Google - система управления персоналом. Современные подходы к мотивации персонала

Секреты самого продвинутого в мире HR-департамента

Бонусы в Google - предмет белой зависти сотрудников многих других компаний. Действительно, кто откажется от бесплатных услуг парикмахерской, прачечной, врача в офисе, фитнеса и прочих радостей и приятных мелочей? Очевидно, что это не простая трата денег. В HR-подразделении знают, как одновременно сделать сотрудников счастливыми и принести пользу компании.

Легко представить, какого труда стоит поддержание корпоративной культуры в гиганте вроде Google. И HR-специалисты кропотливо работают над этим. Глава департамента по работе с персоналом Лазло Бок рассказал о некоторых «механизмах счастья» Google.

Само собой, Google не бросает деньги на ветер, только чтобы показаться привлекательной. Для всего есть обоснования. Отдел персонала похож на научную лабораторию, в которой изучают потребности сотрудников, их реакцию на льготы и бонусы и на то, что действительно повышает эффективность работы. В последние годы Google привлекает для этой работы социологов, которые помогают ответить на вопрос «Как управлять большой компанией?».

Новые сотрудники

В первые несколько лет работы Google была печально известна в Долине своим длительным процессом найма. Поскольку люди - это все, считалось, что каждый специалист компании должен иметь возможность побеседовать с потенциальным новичком. Не надо говорить, насколько медленно искали новых сотрудников, и это вредило репутации Google в среде технических специалистов. Поэтому Тодд Карлайл, который сейчас занимает пост директора в отделе персонала, провел исследование, чтобы выяснить, какое количество интервью с кандидатом будет оптимальным. Он просил рекрутеров оценивать поведение кандидатов после каждого интервью. Подсчитывая баллы, он понял, что после четвертого собеседования кандидат начинает терять энтузиазм и интерес к компании. Карлайл представил результаты своего исследования, убедил руководство - и нанимать сотрудников стали гораздо быстрее.

Отпуск по уходу за ребенком

Несколько лет назад в Google заметили, что многие женщины покидают компанию. Как и многие компании в Кремниевой долине, Google работала в основном с мужчинами, и среди приоритетов было увеличение количества женщин. Но уход сотрудниц был проблемой не только с точки зрения гендерного равенства команды. Google жестко конкурирует за сотрудников с Apple, Facebook, Amazon, Microsoft и целой ордой стартапов, и уход каждого влечет за собой изнурительный поиск замены. Кроме того, Google так заботится о благосостоянии сотрудников, что кому-то за пределами Маунтин-Вью это может показаться даже слегка абсурдным. И уход женщин заставил HR-специалистов задуматься о поломке в «машине счастья». Поэтому главной миссией отдела кадров на тот момент стало решение этого вопроса.

И выяснилось, что проблема не «женская», а скорее «материнская»: компанию покидали женщины, у которых недавно родился ребенок. Тогда в Google (конкретно в офисе в Маунтин-Вью) матерям предлагали стандартные для США условия: 12 недель оплачиваемого отпуска после рождения ребенка. А новоиспеченные отцы тоже могли взять отпуск на семь недель, но это распространялось не на все офисы.

В 2007 году программу изменили. Теперь женщинам предоставляются 5 месяцев оплачиваемого отпуска, которые она может «разделить» по своему усмотрению - например, уйти в отпуск непосредственно перед предполагаемой датой рождения ребенка, через некоторое время выйти на работу, а потом взять еще часть отпуска. Кроме того, 7-недельный отпуск для отцов стал привилегией работников Google по всему миру.

Восемь компетенций для менеджера

Еще одним важным выводом HR-специалистов Google была важность выбора «среднего» менеджмента. В свое время Сергей Брин и Ларри Пейдж были настроены идеалистично и думали, что смогут создать компанию без боссов, где никто не будет чьим-то начальником или подчиненным (конечно, с частью иллюзий пришлось расстаться). Эйчары и социологи вновь прибегли к исследованиям: проанализировали мнения о миддл-менеджерах, их навыках и компетенциях - оценили точку зрения подчиненных и точку зрения руководства. Разница между хорошими и плохими руководителями среднего звена: сотрудники первых на порядок реже уходили из компании и работали значительно эффективнее.

После сбора достаточного количества данных HR-специалисты поняли, что больше всего ценят сотрудники в руководителях (они, как правило, хорошие коучи, обладают высокими коммуникативными навыками и не пытаются контролировать все даже на микроуровне), и вывели универсальную «формулу» хорошего руководителя, которая включает в себя восемь компетенций. И их менеджеры должны в обязательном порядке развивать, чтобы работать в Google. Скептики скажут, что это звучит странно, но этот принцип «большой восьмерки» работает: с 2009 года оценки менеджеров среднего звена растут.

Как дать сотруднику больше денег

В 2010 году даже Google страдала от последствий мирового финансового кризиса и от растущей конкуренции со стороны других компаний (в частности, Facebook, с которой Google по-прежнему соперничает за лучших разработчиков). И поэтому СЕО Эрик Шмидт решил, что всем сотрудникам необходимо увеличить вознаграждение. На плечи HR-специалистов легла новая задача: найти наилучший вариант, который максимально мотивирует специалистов. И снова было решено применить научный подход. В ходе исследования всех сотрудников компании попросили рассказать, какой принцип оплаты они считают наиболее комфортным. Например, предпочли бы они получить прибавку в $1000 к базовой зарплате или $2000 к опциональному бонусу?

По словам HR-аналитика Google Прасада Сетти, большая часть сотрудников высказалась в пользу базового оклада, долгосрочная перспектива и уверенность были для них важнее. Поэтому когда специалистам в 2010 году объявили, что зарплату поднимут на 10%, они были вне себя от радости, и многие называют это одним из самых счастливых моментов в Google. В итоге сотрудники стали работать с большей отдачей, и скоро конкуренция со стороны других компаний перестала быть такой пугающей.

Какое время ожидания в кафе идеально?

Да, эйчары Google не упускают никаких мелочей - даже таких, как время ожидания обеда в корпоративной столовой. Согласно результатам их исследования, оптимальный интервал - 3–4 минуты. Сотрудников не утомляет ожидание, у них не создается ощущения, что они понапрасну теряют много времени, но при этом они успевают познакомиться и пообщаться с соседями, а это важно. Кроме того, HR-специалисты нашли и тарелки идеального размера - посуда 12-дюймового диаметра в кафетериях была заменена на посуду диаметром 8 дюймов. Сотрудники стали питаться более сбалансированно.

Издание Business Insider провело опрос и составило список 50 лучших работодателей США. Во время работы учитывались такие критерии, как удовлетворенность сотрудников, уровень зарплаты, вероятность стрессов и значимость работы. Первое место в рейтинге занял Google.

Тому, что Google считается лучшим работодателем, есть несколько объективных причин. Сотрудники компании поделились своим опытом.

Высокий уровень удовлетворенности своей работой

Экспресс-инфо по стране

Соединенные Штаты Америки (США) – государство в Северной Америке.

Столица – Вашингтон

Крупнейшие города: Нью-Йорк, Лос-Анджелес, Чикаго, Майами, Хьюстон, Филадельфия, Бостон, Финикс, Сан-Диего, Даллас

Форма правления – Президентская республика

Территория – 9 519 431 км 2 (4-я в мире)

Население – 321,26 млн чел. (3-я в мире)

Официальный язык – американский английский

Религия – протестантизм, католицизм

ИЧР – 0,915 (8-я в мире)

ВВП – $17,419 трлн (1-я в мире)

Валюта – доллар США

Граничат с: Канадой, Мексикой

Согласно опросу, 86% сотрудников Google очень либо достаточно довольны своей работой.

Как объясняет в своей книге «Работа рулит!» вице-президент Google по персоналу Ласло Бок, ключ к успеху – постоянное внедрение новых разработок в рабочее место, эксперименты и позитивный настрой.

«Самое прекрасное в таком подходе то, что потрясающий офис стимулирует к саморазвитию сотрудников: все эти усилия не напрасны и работают на создание творческого, веселого, трудолюбивого и очень продуктивного коллектива».

Более 64 тыс. сотрудников Google имеют доступ к таким привилегиям, как бесплатное медицинское обслуживание, изысканная еда, услуги прачечной, тренажерный зал и щедро оплачиваемый декрет.

Один из сотрудников штаб-квартиры Google в Маунтин-Вью, Калифорния, говорит, что его компания заботится о своих работниках, и это позволяет ей получить взамен мотивированных и лояльных специалистов».

Репутация компании, которая меняет мир к лучшему

73% опрошенных сотрудников Google ответили, что считают свою работу в компании полезной для общества. И это не удивительно, учитывая глобальную миссию компании: «организовать всю существующую в мире информацию и сделать ее доступной и полезной для всех».

Как объясняет Бок, это «скорее моральная, чем бизнес-цель», и намеренно ее достичь невозможно.

«Это мотивирует постоянно применять инновационные технологии и пробовать себя в других сферах, – пишет он. – Когда цель “стать лидером на рынке” достигнута, это дает больше вдохновения. Широкий круг целей позволяет Google двигаться вперед, ориентируясь на компас, а не на спидометр».

И сотрудники компании разделяют ее глобальные цели, стараясь реализовать даже самые сложные проекты.

Высокие зарплаты

Google приглашает на работу только самых талантливых специалистов и готов предложить им конкурентоспособную зарплату. Средний уровень дохода опытного работника составляет $140 000 в год. Но даже те, у кого менее года опыта, получают около $93 000.

Google также возглавляет список работодателей благодаря тому, что предлагает зарплату выше средней на рынке. В то же время два человека, занимающих аналогичные должности, могут получать совершенно разные суммы, и это сделано намеренно.

«Тяжело платить всем в пределах нормы, когда кто-то может сделать в два или даже в десять раз больше, чем остальные, – пишет Бок. – Но гораздо сложнее смотреть, как лучшие специалисты с огромным потенциалом покидают вас. Это заставляет задуматься, какие компании действительно платят несправедливо: те, где лучшие работники получают гораздо больше, или те, где все зарабатывают одинаково».

Возможность работать удаленно

Бесплатный Wi-Fi позволяет 28% сотрудников Google частично или полностью работать из дома. Это больше, чем в других крупных компаниях, таких как Amazon, Netflix и Apple.

«Компания очень гибкая в этом отношении, – говорит один из сотрудников штаб-квартиры Google. – Если вам повезет, у вас не будет босса-микроменеджера (руководитель, контролирующий даже самые мелкие движения подчиненного. – Прим. ред.) и вы сможете сами решать, как вам работать. Но не поймите меня неправильно: работы будет так же много, просто вы не будете прикованы к своему рабочему месту».

Низкий уровень стресса

12% сотрудников Google считают свою работу таковой, которая не вызывает стресс. И хотя такой показатель не очень впечатляет, по сравнению с другими компаниями, он достаточно высокий.

Возможно, одним из факторов низкого уровня стресса на работе являются различные льготы, такие как массаж в офисе, бесплатный фитнес и спортзал, а также большой отпуск. Все это помогает сотрудникам расслабиться.

А еще спокойной рабочей обстановке способствует отсутствие нездоровой конкуренции между сотрудниками. Несмотря на то, что Google мотивирует своих работников ставить перед собой амбициозные цели, от них не ждут достижения этих целей любой ценой. Напротив, здесь помогают учиться и извлекать уроки из своих неудач. Более того, компания поощряет культуру прозрачности и всячески борется с «травлей» сотрудников. В Google не принято жаловаться друг на друга, ведь вы одна команда. Здесь ведут открытые конструктивные разговоры с целью решить проблему и продолжить работать на благо мира.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Управление персоналом в компании Google

мотивация google управление наем

«Google - это в первую очередь люди»

Такую фразу можно увидеть на официальном сайте. И это полностью подтверждается на деле, потому что Google очень высоко ценит своих работников и постоянно заботиться о них.

Компания Google, с момента первого публичного размещения акций которой прошло десять лет, -- одна из самых молодых в мировом рейтинге рыночных гигантов. Успех фирм «старой школы» базируется на силе давно устоявшихся брендов или удачных опытах слияний и поглощений. А рыночный взлет Google во многом связан с выдающейся практикой управления персоналом -- результатом использования так называемой «человеческой аналитики».

Для выявления компании с самыми мотивированными сотрудниками телеканал CNN и журнал Fortune ежегодно проводят совместное исследование, в котором принимает участие 1000 самых маститых корпораций со всего мира.

В 2013 году Google в четвёртый раз возглавила список 100 лучших работодателей США, который ежегодно публикует Fortune.

По анонимному опросу, который проводит журнал Forbes - Google оказался на третьем месте, а первое место взяла компания Facebook, у которой по офису можно ездить на роликах и скейте.

Мотивация персонала в Google - главное причина, почему вы каждый день смотрите на эту надпись.

Пришел Google к статусу «Корпорации Добра», надо сказать, не от хорошей жизни - с 2005 по 2010 год заклятый враг компании, Facebook переманил более 500 человек, среди которых были Чед Херли (создатель YouTube), Энди Рубин (глава отдела мобильных устройств) и другие ключевые кадры.

После этого были введены беспрецедентные меры по мотивации сотрудников, позволившие в корне изменить ситуацию.

При этом рецепты успеха «Корпорации Добра» более чем логичны и последовательны:

1. Высокая зарплата - вот основа, на которой стоит мотивация персонала в Googleі

Высокая зарплата - один из самых значимых факторов, которые удерживают хороших специалистов и вдохновляют их на высокую самоотдачу.

Это основа всей системы мотивации персонала, и она должна быть действительно высокой. Ежемесячный гонорар рядовых сотрудников компании начинается от $10.000, зарплата топовых менеджеров держится в тайне, но и они вряд ли обижены.

Примечательно, что именно Google является лидером по оплате труда своих сотрудников в Кремниевой Долине, а ведь за это звание ей приходится соперничать с Microsoft, Apple и другими маститыми компаниями.

2. Уникальный комфорт на рабочем месте

И снова в эти простые, казалось бы, слова Google смог вложить совершенно уникальный смысл.

Офисы Google проектируются лучшими дизайнерами мира, причем разработка обстановки в каждом подразделении учитывает не только общие тенденции, но и национальные предпочтения.

3. Главное - результат, или до каких казусов доходит мотивация персонала в Google.

От сотрудников Google ожидается всего одна вещь - результат, а достигать они ее могут любым удобным способом.

Внутри компании вполне допускается возможность работы в комнатах отдыха, совещания могут проводиться в гамаках на крыше здания, а при желании можно и прокатиться по офису на скейте.

Мотивация персонала в Google предусматривает отсутствие ежедневной отчетности и других стрессовых факторов как таковых, однако в итоге сотрудник должен продемонстрировать самое важное - результат.

4. Твою работу видят все

Мотивация сотрудников возрастает, когда все происходит открыто.

Google достигает это следующим образом: результаты твоей работы видит не только начальство, но и коллеги.

Такой подход позволяет придать ответственности персонала социальную составляющую, которая, как показывает практика, намного более действенна, нежели порицания «сверху».

5. Мелочи решают все или почему мотивация персонала в Google является самой продуманной в мире

Квинтэссенцией системы мотивации сотрудников компании является их знаменитое высказывание «Google - это, прежде всего, люди».і

Цитата одного из вице-президентов:

«Мы всегда стараемся, максимально поддерживать своих сотрудников, всегда и во всём. Поэтому наши социальные программы для работников, обеспечивают защиту не только с финансовой и социальной стороны, но и в физической и эмоциональной сферах жизни».

Итак, в чём же ещё выражается поддержка персонала? №

Компания предоставляет своим сотрудникам прекрасные условия работы. Это и гибкий график, и хорошая компенсация, состоящая из зарплаты, бонусов и опционов на акции Google. А, к примеру, пакет бенефитов включает в себя полисы медицинского страхования для сотрудников и членов их семей (причем некоторые подразделения даже содержат отдельные клиники), страхование жизни и от несчастных случаев, пенсионный план, бесплатный кафетерий с большим выбором напитков, сэндвичей, фруктов, выплату компенсации за обеды и транспортные расходы. В сложных ситуациях сотрудники могут бесплатно получить юридическую, финансовую и психологическую консультацию.

Для поддержания персонала в хорошей форме в его распоряжении имеются спортзалы, парикмахерские, релаксационные центры и другие корпоративные заведения.

В течение рабочего дня сотрудники имеют возможность отдохнуть, поиграв в настольный футбол или настольный теннис, расслабиться в массажном кресле. Инженерам Google предоставляет самую современную техническую инфраструктуру, которая позволяет реализовывать самые дерзкие и современные проекты. Корпоративная библиотека с технической и бизнес-литературой всегда может помочь в работе - разрешить технический спор или найти ответ на интересующий вопрос. Каждую пятницу в компании проводится TGIF(Thank God It"s Friday!): все сотрудники собираются вместе за большим столом, отмечают окончание рабочей недели, поздравляют именинников, обсуждают новости, вышедшие новые продукты, поздравляют разработчиков, знакомятся с новыми сотрудниками. Зимой все сотрудники традиционно встречают Новый год и выезжают в Европу кататься на горных лыжах, а летом - на пикник.

Мотивация персонала в Google не обходит вниманием и семьи работников - при рождении ребенка полагается 2-месячный отпуск, а в случае смерти сотрудника его семья будет еще 10 лет получать половину зарплаты погибшего.і

Применима ли мотивация персонала в Google для реалий обычной фирмы?

Безусловно, некоторые из описанных выше шагов более чем специфичны и требуют соответствующей финансовой мощи, однако главное на чем держится мотивация персонала в Google это все та же простая фраза “ Google - это, прежде всего, люди“.

Google: принцип голограммы в управлении, поиске и найме персонала

Один из принципов реализации поиска в Интернет, который сделал Google чемпионом, - распределенные вычисления, когда задачи решают несколько процессоров. Так получается быстрее. Оказывается, этот принцип реализован и в кадровой политике компании, и в управлении. К успеху компанию привели коллегиальность, то есть распределение ответственности за принятые решения.

Система подбора персонала у Google специфическая, как и у любой компании, аналогично высокого уровня. Ресурсы, используемые для поиска персонала самые разнообразные: и социальные сети, и job-board"ы. Много резюме приходит и на сайт Google, где размещены вакансии. Данные онлайн резюме сначала обрабатываются автоматически, выявляя тех, кто потенциально может подойти компании. Еще Google ведет большую referral-программу: хорошие люди знают и общаются с хорошими специалистами и рекомендуют их компании.

Подходы к поиску одинаковы для всех стран: в компании большая служба рекрутмента, поэтому Google не пользуемся услугами агентств. В Лондоне находится рекрутер, который подбирает специалистов, например, в службу маркетинга по всей Европе. При этом время не является критерием поиска: если сейчас Google не можем найти лучшего человека, значит, компания будет ждать. Если есть на рынке пять человек, то Google не берет одного из них. Компания продолжает поиск и находит именно того, кто нужен.

При приеме новых сотрудников среди прочего оценивается их способность работать в условиях существующей корпоративной культуры, в частности в плоской организационной структуре и быстро меняющемся окружении. Успешный кандидат должен обладать талантом, креативностью и страстностью, быть этичным, открытым и уметь произвести впечатление и без делового костюма.

Если говорить о кандидатах на позиции разработчиков, то большое значение имеют как технические навыки (знание языков программирования и сред разработки), так и общая математическая подготовка соискателей. Опыт разработки на том или ином языке программирования является преимуществом при рассмотрении кандидатуры. Компания ищет людей, способных успешно работать в команде и решать текущие задачи, эффективно взаимодействуя с коллегами по всему миру. К тому же независимо от вакансии, на которую претендует кандидат, для компании очень важны его аналитические способности (умение анализировать и систематизировать информацию, находить быстрые и нестандартные решения), а также лидерские качества.

Следует отметить, что в Google нет возрастного ограничения на всех направлениях работы, все зависит от соответствия требованиям позиции и успешности прохождения интервью.

Google позиционирует себя как работодатель для талантов. Стремясь привлечь таланты, компания проводит среди студентов колледжей турнир Google Code Jam. На этом турнире программисты соревнуются в решении задач на время. 15 финалистов приглашают в штаб-квартиру Google на финальный раунд.

Когда компания находит нужного кандидата, рекрутер связывается с соискателем и рассказывает о вакансии. При совпадении интересов назначается собеседование. В зависимости от подразделения, в котором открыта позиция, претенденты общаются с соответствующими специалистами. В отличие от большинства других компаний, где интервью - удел менеджеров вышестоящего звена, собеседование в Google практически всегда проводят будущие коллеги кандидата. Например, кандидаты в центр разработки новых продуктов и технологий встречаются с техническими сотрудниками компании - инженерами по разработке программного обеспечения. Первые интервью могут быть телефонными, но возможно и приглашение в офис компании. Каждое из них обычно занимает 45 минут. Подобные собеседования являются стандартными для инженерных позиций вне зависимости от уровня квалификации кандидата. Важно, что в Google не только менеджеры группы интервьюируют соискателей, а каждый сотрудник компании проводит собеседования. Довольно большое количество интервью преследует одну единственную цель - выявить все навыки соискателя.

Каждый, кто проводил собеседование с кандидатом, заполняет форму-фидбэк по его результатам: какие вопросы были заданы, как на них отвечал человек, ставится оценка кандидату. В форме есть также оценка, насколько подойдет человек для команды, совпадают ли его личностные качества с культурой компании. Рекрутеры собирают и систематизируют анкеты, рекомендательные письма и отчеты, которые делают сотрудники, проводившие собеседование.

На какие-то особенные позиции могут назначить решающую личную встречу, например - в Лондоне. Собеседование требует знания языка, это базовая компетенция для кандидата.

Затем собираются так называемые hiring-комитеты, из тех коллег, кто не участвовал в интервью. Сотрудники читают отчеты коллег, а эйчары помогают принять решение, которое далее прорабатывают менеджеры. Профайл каждого кандидата смотрит Ларри Пейдж, именно он принимает заключительное решение о найме.

Процесс длительный, он может занимать 4 месяца и больше. С другой стороны, у компании есть возможность собрать отличную команду.

Однако несколько лет назад Google взялась за рационализацию системы подбора кадров и изменила стиль найма персонала в связи с беспрецедентным расширением бизнеса по всему миру. В прошлом потенциальные работники Google проходили по 12-14 собеседований. Новый подход к найму в Google включает так называемое правило пяти: оно ограничивает количество собеседований с кандидатом именно этой цифрой, говорит Ласцио Бок, глава подразделения человеческих ресурсов.

Компания также пытается уйти от формы интервью в виде интеллектуальной игры, использовавшейся для того, чтобы выяснить интеллектуальный потенциал кандидата. Раньше на собеседовании могли задавать вопросы типа «Почему канализационный люк круглый?» или «Сколько мячиков для игры в пинг-понг может поместиться в аэроплан?», рассказывает Бок.

Решение заумных задачек было частью процесса найма персонала, что помогало Google сохранять образ интеллектуально исключительной компании. Но часть кандидатов видела в этом знак того, что компания закрыта и высокомерна. По словам Бока, систему найма пришлось изменить, потому что, подобно тестам на выявление уровня IQ, она выделяла из общей массы лишь кандидатов, способных хорошо заполнять определенные виды тестов. Бок утверждает, что Google пытается еще и противостоять естественному желанию сотрудников нанимать на работу себе подобных.

В качестве эксперимента Google провела изменения в операционных структурах, чтобы сотрудники в большей мере почувствовали себя членами небольших бизнес-подразделений.

Ловушки могут проявляться в таких областях, как, например, прием на работу. Менеджеры зачастую хотят принять на работу тех, кто, по их мнению, похож на них. Поэтому Google разрабатывает досье на кандидатов, в процессе интервью, и решение о найме согласовывается с группой. «Мы делаем все, чтобы свести к минимуму авторитет и власть руководителя в принятии решения о найме», поясняет Бок.

Google предоставляет своим сотрудникам возможность карьерного роста, что не так просто осуществить в рамках горизонтальной оргструктуры. Выход - работа над новыми проектами в других странах, от года до четырех лет.

Также компания заботится о постоянном развитии своих сотрудников, поэтому существует внутренняя образовательная система как профессиональных, так и менеджерских тренингов для инженеров, сотрудников службы продаж и других подразделений. Интеграция и обучение инженеров в основном проходят в головном офисе в Mountain View (California) и в Цюрихе. В развитии инженеров есть один очень интересный подход: те, кто сделал новый продукт, проводит techtalk. Они приезжают, рассказывают каким образом была решена техническая задача. Инженеры Google проводят techtalks в лучших вузах, они не занимаются программированием непрерывно. Те инженеры, которые хотят стать менеджерами, могут учиться на специальном курсе, пройти тренинг. Дополнительно разработаны и активно используются разнообразные онлайн-программы. Для вновь пришедших сотрудников созданы induction course. Для сотрудников продаж есть сейлз-академия. Для маркетинга - свои программы. Сейчас разрабатывается Google-университет.

Разумеется, все затраты на повышение квалификации, участие в профильных конференциях и тому подобное оплачивается компанией. Так Google оплачивает сотрудникам получение дополнительного образования (до 6000 евро в год) при условии, что оно связано с выполняемой работой и учащийся получил хорошие и отличные оценки. Предоставляются широкие возможности стажировок в США и европейских офисах, для работы в международных проектах. Постепенно апробируется и система коучинга.

Касательно системы корпоративных коммуникаций, то у компании существует Интранет (необходимый для территориально-распределенной компании), с новостями и видеовыступлениями старших коллег, с возможностью их комментировать и участвовать в дискуссиях. Там же - информация по развитию менеджерских и лидерских качеств, по обучению.

Сотрудники всегда стремятся достичь согласия, обсуждая вместе текущие проблемы. Неофициальная атмосфера способствует и быстрому обмену идеями. В этом заключается дух Google - не бояться обсуждать проблемы с другими сотрудниками. Быть googly - значит всегда приходить на помощь и никогда не говорить: «Мне все равно, это не мое дело». В компании убеждены, что самое главное - трудолюбие и та особая энергетика творчества, которая возникает, когда талантливые люди работают вместе над решением общей задачи.

Ежеквартально в Google проводятся VC-митинги с Ларри, Сергеем, Эриком, подводятся результаты работ, обсуждаются планы. То же можно посмотреть и в записи. Блоги ведут, например, европейский вице-президент и HR-директор Google. Компания принимает обратную связь и критику от сотрудников на корпоративном сайте, это важный ресурс улучшений.

Культуру во многом определяет бизнес: Google - engineering-driven company, в отличие от sales-driven company. Стратегию определяют не сейлзы, а инженеры, поэтому что-то в культуре компании есть и от научной среды, от академической. Получается, что культура поддержки и взаимопомощи в таком сообществе, в котором много интеллигентных и образованных людей, естественна. Никто не стесняется обсуждать проблемы открыто, никаких подковерных игр, интриг не существует. Так что принцип «no evil» работает как бы сам по-себе, для «гуглеров» он естественен.

В Google создана уникальная рабочая атмосфера: с одной стороны, сотрудникам предоставляется большая свобода и автономия, с другой - на них ложится огромная ответственность за результаты работы. Гуглеры (сотрудники компании) - это энергичные, инициативные, увлеченные работой люди, всесторонне образованные и полные энтузиазма.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Создание Google или начало истории всемирного "гугления". Главные задачи поисковой системы. Забота о пользователе как основной принцип философии Google. Корпоративная культура компании, принципы конфиденциальности. Крупные конкуренты организации.

курсовая работа , добавлен 27.05.2013


Общие сведения о компании Google. Поиск информации в сети Интернет как вид хозяйственной деятельности корпорации Google. Характер собственности фирмы. Производственная деятельность компании, анализ и оценка ее положения в отраслях мирового хозяйства.

реферат , добавлен 21.05.2010


Начало истории корпорации Google, особенности кадровой политики компании. Стиль руководства, политика подбора кадров. Элементы и формы кадровой политики, ее содержание и основные характеристики. Золотые правила Google в области работы и кадровой политики.

реферат , добавлен 20.12.2012


Теоретические основы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала. Методологические основы мотивирования персонала в управлении. Мотивирование сотрудников в России и за рубежом. Организация мотивирования на примере компании Google.

курсовая работа , добавлен 31.10.2014


Понятие и значение организационной культуры, ее структура и основные элементы, принципы и этапы формирования. Главные механизмы управления организационной культурой. Оценка влияния организационной культуры на эффективность деятельности компании Google.

курсовая работа , добавлен 26.03.2011


Динамика роста компании "Google". Факторы прямого и косвенного воздействия на предприятие. Контроль деятельности и ее планирование. Внутренние и внешние связи. Мотивация деятельности и кадровый состав. Совершенствование системы управления организации.

курсовая работа , добавлен 18.07.2012


Формирование системы мотивации сотрудника, определение деловых компетенций. Опыт системы оплаты труда в компании Google, ее миссия, философия, репутация. Оценка системы корпоративной культуры предприятия. Разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

курсовая работа , добавлен 25.12.2013


Понятие эффективного менеджмента и его значение для успешной деятельности организации. Мотивация сотрудников и ее место в управлении персоналом. Разработка системы мотивации персонала в современных рыночных условиях на примере компании ОАО "Лукойл".

курсовая работа , добавлен 05.12.2013


Стратегия персонала, организационная культура в организации. Компания ООО «Комфорт» ее характеристика. Исследование компании ООО «Комфорт», выявление стратегий персонала и организационной культуры. Проблема адаптации персонала в организации ООО «Комфорт».

курсовая работа , добавлен 14.12.2008


Сущность мотивации в управлении персоналом. Теории мотивации и их применение на практике. Стимулирование как механизм мотивации труда. Анализ системы мотивации персонала в компании ООО "Уралвторцентр". Разработка системы управления деловой карьеры.

П осткризисная российская действительность вынуждает предприятия вырабатывать новые подходы к мотивации персонала, основанные больше на психологическом, а не на финансовом стимулировании повышения производительности труда. Связано это с общим падением продаж, сокращением количества рабочих мест, частыми простоями производства. В этих условиях, для того чтобы сохранить непрерывность рабочего процесса и побудить персонал не только выполнять свои обязанности, но и делать это на высоком уровне, работодателю необходим новый инструментарий. Он призван трансформировать существующие системы оплаты труда и не только удержать персонал, но и побудить его к активной и эффективной работе в условиях ограниченности финансовых ресурсов.

Кризис является не единственным фактором, влияющим на развитие кадрового менеджмента и мотивационных практик. Экономическая реальность и рынок труда быстро меняются, появляются новые отрасли, профессии, проекты и технологии. От персонала требуется постоянная готовность к изменениям и восприятию нового, к получению новых навыков. При этом квалифицированные кадры не привязаны к рабочему месту, часто меняют его или переключаются на новые проекты. Эти особенности необходимо учитывать при формировании политик мотивации и стимулирования, приоритетами надо делать удержание и рост квалифицированных сотрудников.

Подходы и концепции

Мотивация как направление психологии опирается на определенный психологический и научный аппарат. Наука управления персоналом рассматривает две группы теорий мотивации, содержательные и процессуальные. Содержательные теории предполагают опору на потребности человека, ранжируя их различными способами. К сторонникам такой теории относят А. Маслоу с его концепцией пирамиды потребностей, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга, некоторых других американских психологов и исследователей.

Процессуальные теории предпочитают учитывать не только потребности личности как основу для формирования системы поощрений. Они предполагают, что трудовое и организационное поведение человека во многом основывается на его внутренних установках и ожиданиях. Эти теории пытаются анализировать способы, при помощи которых личность выбирает определенный тип поведения, и влиять на факторы, определяющие его выбор. Сторонники процессуальных теорий мотивации считают, что сотрудник предприятия, оценив задачи и размер вознаграждения за их выполнение, соразмеряет вызов с собственными намерениями, побуждениями и ожиданиями и выбирает определенный тип поведения. Цели он ставит, основываясь на предложенных ему задачах, но редуцируя и видоизменяя их в соответствии со своими ценностными ориентациями. Среди модификаций процессуального метода можно назвать теорию ожиданий Врума и теорию справедливости С. Адамса.

• базовыми являются потребности, необходимые для выживания, - еда, жилье и аналогичные физиологические нужды;
• на следующем уровне находятся потребности в безопасности и в уверенности в будущем;
• на третьем уровне иерархии можно найти социальные потребности - зависимость от мнения коллектива, желание признания своих заслуг, общения;
• на четвертом уровне находятся иерархические потребности - в уважении, в авторитете, в лидерстве;
• на вершине иерархии расположены потребности в самореализации.

Теория Маслоу предполагает, что по мере удовлетворения базовых потребностей человек переходит на следующий уровень, который характеризуется повышением производительности труда. Задачей менеджмента организации, таким образом, становится отслеживание степени удовлетворения потребностей и изменение согласно с их иерархией объема работ и предложений по мотивации персонала. Концепция носит идеалистический характер, так как, прежде всего, необходим мотивированный на повышение профессионального уровня работников руководитель. Тем не менее на нее как на базу опираются некоторые работающие системы, например, система грейдов.

Близкой к пирамиде Маслоу является теория СВР К. Альдерфера. В этой аббревиатуре объединено три группы потребностей: «С» - потребности существования, включающие физиологические и безопасности, «В» - потребности взаимосвязей, которые содержат в своей структуре необходимость поддержки и одобрения других людей, «Р» - потребности роста, они относятся к саморазвитию, продвижению по карьерной лестнице. Отличием концепций является то, что пирамида Маслоу предполагает только движение по ней снизу вверх и поэтапное удовлетворение потребностей, а теория СВР предлагает возможность горизонтального движения и параллельной работы с их различными группами, по этой теории финансовое поощрение заменяется нефинансовым, например, обучением или расширением круга полномочий.

Для разработки системы мотивации управленческого персонала часто применяется теория, разработанная Дэвидом МакКлелландом, которая предполагает у сотрудников этого уровня наличие только трех значимых потребностей высшей категории: власть, успех и причастность. Управление персоналом, ориентирующимся на эти ценности, и мотивация его на поведение, полезное для компании, осуществляются путем расширения круга должностных обязанностей, штата подразделений, аттестации, использования различных способов повышения квалификации.

На основании содержательных теорий практика выработала три основных направления мотивации персонала на предприятиях и топ-менеджмента. Это:

• участие в управлении организацией, чаще декларативное, но создающее ощущение вовлеченности в процесс и пользы для общего дела, при этом упор делается на удовлетворение социальных потребностей;
• получение доли прибыли от деятельности организации, как в форме заработной платы, так и в форме различных вознаграждений;
• получение определенной доли участия в капитале организации, например, привилегированных акций, что является высшей формой совмещения первого и второго направлений.

В большинстве случаев наибольших успехов кадровый менеджмент достигает при сочетании подходов, но существуют ситуации, когда возможна реализация только одного из них. Первое направление, социально-управленческое, становится практически единственным в ситуации, когда у предприятия снижается уровень доходности, что характерно для кризисных периодов. В этом случае кадровые службы организации разрабатывают методики повышения сознательности персонала и его ответственности за судьбу компании.

Второе направление мотивации персонала является наиболее распространенным, но для его эффективности оно часто совмещается с элементами, заимствованными из первого или второго направлений, и включает некоторые элементы процессуальных теорий. Наиболее эффективной мотивация участием в прибыли становится в модели ключевых показателей эффективности. В России эта система стала общепринятой, она широко используется для оценки деятельности региональных руководителей и сотрудников государственных корпораций, где на практике проявила свою эффективность. Сущностью этой системы является установление тех или иных измеримых показателей в деятельности организации, достижение которых является основанием для применения мер поощрения, как финансовых, так и иерархических. KPI (Key Performance Indication), или ключевые показатели эффективности, разрабатываются для компании в целом, для ее отдельных подразделений и для части сотрудников. Как правило, мотивация отдельного сотрудника при этой системе зависит от достижения ключевых показателей его подразделением.

Система мотивации, основанная на ключевых показателях эффективности, дает возможность:

• контролировать достижение организацией в целом и ее подразделениями поставленных целей в различных направлениях;
• добиться максимальной эффективности выполнения трудовой функции сотрудником и подразделением;
• направлять персонал организации на достижение заданных для всей компании результатов;
• минимизировать временные затраты на бюджетирование и расчет вознаграждения;
• обеспечить ответственность за эффективность работы, не только личную, но и коллективную.

Ключевые показатели эффективности удобны тем, что они могут быть стандартизированы. Среди таких показателей:

• достижение заданных объемов продаж;
• достижение заданного размера прибыли;
• выполнение работ/услуг с заданным качеством;
• уменьшение объема дебиторской задолженности;
• успешность судебных процессов;
• внесение рационализаторских предложений.

Практически все эти показатели могут быть установлены в числовом формате, и вознаграждение рассчитывается в качестве определенного процента от достигнутых значений. Эта система отвечает всем требуемым критериям объективности и справедливости, что и обусловило частоту ее применения.

Для организации системы эффективной мотивации путем участия в управлении мировой практикой сформировано несколько механизмов. Одним из них стала концепция партисипативного управления, основанная на частичном вовлечении работника в управление отдельными производственными процессами. Это повышает его заинтересованность в общей результативности деятельности предприятия. Предполагается, что если сотрудник может повлиять на процесс организации собственного рабочего процесса, это повышает его заинтересованность и мотивацию. Предприятия, внедряющие партисипативный подход, находят несколько способов вовлечения работника в управление производством:

• работник самостоятельно определяет основные параметры и условия выполнения им задания;
• работник вовлекается в процесс принятия управленческих решений его руководителем;
• работник участвует в контроле качества продукции и получает возможность самостоятельно оценить качество своей работы;
• работник получает возможность выдвигать и реализовывать внедренческие и инновационные идеи.

Концепция была создана американскими учеными в 60-х годах ХХ века, в тот период, когда в обществе начало складываться понимание ценности интеллектуального капитала. Концепция не отменяет второго подхода, а именно участия работника в прибыли предприятия путем материального стимулирования его активности. При этом способ расчета материального вознаграждения в качестве одного из показателей эффективности использует именно вовлеченность сотрудника в управление, его активность, размер его креативного вклада.

Третья концепция, участия в капитале предприятия, нашла свое воплощение на мировом уровне, в России же она пока реализуется только на уровне топ-менеджмента. Народные предприятия, создаваемые на заре приватизации, практически прекратили свое существование, так как все акции перешли в собственность предпринимателей. При этом в некоторых предприятиях существует мотивация в виде опционов или возможности приобрести пакет акций компании при достижении или определенных показателей эффективности, или работы на предприятии в течение определенного периода времени. Менеджер вправе как реализовать опцион, приобретя акции по заранее обусловленной невысокой цене, так и отказаться от них, получив в качестве вознаграждения их рыночную стоимость. Как показывает практика, топ-менеджеры, ставшие акционерами, с существенно большим вниманием относятся к росту цены акции, капитализации компании и ее прибыльности. Механизм реализуем только для крупных корпораций, акции которых обращаются на организованном рынке, имеют свою стоимость и достаточно ликвидны, легко реализуются на открытом рынке. Для частных компаний опционная система мотивации становится только основой для конфликтов.

Принципы мотивации

Выбор системы мотивации должен основываться на понимании подразделением, отвечающим за стимулирование персонала, основных ее принципов, нарушение которых снижает действенность любой научно выстроенной системы. Среди этих принципов:

• объективность. Любое вознаграждение должно быть основано на объективной оценке вклада работника в успех предприятия в целом. Нарушение принципа объективности послужит серьезнейшим демотивирующим фактором для остальных сотрудников;
• предсказуемость и управляемость. Любой сотрудник должен понимать, какое вознаграждение он получит в результате его собственных усилий. Не должно быть субъективных и непросчитываемых факторов, не должно быть неясных и волюнтаристских решений, зависимости оценки персонала или подразделения от взаимоотношений со службами, осуществляющими оценочные мероприятия;
• адекватность. Вознаграждение должно соответствовать реальному трудовому вкладу работника, его квалификации и затраченным усилиям. Исключаются непропорционально высокие или низкие уровни вознаграждений;
• своевременность. Вознаграждение должно логично следовать за трудовым усилием, длительные перерывы действуют охлаждающе на работников, при этом долгое ожидание вознаграждения, практикуемое некоторыми компаниями от одного до трех лет, не всегда будет достаточным средством для удержания ценного персонала;
• значимость. Размер вознаграждения должен предоставлять действительную ценность для работника;
• справедливость и прозрачность. Все критерии вознаграждения сотрудников должны быть понятны остальным работникам, допустимы и справедливы с их точки зрения.

Только сочетание всех этих принципов сделает современную систему мотивации эффективной как в крупной корпорации, так и в частной, семейной фирме. Принципы вознаграждения должны излагаться во внутренних политиках и быть доступными для ознакомления персонала.

Мотивация персонала в условиях антикризисного управления

Кризис не дает возможности реализовать большинство систем мотивации, многие крупные предприятия даже для сохранения своего кадрового потенциала вынуждены просить государственную поддержку, как, например, АвтоВАЗ. При снижении даже уровня затрат использование финансовых подходов к стимулированию персонала становится почти невозможным. Партисипативный метод или метод вовлечения в управление становится практически единственным способом мотивации персонала в кризисный период, связанный с падением продаж. В качестве примера можно привести современное состояние автомобильной отрасли, в которой из-за падения продаж мощности загружены менее чем на 40% и заводы работают 2-3 дня в неделю. При этом предприятия автопрома часто являются градообразующими, кроме них тысячам работающих негде трудоустроиться. В этих условиях необходимо вовлекать рабочих в принятие значимых решений по управлению. С одной стороны, это позволяет перенести на них часть ответственности за управление заводом, с другой - повысить информированность и подчеркнуть значимость мнения рабочего для руководства. Основным механизмом реализации партисипативного управления становится в этих условиях коллективный договор и отраслевые соглашения.

Существенной задачей при этом для менеджмента предприятия становится удержание ключевых сотрудников, отвечающих за основные производственные процессы. Часто менеджмент встает на позиции, что в условиях современного рынка труда найти замену любому сотруднику будет легко. Это не так, квалифицированных кадров очень мало, особенно среди рабочих специальностей. Изменение приоритетов в обучении молодежи привело к реальному дефициту квалифицированных рабочих кадров, поэтому основной задачей мотивационной политики в условиях кризиса должно стать сохранение квалифицированного рабочего ядра коллектива. При этом система финансового стимулирования должна строиться по принципу сохранения мотивационной составляющей: при снижении фиксированной части заработной платы сохраняется ее премиальная составляющая, зависящая от личной эффективности сотрудника. Персонал должен четко понимать, какую долю в прибыли организации занимает его вознаграждение, это дает ему объяснение, почему оно не превышает определенных пределов. Любое изменение системы мотивации должно обсуждаться с сотрудниками. Широко должны применяться способы нематериальной стимуляции, такие как доски почета, вымпелы, присвоение звания лучшего в профессии и аналогичные. Несмотря на ассоциации с советским прошлым такие меры личного и коллективного поощрения влияют на уровень трудового энтузиазма и обстановку в коллективе.

Мотивация персонала в условиях информационного общества

Текучесть персонала в условиях множества вариантов приложения своих сил, быстрой смены проектов или квалификаций можно предотвратить, только направляя повышенное внимание на оценку личностных и деловых качеств сотрудника, стимулируя его профессиональный рост в конкретной компании и отмечая каждый этап роста поощрениями. Понимание своего постоянного продвижения вынуждает специалиста не только ценить работу, но и стараться расти как можно быстрее, рост при этом связан с доходами и иными видами преференций, которые от его деятельности получает компания. На системе действительной оценки деловых качеств персонала пытаются строить свою мотивационную политику некоторые крупные российские холдинги.

Основанная на этом теоретическом принципе система мотивации также была создана в США в 50-х годах Эдвардом Хэем и получила название «метод направляющих профильных таблиц Хэя» (The Hay Chart Profile Method). Подход основан еще на аристотелевой концепции стоимости труда, он предполагает оценку стоимости работы по каждой должности, при этом предлагая определенную систему грейдов или рангов.

Исходя из данной теории, стоимость должности оценивается по следующим критериям:

• совокупность знаний и компетенции;
• инициативность, умение решать нестандартные задачи;
• уровень ответственности за деятельность и ее последствия.

На практике в российских компаниях система грейдов превращается в абсолютный аналог российской тарифной сетки, стоимость должности или сотрудника не изменяется ни от каких его действий, при этом она не дает возможности мотивировать работника за его действительные показатели. Системе Хэя должна в обязательном порядке сопутствовать аттестация, которая практически никогда не проводится из-за сложности разработки критериев: не только объективных, но и таких, которые не создавали бы у других сотрудников ощущения несправедливости. Исходя из этого принципа, система ключевых показателей эффективности, основанная на данных, поддающихся измерению, оказывается более объективной.

Среди российских предприятий система грейдов внедрялась на некоторых дочерних компаниях холдинга «Русал» (производство алюминия и некоторые другие активы). Так как в группе оказались предприятия, неоднородные по своему кадровому составу и корпоративной культуре, система грейдов должна была помочь установить для всех компаний группы единые правила мотивации. Были разработаны отдельные грейды для рабочих и административных специальностей, также своя система грейдов появилась для руководителей. Интересным решением было то, что грейды рабочих специальностей оценивались по следующим характеристикам:

• профессиональные навыки, опыт и стаж работы;
• самостоятельность при выполнении своих функций, необходимость задействования горизонтальных и вертикальных связей;
• уровень интеллектуальной деятельности, в данном случае выражающийся в оценке квалификации;
• уровень опасности условий труда на должности.

Несмотря на кажущуюся сложность критериев, система практически не отличалась от советских разрядов, но ее внедрение помогло администрации снизить уровень доплат тем работникам, которые выполняли работу ниже своей квалификации. Больше повезло специалистам и руководителям среднего звена, при оценке должностей которых в базу был положен уровень их инициативы и количество рационализаторских предложений. Для руководителей высшего звена основным критерием стало качество управления.

Возможность корректировать зарплатную вилку по каждому грейду на 20% позволило придать этой системе относительный уровень эффективности, при этом создав существенный фактор необъективности и зависимости мотивации работника от текущей ситуации, а не от его личного вклада.

Разработка систем мотивации

Вне зависимости от текущей экономической ситуации предприятия система мотивации должна быть рассчитана на длительный период времени и дальнейшее изменение условий в любом направлении. Изменение системы мотивации, как и изменение правил игры, мешает персоналу сосредотачиваться на развитии предприятия и ставить для себя задачи, связанные с перспективами личностного роста. Таким образом, разрабатываться система мотивации должна на перспективу и с опорой на имеющиеся кадры, без намерения в будущем заменить часть персонала.

Первым этапом внедрения современной системы мотивации становится ее разработка и проектирование. Опираться система должна не столько на одну из теорий, сколько на реальное экономическое положение предприятия и его кадровый состав, перспективы и угрозы. Система мотивации должна разрабатываться вместе с трудовым коллективом, если на предприятии есть профсоюз, то вместе с его представителями. Принимаемые в итоге политики в области заработной платы и мотивации должны быть способными стать частью коллективного договора.

Вторым этапом станет планирование и бюджетирование. Все мотивационные выплаты должны иметь свой бюджетный источник, совпадающий по региону, подразделению, отрасли с направлением затрат, или должен быть предусмотрен механизм кросс-финансирования. Если изменение бюджета потребует согласования с Советом директоров, на этапе планирования должно быть подготовлено соответствующее обоснование. Несмотря на возможности бюджета, необходимо учитывать, что система мотивации должна быть адекватна существующим предложениям на рынке труда региона.

Внедрение системы мотивации производится или на всем предприятии одномоментно, или в единичных, опытных подразделениях, где можно проверить эффективность новых механизмов. Внедрение системы связано с внесением изменений в существующие методики и трудовые договоры, доведением ее до сведения каждого из сотрудников. Любая система мотивации не работает, оставаясь статичным явлением, необходимо предполагать изменение отдельных ее параметров вместе с переменами на рынке труда, поэтому механизм утверждения основополагающих документов и внесения в них изменений должен быть гибким.

Мониторинг эффективности является необходимым элементом системы. При создании системы мотивации в нее должны быть заложены механизмы, позволяющие определять ее эффективность, фактическое влияние на изменение ключевых показателей работы предприятия. Оценка эффективности должна проводиться подразделением, отличным от менеджмента и отдела кадров, желательно службой внутреннего аудита предприятия.

Современные подходы к мотивации предполагают постоянный мониторинг текущего состояния рынка труда и роста персонала. Каждый человек становится самостоятельной ценностью, в росте которой заинтересована компания. Использование систем ключевых показателей эффективности, грейдов в сочетании с партисипативным подходом повышает конкурентоспособность компании на рынке в целом.

Когда в 1996 году два студента Стэнфордского университета Ларри Пейдж и Сергей Брин работали над учебным проектом поисковой системы, они вряд ли подозревали, что произведут на свет мирового гиганта. Уже в сентябре 1998 года было объявлено о создании компании Google , с тех пор она существенно выросла. Сегодня это крупнейший интернет-поисковик, считающийся первым по популярности. Ежемесячно поисковая система Google обрабатывает 41 миллиард 345 миллионов запросов, индексирует более 25 миллиардов веб-страниц и может находить информацию на 195 языках мира. По данным квартального отчёта, годовой доход компании составил 50,2 миллиарда долларов. Этот показатель вырос почти на 32 % по сравнению с 2011 годом.

«Google - это в первую очередь люди». Так говорит компания на своём официальном сайте. И заслуги своих работников руководство оценивает очень высоко. И создаёт все условия для качественной и успешной работы. Google уже в четвёртый раз подряд возглавил рейтинг лучших компаний для трудоустройства в 2013 году, составленный американским журналом Fortune совместно с телеканалом CNN . По версии Forbes , согласно анонимным опросам среди работников, Google оказался на 4-м месте (лидером рейтинга стал Facebook, по офисам которого можно ездить на скейте).

Стоит отметить, что по всему миру в офисах Google в прошлом году был задействован 53 861 штатный сотрудник (37 544 в Google, 11 113 в Motorola Mobile и 5204 в Motorola Home). Всего же в мире насчитывается более 70 офисов в 40 странах мира, а также штаб-квартира в Маунтин-Вью в Кремниевой долине, более известная как Googleplex . Туда компания переехала в 2004 году.

Высокая зарплата - значимая составляющая такого успеха среди сотрудников Google. Последние исследования, проведённые рекрутинговым сайтом Glassdoor, говорят о том, что Google платит своим разработчикам самые большие зарплаты в Кремниевой долине. Это помогает компании удерживать высококвалифицированные кадры от перехода к конкурентам.

Базовая зарплата разработчика программного обеспечения в Google составляет в среднем 128,3 тысячи долларов в год. Конкуренты платят своим инженерам меньше: социальная сеть Facebook платит работникам на аналогичных позициях порядка 123,6 тысячи долларов, Apple - около 114,4 тысячи долларов. Такие уровни зарплат привёл The Wall Street Journal со ссылкой на исследование.

Но высокая зарплата - не единственная составляющая успеха. Различного рода бонусы делают работу в Google сказочной, по меркам среднестатистического офисного работника.

«Как и любая крупная компания, Google оплачивает своим сотрудникам медицинское и пенсионное страхование, а также предоставляет многие другие льготы, - говорится на официальном сайте поисковика. - Но этим мы не ограничиваемся. Мы стремимся к тому, чтобы поддерживать своих сотрудников во всём. Поэтому наши программы обеспечивают защиту не только в финансовой и социальной, но и в физической и эмоциональной сферах жизни».

«Мы хотим, чтобы у гуглеров всегда была возможность заниматься любимым делом как на работе, так и в свободное время. Мы всегда стараемся заботиться о самочувствии и настроении наших сотрудников».

Итак, что же помогает поддерживать настроение работников компании? Безусловно, это бесплатное питание, квалифицированная медицинская помощь в полном объёме не выходя из офиса и… массаж. Так, в прошлом году сотрудникам было подарено 100 тысяч часов массажа. Более того, для работников было построено три оздоровительных центра и спорткомплекс с катком для хоккея на роликах и баскетбольной площадкой.

Важное направление - поддержка семей работников. Так, новоиспечённые родители получают дополнительные отпуска до 7 недель и выплаты. Компания компенсирует деньги, потраченные на образование и профессиональную подготовку.

Интересен подход гуглеров и к организации пространства и созданию неформальной обстановки. Например, в киевском офисе в тёплое время года совещания и конференции проходят на крыше офисного центра, на лежаках и креслах из бамбука. Дизайн московского офиса разработан с русским колоритом - с изображением Бабы-яги, сказочным камнем у развилки и декоративными мухоморами, а некоторые из конференц-залов названы «38 попугаев», «Печкин» или «12 стульев» (там как раз и стоят эти знаковые стулья).

Один из главных секретов в том, что руководство старается учитывать все потребности, исходя из интересов и увлечений каждого.

«При определении набора льгот и привилегий мы стремимся отталкиваться от потребностей конкретного человека… и мы всегда готовы пересмотреть и обновить имеющиеся пакеты бонусов».

И наверное, самый главный и неожиданный бонус - это посмертные бенефиты, которые в августе прошлого года инициировал американский Google для своих 34 тысяч сотрудников. Пока неизвестно, были ли прецеденты выплат, однако супругу умершего сотрудника причитается 50 % от его зарплаты. Более того, вдове положен опцион в виде акций, а несовершеннолетним детям до 19 лет - $1000 ежемесячно.

Примеры других компаний

Google - далеко не единственная мировая компания, которая мотивирует сотрудников разнообразными бонусами. Так, IT-компания SAS , специализирующаяся на бизнес-аналитике, в 2012 году построила ферму для выращивания овощей и фруктов без использования химических удобрений. Всё выросшее на грядке попадает потом на стол к работникам. Забота о здоровье работников этим не ограничивается. SAS предоставляет неограниченное число больничных дней, а страховка покрывает 90 % лечения. Более того, компания располагает собственным медцентром и фитнес-клубом с бассейном.

Каждое лето в японском гиганте Hitachi проводят День собак. Каждый сотрудник приводит своего питомца, и все вместе устраивают шоу талантов. Считается, что это способствует сплочению коллектива.

А в Intel каждого нового сотрудника встречают буквально с распростёртыми объятиями: перед ним расстилают красную дорожку. После чего следует знакомство с офисами сотрудников под аплодисменты будущих коллег.