: «Недавно я разгружал машины, продавал кровати и матрасы».

«Воодушевляйте персонал. Поменьше начальников, больше самостоятельности, теплая семейная атмосфера - это нравится сотрудникам. В таких условиях они с готовностью примут философию и стиль деятельности компании.» - дает рекомендацию по эффективному социальному управлению основатель IKEA Ингвар Кампрад.

Однако, между работниками существует жесткая конкуренция. Каждый должен стараться стать лучшим, улучшая при этом работу всей компании. На стене одного из главных офисов IKEA в Хелсинборге висит гигантский плакат, на котором еженедельно отражаются темпы и объемы продаж, лучшие рыночные показатели по странам. Фирма продвигает принцип самосовершенствования и требовательности к себе. Несмотря на приверженность традициям компания пропагандирует и поощряет неординарные подходы.

На завершающем этапе формирования эффективной организационной культуры происходит формирование традиций организации и ее символики, отражающих все вышеперечисленное. Традиции, принятые в компании, нередко становятся поводом для проведения корпоративных праздников и вечеринок. Так, в ИКЕА на корпоративном уровне отмечаются Новый год и День солнечного солнцестояния, который широко празднуется в Швеции, на родине основателя компании. Символика компании нередко подразумевает введение дресс-кода для сотрудников. Однако дресс-код для сотрудников центрального офиса остается на усмотрение руководителей. Например, в российском офисе ИКЕА среди сотрудников наиболее популярен повседневный стиль одежды, однако если кто-то привык ходить на работу в костюме и галстуке, его никто не будет заставлять менять привычки.

Исследователи утверждают, что более продуктивными являются коллективы и компании, движимые великой идеей, даже если их конечная цель - заработать денег. IKEA изначально руководствовалась высокой идеей, заключенной в слогане «Лучшая жизнь для многих». Ингвар Кампрад хотел, чтобы люди по всему миру смогли покупать красивую мебель и предметы интерьера, и это стремление превратилось в миссию. Уже более 60 лет ИКЕА помогает изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей во всём мире, предлагая функциональные товары для дома и офиса по ценам, доступным для большинства людей, в более чем 260 магазинах по всему миру. Успех деятельности ИКЕА определяется продуктивным взаимодействием всех сотрудников компании и крепкой организационной культурой.

В зависимости от целей компании, внешней среды, в которой она работает, персональной культуры сотрудников, оптимальными, конечно, могут считаться разные культуры. Но в них в то же время есть общие элементы. Поэтому не важно на каких принципах, таких же как у компании ИКЕА или нет, будет формироваться организационная культура каждой из организаций, но в результате она должна привести к эффективной системы управления. Так как организационная культура играет одну из первых ролей в повышении эффективности и значимости социального управления.

Вывод: в данной главе рассмотрен один из ярких примеров компании с «крепкой» организационной культурой, что в очередной раз доказывает ее огромную роль в эффективном управлении и важность формирования в каждой организации.

Заключение

В курсовой работе были освещены трактовки сущности организационной культуры различными учеными на разных этапах развития жизни общества. Также обосновано значение, которое играет организационная культура на предприятии и то, как она влияет на эффективность ее деятельности, а также предпринята попытка раскрыть содержание компонентов организационной культуры. В качестве примера рассмотрена шведская компания ИКЕА, которая имеет эффективную и крепкую организационную культуру, которая является одним из главных факторов ее успешной деятельности во всем мире.

Фирма не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписаных правил, законов жизни данного фирмы, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей фирме, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила организации и создают корпоративную культуру фирмы. К ведущим факторам, определяющим организационную культуру конкретной фирмы, относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, госорганизациям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех фирмы может в большей степени зависеть от силы организационной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Организационная культура, весьма сложный параметр организации, сильнее всего влияет на организационную эффективность, поэтому средством достижения максимальной эффективности является понимание и управление организационной культурой со стороны менеджеров.

Изучив тему курсовой работы можно сделать следующие выводы:

· несмотря на широкий спектр направлений исследования проблем

организационной культуры и ее влияния на эффективность деятельности предприятия в научном мире не сложилось единой концепции управления процессами формирования и развития организационной культуры, до конца не отработаны методологические подходы и методический инструментарий решения данных проблем;

· однако, не вызывает сомнения тот факт, что организационная культура

является одним из важнейших факторов эффективности организации, который позволяет успешно управлять. Личная вера, ценности и стиль поведения руководителя организации во многом определяет культуру организации. На формирование, ее содержания и отдельных параметров оказывают влияние факторы внешнего и внутреннего окружения.

· для поддержания культуры в организации использую ряд методов,

среди которых можно выделить: лозунги; истории, легенды, мифы и обряды; внешние и статусные символы; поведение руководства; кадровая политика и др.;

· организационная культура – весьма противоречивое понятие, будучи самым сильным катализатором, в случаях неудач – является самым большим тормозом в деле реализации стратегических планов, выработанных руководством.

В заключение необходимо отметить тот факт, что в настоящее время немногие организации учитывают возможность использования организационной культуры в качестве одного из прогрессивных инструментов управления действиями и поведением работников при осуществлении ими своих обязанностей и, главное, что не все рассмотренные компоненты организационной культуры могут быть задействованы руководством различных организаций. Возможность их использования зависит от степени развития культуры организации, которая в свою очередь зависит от отрасли, в которой функционирует компания, применяемой технологии производства и динамичности внешней среды. Однако, научно доказано и практикой проверено, что организационная культура фирмы является одним из важных факторов эффективного социального управления, поэтому надо грамотно подходить к процессу создания и формирования культуры для того, чтобы «выжить» и успешно развиваться в такой сложной и конкурентной внешней среде.

Список используемой литературы

1. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. – СПб.: Питер, 2004.

2. Веселова Н.Г. Социальное управление и элементы его культуры. / Под ред. В.А. Трайнева. – М.: Дашков, 2002.

3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. – М.: Юрист, 2001.

4. Грошев И.В. Организационная культура. – М.: Юнити, 2004.

5. Грошев И.В., Емельянов П.В. Семиотика корпоративной культуры: символы, мифы, ритуалы. Семиотика и имиджология деловых культур: Материалы Международной научной конференции. 16-17 сентября 2003 года / Отв. ред. В.М. Юрьев. – Тамбов: ТГУ, 2003.

6. Гэлэгер Р. Душа организации. Как создать успешную корпоративную культуру- Добрая книга, 2006.

7. Зайцев Л.А., Соколова М. И. Организационное поведение. – М.: Экономистъ, 2006.

8. Капитонов Э.А. Корпоративная культура и PR Изд-во: МарТ, 2003.

9. Капитонов Э.А. Корпоративная культура: Теория и практика Изд: Альфа-пресс, 2005.

10. Карпов А.В., Скитяева И.М., Волкова Н.В. Организационная культура: понятие и реальность. – М.: Институт психологии РАН, 2002.

11. Кевин М. Томсон, Рецепты корпоративной культуры. Как изменить привычное поведение. - Баланс Бизнес Букс, 2005 г.

12. Козлов В.В. Управление организационной культурой. – М.: Инфра-М, 2001.

13. Козлов В.Д., Козлова А.А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса. – 2000.

14. Маргулис-Якушев С.В. Шесть эффективных методов управления персоналом: что работает в России? // Справочник по управлению персоналом. – 2004.

15. Могутнова Н.Н. Корпоративна культура: понятие, подходы. - М.: Социс, 2005

16. Пригожин А.И. Организационная культура и ее преобразование // Общественные науки и современность, 2003, №5, с. 12-23.

17. Публикация. Организационная культура, как инструмент тонкого управления (Интервью с Гербертом Волпертом)// АКР, декабрь 2008

18. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. – М.: Управление персоналом, 2003.

19. Тесакова Н. В. Миссия и корпоративный кодекс. - М.: РИП-холдинг, 2004

20. Торекуль Б. «Сага об ИКЕА» 2006 г

21. Федорова А. А. Корпоративная культура в системе управления организацией: Дис. канд. экон. наук, Москва, 2005

22. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. / Пер. с англ., 3 издание. Под ред. В.А. Спивака. – СПб.: Питер, 2008.

23. Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции. Социл.фак-т МГУ им.М.В.Ломоносова 2008 г.

Публикация. Организационная культура, как инструмент тонкого управления (Интервью с Гербертом Волпертом)// АКР, декабрь 2008

Семенов Ю. Г. Организационная культура: управление и диагностика. - Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2004.

Зайцев Л.А., Соколова М. И. Организационное поведение. – М.: Экономистъ, 2006. – С. 294-295

Б.Торекуль «Сага об ИКЕА» 2006 г.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Феномен организационной культуры, его исследование в науке. Подходы к изучению организационной культуры. Понятие организационной культуры. Компоненты организационной культуры. Поддержание и развитие организационной культуры. Организационное поведение.

реферат , добавлен 18.01.2008


Понятие и источники организационной культуры. Многоуровневая модель организационной культуры. Особенности и принципы организационной культуры, структуры и типы. Изменение и рекомендации по изменению организационной культуры. Управление культурой.

курсовая работа , добавлен 02.11.2008


Понятие организационной культуры, ценности и нормы. Подходы к изучению организационной культуры. Методы формирования организационной культуры. Формирование идеологии организационной культуры на основе секторального подхода в ООО "ФермаСтройКомплект".

дипломная работа , добавлен 05.02.2012


Основные понятия организационной культуры, её сущность, функции и структура. Методы и подходы к диагностике организационной культуры. Обоснование необходимости развития организационной культуры в ЗАО "КАМАЗжилбыт". Проект кодекса организационной культуры.

дипломная работа , добавлен 21.11.2010


Что такое организация. Аналитический подход к организационной культуре. Структура и содержание организационной культуры. Формирование организационной культуры. Влияние культуры на организационную эффективность. Изменение организационной культуры.

курсовая работа , добавлен 09.10.2006


Характеристика понятия, изучение элементов, описание факторов и раскрытие сущности организационной культуры. Определение уровня и анализ элементов организационной культуры ИП Решетников Н.Ф. Направления оптимизации организационной культуры предприятий.

дипломная работа , добавлен 29.08.2012


Структура и содержание организационной культуры. Формирование организационной культуры. Структура организационной культуры ОАО "Сибнефть". Управление культурой. Осуществление изменений. Рекомендации по изменению организационной структуры.

курсовая работа , добавлен 17.08.2004

Теоретические основы культуры организации как фактора эффективного развития предприятия. Культура организации как фактор развития предприятия. Анализ практики реализации организационной культуры предприятия.

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
19844.		Корпоративная культура и развитие организации (на примере предприятия)	429.81 KB
	Теоретические аспекты формирования и развития корпоративной культуры. Сущность и классификация корпоративной культуры. Основные элементы и процесс формирования корпоративной культуры. Взаимосвязь корпоративной культуры с другими элементами управления организации.
1496.		Сфера культура как фактор консолидации различных социальных групп	23.76 KB
	Сфера культуры, обогащая социальную среду привлекательными событиями, улучшает и разнообразит жизнь, сохраняет коллективную память общества, влияет на интеллектуальное и эмоциональное развитие молодого поколения, способствует профилактике девиантного поведения, внося свое опосредованное влияние на социокультурную жизнь общества.
1006.		Оборотный капитал коммерческой организации и показатели эффективного его использования	52.91 KB
	Важное место в имуществе предприятия занимает оборотный капитал - часть капитала, вложенная в текущие активы, которая обеспечивает бесперебойный процесс производства и реализации продукции. Оборотный капитал предприятия представляет собой экономическую категорию, в которой переплетается множество теоретических и практических аспектов
15577.		Корпоративная культура организации, её особенности	166.16 KB
	Культура организации с точки зрения сотрудников. Культура организации с точки зрения менеджеров. Культура организации и внешняя среда. Модели влияния культуры организации на её конкурентоспособность и эффективность.
18237.		Принципы стимулирования развития высоких технологий энергетики для эффективного использования в современной энергетике	123.89 KB
	Высокие технологии абсолютно необходимы для решения основных задач современной энергетики причем в период ее реформирования необходимо особенно тщательно анализировать отбирать и запускать на рынок самые перспективные наукоемкие и эффективные технологии. Но для их компетентного применения нужны основательные разработки которые смогут помочь ученым открыть новые области применения процессов новых принципов и идей. Крайне важным является взаимопроникновение одной научно и технической идей в смежные отрасли науки и техники модификация...
14488.		ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ	51.74 KB
	Для построения сильной организации необходимо внимание со стороны руководства к такому внутриорганизационному явлению как корпоративная или организационная культура. Исследование организационной культуры формирует оценку процессов происходящих в различных субкультурных и профессиональных группах находящихся в организации. Важно отметить что так как организационная культура является неотъемлемой частью...
17094.		БРЕНДИНГОВАЯ ПОЛИТИКА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ	195.85 KB
	Современный переход к постиндустриальной экономике знаменуется возрастанием роли нематериальных активов организации. Однако как отмечают сами исследователи преждевременно говорить о наличии научных школ позволяющих в полной мере представить методологию управления конкурентоспособностью организации. Организации рассчитывающей на долговременный успех необходимо прежде всего стать интеллектуальным лидером задумать свой рынок которого еще нет и начать создавать его.
17298.		Наследственность как фактор развития	18.24 KB
	Как более адекватное выступает положение о том что для развития личности характерно неразрывное единство природного и социального. Напротив выдвигается положение о том что генотип содержит в себе в свернутом виде во-первых информацию об историческом прошлом человека и во-вторых связанную с этим программу его индивидуального развития адаптированную к специфически социальным условиям жизни. Таким образом генетика и в первую очередь наследственность приобретает все большее значение в изучении вопроса о движущих силах и источниках...
16761.		Пространственный фактор в формировании эффективной системы организации здравоохранения	93.87 KB
	Неэффективность действующей системы организации здравоохранения достаточно очевидна. Даже такой сжатый перечень основных проблем является свидетельством отсутствия системы управления адекватной тем задачам которые стоят перед отраслью здравоохранения. Медицинская помощь в государственных и муниципальных учреждениях здравоохранения оказывается гражданам бесплатно за счет средств соответствующего бюджета страховых взносов других поступлений.
11607.		Комплексное развитие организации. Основные направлений комплексного развития организации	1.58 MB
	Для достижения цели в работе использовались следующие методы исследования: анализа публикационного материала по теме системный подход; структурно-функциональный подход; сравнения и анализа. Для выбора одной общей стратегии рассмотрим в целом общие стратегии. В результате достигается увеличение цены или увеличение объёма продаж покупатели становятся привержены выбранной фирме торговой марке происходит возникновение барьеров для появления товаровсубститутов и товаровновичков. Производственный риск заключается в том что усилия фирмы по...