Управленческое решение в таможенных органах. Особенности принятия управленческих решений в таможенных органах

Результативность работы таможенных органов во многом зависит от качества решений, которые принимаются на всех уровнях управления.

Управленческое решение- это прежде всего мыслительно-волевой акт выбора субъектом управления того или иного варианта поведения системы управления.

В решении формулируются цели и задачи, стоящие перед объектами управления, предусматривается мера их дозволенного поведения, определяется, какие ресурсы необходимы для реализации целей и задач. Таким образом, управленческое решение содержит цель и программу деятельности системы управления. Вот почему именно от качества и своевременности принятия управленческих решений в таможенных органах зависит прежде всего успех и неудача управления ими.

Управленческие решения принято классифицировать по различным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение, Обычно решения принимаются в условиях определенности и неопределенности (риска). Условия определенности, как правило, предопределяют принятие так называемых стандартных решений, а условия неопределенности- нестандартных решений.

Стандартными являются решения, в которых четко отработана структура самого решения и процедура его принятия. Обычно они ориентированы на изменение отдельных количественных параметров сложившейся ситуации, срок исполнения и расстановку исполнителей, а общая ее структура остается прежней. Подобные решения могут и должны приниматься быстро, без специальной подготовки. Например, увеличился товарооборот на одном из таможенных постов. Начальник таможни принимает стандартное решение- прикомандировать к этому таможенному посту сотрудников из функциональных отделов таможни.

Что касается нестандартных решений, то они, как правило, являются творческими. Несомненно, что в условиях неопределенности, а значит и риска, нужда в таких решениях сильно возрастает. Это сопряжено с необходимостью постоянно приноравливаться к изменяющейся таможенной обстановке и с маневрированием ресурсами под воздействием как внутренних, так и неконтролируемых внешних факторов.

Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:

Возможны и другие основания для классификации управленческих решений.

Процесс принятия управленческих решений и факторы, влияющие на этот процесс.

Какого бы вида не требовалось решение, желательно всю работу по его подготовке, принятию и реализации вести в определенной последовательности, принципиальная целесообразность которой выработана теорией и практикой управления. Указанная последовательность действий может быть представлена в виде следующей схемы:

Естественно, что логика конкретной работы руководителя таможенного органа по подготовке, принятию и реализации решения может различаться в зависимости от специфики решения, уровня управления, характера задач и условий, в которых работает данный таможенный орган. Однако в обобщенном виде эта схема является близкой к реальности, поэтому отдельные блоки ее целесообразно рассмотреть более подробно.

При подготовке решения прежде всего необходимо выявить и проанализировать проблемную ситуацию. Во время выявить проблему- это значит на ранней стадии понять основное противоречие между конкретной целью деятельности таможенного органа и сложившимися условиями для ее реализации. Материалы анализа позволяют объективно взвесить значимость возникшего противоречия, выявить его причины и, главное, определить его вероятные конечные результаты. Таким образом, устанавливаются базовые проблемы, за решение которых надо браться в первую очередь.

Базовые проблемы могут выявляться самостоятельно руководителем таможенного органа на основе анализа разнообразной информации, с которой ему приходится иметь дело, или задаваться извне в результате:

Получения решения вышестоящего уровня управления (приказ, распоряжение, план работы и т.д.), для исполнения которого требуется частное, более конкретное решение на своем уровне;

Поступление от подчиненных сотрудников, а также из различных ведомств, учреждений и организаций, участников ВЭД и других частных лиц разнообразных вопросов, касающихся таможенного дела;

Получения запросов нижестоящих звеньев управления по конкретным проблемам.

Вслед за этим разрабатываются варианты решения, удовлетворяющие заданным ограничениям- по срокам решения проблемной ситуации, материальным ресурсам, кадрам и т.д. Необходимость в разработке одновременно нескольких взаимозаменяемых вариантов (альтернатив) при разрешении проблемных ситуаций позволяет найти наиболее оптимальные пути в деятельности таможенных органов.

Выбор наилучшего варианта и принятие решения производится на основе оценки по группе взаимосвязанных критериев, число и содержание которых всякий раз задается конкретной проблемной ситуацией.

К числу наиболее очевидных критериев относятся:

Количество необходимых сил и средств;

Уровень подготовленности исполнителей для решения задач;

Степень материальных затрат;

Лимит времени на решение проблемы.

Сложнее выбирать предпочтительные действия, когда следует принимать во внимание степень риска, т.е. учитывать соотношение предполагаемых отрицательных последствий с ожидаемым результатом. При оценке риска должны учитываться два фактора: характеристика самих последствий и вероятность их наступления.

Чтобы окончательно остановится на одном варианте, необходимы волевые усилия, как бы стимулирующие и организующие процесс формирования решения и имеющие особое значение на его конечной стадии. Воля субъекта помогает побороть нерешительность и колебание в выборе одного из проектов решения и осуществить его принятие.

В процессе принятия решения уточняются детали выбранного проекта, определяются границы решений, желаемый уровень его гибкости, уточняется форма, после чего оно фиксируется и приобретает силу управленческого решения, подлежащего исполнению.

Управленческие решения выражаются в письменной или устной форме. Письменная форма обеспечивает лучшую преемственность решений, облегчает контроль за исполнителями, последующий анализ дел.

В таможенных органах распространено письменное санкционирование различных действий сотрудников, утверждение и подписание подготовленных или формализованных и произвольно составленных документов, наложение резолюции на различных материалах, а также устное доведение указаний, распоряжений, заданий, поручений и др. При наложении письменной резолюции руководитель должен следить за ясностью наложенного распоряжения, четко изложить необходимые действия для своего подчиненного (адресата). Например, резолюция «как договорились» может быть не только не понятна кому она предназначена, но и в последующем может быть не понятна контролирующему органу (к примеру- прокурору).

Таким образом, процесс принятия управленческих решений - это деятельность всех уровней управления по достижению целей управления. Будучи важнейшим компонентом системы управления, процесс принятия управленческих решений является циклическим и повторяющимся. на современном этапе совершенствования управления роль организации управления значительно возросла.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям, принимаемым в таможенных органах:

Решение- это директивный акт вышестоящего звена управления, организующий, направляющий и стимулирующий совместные действия сотрудников для достижения поставленных целей.

Отсюда постоянно растущие требования к их обоснованности, сбалансированности и действенности.

Такими требованиями являются:

1. Соответствие решения политическим и социально-экономическим установкам государства.

Данное требование обусловлено тем, что стратегические и тактические задачи таможенной службы вытекают из задач, определяемых законодателем и правительством. Поэтому любые действия таможенных органов имеют всегда политический и социально-экономический характер, и принимать решения об их осуществлении можно только с учетом политической и социально-экономической обстановки и их последствий.

На политический и социально-экономический подход к выработке будущих действий и их политический анализ не должны влиять никакие причины и мотивы. Непременное условие соблюдения данного требования - глубокое понимание сотрудниками проблем таможенной политики.

2. Объективность решения означает учет в нем существующих в данный момент всех связей и отношений в борьбе с противоправными действиями противника, а также закономерностей этой борьбы.

3. Оптимальность решения означает, что оно в целом должно соответствовать данной конкретной ситуации.

4. Своевременность решения означает оперативность в принятии решения и диктуется необходимостью быстрого обслуживания подконтрольных лиц, вскрытия нарушений таможенных правил или их упреждения. Любое решение ценно в том случае, если оно принято своевременно.

Быстрота принимаемых решений зависит от своевременности поступления информации. Своевременность решений в таможенной деятельности зависит от устойчивых положительных морально-деловых качеств ее сотрудников. Растерянность в условиях дефицита времени, нерешительность в оценках ситуации приводят к медлительности, к откладыванию решения вопроса. Вместе с тем не нужна и торопливость в принятии решения. Это может привести к нарушению законности, другим негативным последствиям.

5. Конкретность - это четкая определенность содержания решения. Особенно важна четкость в определении задач, которые ставятся перед исполнителями. Чем более четко сформулирована задача, тем быстрее исполнитель приступит к ее решению, тем ближе по времени будет достигнут результат.

6. Гибкость - требование, которое обеспечивается путем выработки принимаемой линии поведения должностных лиц с представлением определенного простора для самостоятельного реагирования на непредвиденные обстоятельства, на любые неожиданности.

8. Организационное планирование в таможенных органах

Планирование - это основная функция управления, посредством которой в таможенных органах вырабатываются организационные начала предстоящей деятельности. С помощью планирования определяются цели и направления движения системы, разрабатываются методы, с помощью которых реализуются существующие проблемы, определяется темп развития системы. Субъект управления намечает план будущих действий исполнителей, обосновывает пути, способы, средства и сроки достижения поставленных в плане задач.

Основные задачи, принципы и методы планирования. Классификация планов.

Все общие функции управления в определенной очередности связаны между собой. Нельзя организовывать планирование, не проведя перед этим кропотливый анализ сложившейся ситуации и не спрогнозировав итоги предстоящей деятельности. Также нельзя организовывать определенную деятельность и надеяться на положительные итоги, не спланировав предстоящих мероприятий.

Основной задачей планирования является выработка цели, моделирование будущей деятельности по достижению цели и ее программирование. Все это реализуется выполнением таких управленческих работ как:

Определение цели управления;

Выявление проблемы, мешающей достижению цели;

Выработка и принятие управленческих решений на достижение цели;

Разработка организационного плана реализации принятого решения;

Согласование разработанного плана;

Утверждение плана старшим начальником.

Организационное планирование осуществляется на всех уровнях управления:

Стратегическом (ФТС России);

Оперативном (РТУ);

Тактическом (таможни, таможенные посты).

Кроме того, оно соответствует установившимся календарным циклам функционирования таможенной системы.

Таким образом, управленческая деятельность по реализации этой функции управления требует глубокого знания таможенной оперативно-служебной обстановки, ее объективной оценки, опыта, навыков и творческого отношения к делу. Сам по себе готовый и утвержденный план еще не свидетельствует о том, что он будет выполнен. Качество, обоснованность решений и планов в значительной степени определяют конечные результаты управления.

В ФТС России в настоящее время подписана и осуществляется «Программа развития таможенной службы на период 2005-2008 гг.» Не буду подробно останавливаться на основных положениях данной Программы, тем более что к ее окончанию вы уже закончите обучение в университете, но главная ее суть заключается в коренном техническом перевооружении таможенных органов.

Вопрос 3. Структура планов работы таможенных органов. Разработка, согласование и утверждение планов.

Структуру планов работы таможенных органов я хотел бы рассмотреть на примере планирования в таком звене управления как таможня. Тем более что сама структура плана на всех уровнях практически одинакова.

В таможне планирование работы осуществляется с разбивкой на полугодие. Как правило, план работы таможни составляется и разрабатывается с учетом планов работы таможенных постов и функциональных отделов таможни с одной стороны, и планов работы вышестоящих таможенных органов - с другой стороны. То есть, идет сбор информации как снизу, так и сверху.

Это один из основных принципов формирования плана. Как правило, план работы таможни на полугодие состоит из нескольких разделов, определяющих направления работы таможни. Но прежде чем об этом говорить, необходимо представить структуру плана таможни. «Утверждаю»

Начальник Тверской таможни

Полковник таможенной службы

Подпись Иванов И.И.

«___»____________2005 года.

работы Тверской таможни

на первое полугодие 2005 г.

Раздел 1. Общее

Раздел 2. Вопросы экономического блока

Раздел 3. Вопросы таможенного оформления и контроля

Раздел 4. Вопросы правоохранительной деятельности

Раздел 5. Вопросы кадровой и воспитательно-профилактической работы

Раздел 6. Вопросы информационно-технического обеспечения

Раздел 7. Вопросы финансово-хозяйственной деятельности, материально-технического обеспечения и капитального строительства

Раздел 8. Вопросы правовой деятельности

Раздел 9. Вопросы документационного обеспечения

В настоящее время известно достаточно большое число методов коллективной выработки управленческих решений. Рассмотрим несколько коллективных методов принятия решения, которые применимы и могут быть эффективно использованы в деятельности таможенных органов.

1. Метод «мозгового штурма» («мозговой атаки»). Данный метод наиболее популярен среди всех групповых методов. «Мозговой штурм» представляет собой групповое обсуждение проблемы с целью получения новых идей и вариантов ее решения. В процессе «мозгового штурма» участники выдвигают и развивают собственные идеи, идеи своих коллег, используют одни идеи для развития других, комбинируют их. Чтобы обеспечить максимальный эффект, «мозговой штурм» должен проводиться по определенным правилам, иначе он превращается в обычное совещание.

Подлинный «мозговой штурм» предполагает строгое разделение во времени процесса выдвижения идей и процесса их обсуждения и оценки. Запрещается критиковать выдвинутые идеи и предложения на первой стадии штурма, так как критические замечания прерывают творческий процесс, уводят к частностям, мешают выдвижению идей. Задача руководителя группы заключается в активизации творческого мышления участников заседания, обеспечении той или иной функции. На этой стадии предпочтение отдается количеству выдвигаемых идей, а не их качеству. Организация коллективной генерации идеи в условиях решения сложной нестандартной проблемы должна осуществляться по определенным правилам в рамках достаточно формализованной схемы

Ключевая фаза в «мозговом штурме» – письменная фиксация индивидуально выдвигаемых идей. Каждый участник по отдельности записывает свои идеи вместо их внесения в общий список. В распоряжении группы находится дополнительный список, содержащий несколько идей, предложенных руководителем до начала заседания группы.

Если у члена группы иссякают идеи, он обменивает свой список на общий и продолжает записывать идеи в новом списке. Таким образом, участников стимулируют идеи, приобретенные из общего списка. Это позволяет концентрироваться на выдвижении идей и не отвлекаться на беседы, а также ослабляет влияние одних членов группы на других.

2. Метод Гордона. Он имеет много общего с «мозговым штурмом» и обобщает его. В данном случае применяют почти те же правила. Однако здесь только лидер группы до обсуждения знает точный характер проблемы. Такое ограничение препятствует группе достичь решения слишком рано. Потенциальная опасность применения «мозгового штурма» состоит в том, что участник может счесть выдвинутую им идею идеальным решением проблемы и прекратить дальнейшее выдвижение идей. Подобного не происходит, если только лидер знает истинный характер проблемы. Лидер отвечает за начало общего обсуждения широкого контекста проблемы, а далее конкретизирует проблему. Ясно, что успех метода сильно зависит от личных качеств лидера.

3. Кружки качества. Кружок качества представляет собой группу из трех–десяти рядовых исполнителей во главе с руководителем или наиболее опытным и знающим специалистом-практиком. Группа собирается периодически и обсуждает проблемы управления качеством, совершенствования технологии и организации производственного процесса, повышения производительности труда и т.д. Выдвинутые идеи оцениваются на основе совместно разработанных критериев. В процессе их обсуждения происходят также обучение рядовых исполнителей и повышение их квалификации.

Руководство организует и координирует работу кружков качества. Поскольку заседания кружков проходят, как правило, в рабочее время, дополнительной оплаты за участие в них не полагается, однако если их деятельность дает хорошие результаты, то их члены могут рассчитывать на определенную денежную компенсацию.

4. Круговой метод. Группа, состоящая из 12–15 человек, разделяется на подгруппы из трех-четырех человек. Каждый на специальной карточке выписывает две-три идеи по решению поставленной задачи. Затем происходит обмен карточками по кругу, и каждый следующий участник развивает и дополняет то, что было предложено предыдущим.

По итогам круга составляется перечень предложений, с которыми подгруппа выходит на групповой турнир. Все предложения объединяются в общий список, нумеруются и доводятся до сведения членов группы. Затем начинается голосование. Каждый из присутствующих получает право на пять голосов. Их можно разделить между несколькими идеями или отдать одной. Голосуют обычно поднятыми вверх руками, а число вытянутых пальцев соответствует числу «за». Голосование также может проходить в несколько кругов, когда последовательно отбрасываются наименее интересные предложения и, наконец, остается обусловленное количество наиболее серьезных или тех, которые набрали заранее оговоренное число голосов.

5. Кольцевая система – «кингисе». Данная система принятия решений получила наибольшее распространение в Японии. Суть системы в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводят совещание, на которое, как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно или выходит за рамки обычного решения.

6. Метод коллективного блокнота . Этот метод позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым членом группы с коллективной их оценкой и процессом выработки решения. Метод реализуется следующим образом. Каждый участник получает блокнот, в котором записывает в общих чертах сущность проблемы, а также данные, позволяющие ориентироваться в данной проблеме.

В течение месяца каждый участник ежедневно заносит в блокнот возникающие по рассматриваемой проблеме идеи, оценивает их и определяет, какие из них могут обеспечить наилучшие решение задачи. Одновременно формулируются наиболее целесообразные направления исследований на последующем этапе работы. Кроме того, в блокноте фиксируются идеи, хотя и находящиеся несколько в стороне от основной проблемы, но, развитие которых может оказаться полезным для нахождения конечного решения. Участники сдают свои блокноты руководителю группы для систематизации содержащихся в них материалов. Затем следует окончательное творческое обсуждение систематизированного материала всеми членами группы. Для выбора окончательного решения можно использовать «мозговой штурм» или другой аналогичный метод.

7. Метод суда (метод «за» – «против»). Аналогия судебного процесса. Группа из 15–20 человек формулирует несколько вариантов решения проблемы и в схематическом виде представляет их специальному жюри. К каждому варианту прикрепляются по два «защитника» и по два «обвинителя», которые в первом туре высказывают свои доводы «за» и «против». Во втором туре они меняются ролями и высказывают дополнительные доводы. Затем жюри приступает к обсуждению предложений и, выбрав лучшие, продолжает их совершенствовать.

8. Метод поименных предложений . На обдумывание проблемы дается 5–10 мин, затем каждый из участников высказывает одну идею. Все идеи заносятся на карточки и пускаются по кругу, в процессе чего они получают персональные оценки участников по заранее оговоренной балльной шкале. Далее выводится обобщающая оценка и определяется ранг каждого предложения.

9. Морфологический метод и метод анализа круга проблем . Метод состоит в разложении исходной проблемы на компоненты или возникающие проблемы в последующей их разбивке на альтернативные способы реализации. Затем составляются все возможные варианты сочетаний. Для каждого из них или лишь для наиболее перспективных вариантов составляется соответствующий проект.

Метод, разработанный швейцарским астрономом Ф. Цвики, заключается в систематическом выведении всех возможных решений из структуры поставленной проблемы.

Основные этапы применения метода:

1) точная формулировка решаемой проблемы;

2) точное определение класса изучаемых свойств и выявление основных параметров, от которых зависит решение проблемы; изучение указанных параметров;

3) выявление и изучение всех независимых и неприводимых свойств, которыми обладает каждый из параметров. Получение матрицы, имеющей n строк, по одной строке для каждого параметра. Число элементов m в строке определяется числом свойств соответствующего параметра;

4) если в каждой строке матрицы выделить по одному элементу и их соединить, то получим цепочки – варианты решения проблемы;

5) система матриц образует морфологический ящик;6) важное требование данного метода: только после построения всех возможных цепочек допустима оценка отдельного решения;

7) заключительный шаг – выбор наиболее желательных решений.

10. Метод «6–3–5». Метод предназначен для последовательного поиска решения с использованием нескольких (как правило, пяти) этапов.

Творческая группа состоит из шести человек. Проблема формулируется и доводится до сведения участников не позднее чем за два-три дня до заседания, чтобы они могли ее проработать. Предварительный обмен мнениями категорически запрещен, как и переговоры в процессе работы.

Суть метода заключается в том, что каждый из шести членов эксперт-ной группы записывает на карточке по три варианта ее решения и передает по кругу своим коллегам, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов вносят еще по три предложения. В итоге члены группы вносят 108 идей. На первый раунд дается 5 мин, на последующие – прибавляется по 1 мин (скидка на усталость), т.е. на последний раунд затрачивается 10 мин. В финале проводят обсуждение, выбирая оговоренное число наилучших вариантов.

11. Метод номинальной групповой техники . Данный метод разработан, чтобы преодолеть определенную предвзятость, происходящую в результате социальных процессов в пределах групп «мозгового штурма». Метод отличается от других групповых методов тем, что стадия оценки индивидуально выдвинутых идей регламентирована более детально.

Участие в номинальной группе предполагает, что до момента принятия решения взаимодействие ее членов в максимальной степени ограничивается. Обычно работа такой группы осуществляется в соответствии со следующими правилами:

– участники группы знакомятся с проблемой на совместном собрании;

– каждый из членов группы излагает свои предложения самостоятельно и независимо от других;

– представленные варианты рассматриваются членами группы, которые в течение ограниченного отрезка времени получают возможность задать уточняющие вопросы;

– каждый участник в письменном виде анонимно ранжирует рассмотренные предложения;

– решение принимается по сумме анонимных оценок предложений.

12. Метод принудительных связей . Метод основан на установлении взаимоотношений между не связанными, на первый взгляд, друг с другом объектами или идеями.

Степень свободы ограничена рассматриваемыми объектами, которые обычно выбираются произвольно. Часто участники обсуждения обращаются к тем областям, которые они никогда прежде не рассматривали.

Метод принудительных связей особенно полезен в ситуациях, где ищут новое применение существующих изделий или услуг. Один объект существует, другой выбирается совершенно произвольно или из списка. Затем участников просят найти все возможные связи установленного объекта с объектом, выбранным произвольно. «Принуждение» таких взаимосвязей может породить многие новые и оригинальные идеи.

13. Метод Дельфи – процедура последовательного анкетирования специалистов и сопоставления мероприятий по развитию объекта и предмета исследования, поэтапной корректировки и получения в итоге согласованного мнения. Данный метод предполагает такую последовательность:

1) каждому эксперту персонально сообщают цели экспертизы и выдают вопросы по проблеме в виде анкеты;

2) каждый участник отвечает на вопросы независимо и анонимно;

3) результаты ответов собирают, составляется документ, содержащий все предлагаемые варианты решений;

4) каждый член группы получает копию такого сводного материала;

5) ознакомление с предложениями других участников может изменить мнение эксперта по поводу возможных вариантов решения;

6) предыдущие два шага повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.

Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором и последующих отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение. Метод применяют, когда для решения проблемы необходимо выбрать один из ряда альтернативных вариантов (альтернативы составляют условие задачи). Сначала члены творческой группы ранжируют их по степени значимости, присваивая им балльную оценку, например, от 1 до 10, а затем определяют их процентный вклад в решение проблемы. Соответствующие показатели перемножаются, и полученные результаты снова ранжируются.

Эффективность и результативность метода Дельфи определяются временем, которым располагают эксперты, их опытом, уровнями коммуникации и мотивации сотрудников. К преимуществам метода обычно относят:

– отсутствие проблем, связанных с личным общением членов группы;

– эффективное использование времени экспертов;

– достаточное для размышлений и анализа проблем время;– разнообразие и высокое качество генерируемых идей;

– высокую точность прогнозов.

Таким образом, основные особенности метода Дельфи: анонимность суждений; обоснование точек зрения экспертов, давших крайние оценки; обратная связь на основе многоуровневой процедуры.

Возможны также и дополнения к методу: использование коэффициетов компетентности экспертов; последовательное расширение круга экспертов, участвующих в экспертизе.

14. Диалектический метод. В некоторых случаях группы, деятельность которых основана на личных взаимодействиях, из-за нежелания участников группы обсуждать «острые» вопросы быстро приходят к одному из решений, упуская из виду более эффективные. Возможный выход из подобной ситуации предлагают сторонники диалектического метода принятия решения, позволяющего членам группы тщательно проанализировать предложения и взвесить аргументы «за» и «против».

На первом этапе руководитель обязан четко сформулировать обсуждаемую проблему. Затем участники группы предлагают два или более возможных ее решения. Основной этап процесса – определение членами группы принципов (очевидных или неявных), которые лежат в основе каждого предложения. Участники группы разбиваются на несколько подгрупп, в которых изучают относительные достоинства и недостатки предложений. Ознакомившись с представленными доводами «за» и «против» каждого варианта, группа принимает окончательное решение: выбор одного из предлагаемых вариантов действий, компромисс или выдвижение нового предложения.

При анализе качества группового решения важно отметить, что его пре-имущество перед индивидуальным зависит от стадии принятия решения: на фазе нахождения решения индивидуальное решение более продуктивно, на фазе разработки (доказательства правильности) выигрывают групповые решения. Возможность совершенствования процесса принятия группового решения зависит от умения и навыка вести эффективную групповую дискуссию, что пытаются развивать при помощи социально-психологического тренинга. Обучение групповой дискуссии предполагает не то обеспечение более эффективных групповых решений, но и изменение многих важных характеристик групповой структуры.

Резюмируя вышеизложенное, можно отметить, что основным моментом в процессе коллективной работы является определение круга лиц – участников данной процедуры. Главные критерии формирования такой группы – компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Степень участия подчиненных в принятии решений зависит от требуемого качества решения, принятой на себя подчиненными ответственности за эффективность выполнения решений и необходимого для этого времени.

31.​ Понятия стратегического, оперативного и тактического управления таможенными органами.

Управление - это непрерывный информационный процесс воздействия на сотрудников таможенных органов, обеспечивающий их целенаправленное поведение при изменяющихся внешних и внутренних условиях, путем принятия и реализации управленческих решений.

Для формирования и реализации управляющего воздействия необходимо наличие субъекта управления (управляющей системы, подсистемы), объекта управления (управляемой системы, подсистемы) и определенным образом организованных прямых и обратных связей между ними.

К субъектам управления в таможенных органах относятся все руководители, имеющие полномочия принимать управленческие решения, давать поручения подчиненным сотрудникам и коллективам и требовать их выполнения, т. е. все элементы и подсистемы таможенного поста, таможни, регионального таможенного управления,осуществляющие целенаправленное воздействие.

В качестве объектов управления в таможенных органах выступают исполнители решений, приказов, поручений управляющей подсистемы, специалисты таможенного дела, таможенные коллективы, организационные структуры, технологические таможенные процедуры, все виды деятельности по осуществлению функций, возложенных на таможенные органы, ресурсы таможенной деятельности и др.

Оперативное управление - это управление внутренними процессами работы таможенных органов на уровне подразделений.

Цель оперативного управления- формирование бесперебойной работы вверенной руководителю службы, согласованной работы со всеми остальными подразделениями предприятия. Традиционно повелось, что под оперативным управлением всегда понимался авральный или хаотический процесс внедрения решений. Современный подход к этому виду управления, включающий в себя четкие инструменты и комплекс информационной системы, поставил все процессы оперативки «с головы на ноги».

Все применяемые методы оперативного управления делятся на:

Оперативное планирование:

Составление плана, нацеленного на конкретные результаты;

Поиск способов снижения затрат для повышения прибыли компании;

Согласование взаимодействия всех структур, задействованных в планировании;

Разработка критериев для оценки результативности выполнения оперативного плана.

Оперативный учет управления:

Различные инструменты фактического исполнения намеченного плана;

Распределение функциональных обязанностей, согласно степени ответственности руководителей и исполнителей за результат;

Система внедренного документооборота.

Оперативный контроль:

Организация ежедневной работы с подчиненными;

Инструменты для замера эффективного исполнения выполненной работы;

Использование правил постановки задач, проверка их должного выполнения.

Оперативное управление - это то, что каждый сотрудник, каждый руководитель делает «здесь и сейчас». Это рутина, будни, без которых невозможно достичь никаких серьезных результатов. Делать это каждый день необходимо, однако зацикливаться только на оперативке неразумно: так можно ни карьеры не построить, ни компанию в лидеры рынка не вывести.

Тактическое управление : выбор способов и методов

32.​ Организация управленческой деятельности в области стратегического, тактического и оперативного управления таможенными органами.

Оперативное и тактическое управление таможенными органами рассчитано на краткосрочную перспективу (например, год) и осуществляется преимущественно за счет структурно-организационных изменений в системе таможенных органов. Тактическое управление таможенными органами предполагает не только структурно-организационные изменения, осуществляемые в среднесрочной перспективе, но и происходит на фоне модернизации действующей системы таможенных органов (адаптации ее к изменениям, возникающим или прогнозируемым на среднесрочном (2-4 года) интервале функционирования).

Задача управления как задача поиска адекватной структуры таможенных органов или ее оптимизации (модернизации) в самом широком случае сводится к проектированию таможенного органа или системы таможенных органов в рамках представленных ограничений. В процессе проектирования таможенного органа путем сознательного предвидения функций, для осуществления которых он предназначается, формируется его организационная структура.

При организации структуры таможенного органа необходимо опираться на соблюдение таких требований к структуре органа управления, как простота и экономичность. При этом важную роль играет система категорирования таможенных органов.

Эффективность организационной структуры таможенных органов во многом зависит от лежащих в ее основе принципов, определяющих целостность и взаимосвязанность структуры таможенных органов.

Для построения эффективной организационной структуры таможенных органов можно выделить следующие группы требований:

· требования к принципам организации структуры;

· требования к функциональному наполнению организационной структуры;

· требования к процессам осуществления трансакций.

Требования к принципам организации структуры направлены на обеспечение внутренней непротиворечивости и логической целостности иерархической структуры таможенных органов.

Требования к функциональному наполнению организационной структуры направлены на обеспечение наиболее рациональной взаимосвязи между функциями структурного подразделения (таможенного органа) и организацией работы по их исполнению.

Требования к процессам осуществления трансакций направлены на обеспечение оптимального взаимодействия структурных подразделений (таможенных органов) при исполнении функций.

Последовательная проверка существующей организационной структуры таможенных органов на соответствие этим требованиям позволяет выявить отдельные элементы неэффективности в организационно-структурных связях таможенных органов и их структурных подразделений. В результате проведения такой проверки возможно сформировать предложения по оптимизации существующей организационной структуры таможенных органов

33. МАРКЕТИНГОВЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТАМОЖЕННЫХ ОРГАНОВ

В базовой модели управления таможенными органами в качестве объектов управления выступают собственно таможенные органы (ФТС России, РТУ, та­можни, таможенные посты), специалисты таможенного дела, таможенные коллективы, технологические таможенные процедуры, ресурсы таможен­ной деятельности (финансовые, материальные, трудовые, информацион­ные и др.), а также звенья инфраструктуры таможенной деятельности. Со­гласованность различных элементов (частей, подсистем) таможенной системы для достижения целей деятельности таможенных органов и обеспечивает управление.К субъектам управления таможенными органами относятся все эле­менты и подсистемы таможенного поста, таможни, регионального та­моженного управления и ЦА(центр управ) ФТС России, осуществляющих процесс управления, т. е. процесс целенаправленного воздействия на коллективы сотрудников, занятых в управляемой системе.

34. АНАЛИЗ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ

Анализ и прогнозирование таможенной оперативно - служебной обстановки неразрывно связаны с изучением, познанием и предвидением развития совокупности условий на том или ином участке таможенной деятельности и определением их влияния на результаты таможенного дела, а также в целях принятия обоснованных решений и составления планов.

Анализ - особый вид умственной, познава­тельной деятельности руководителей и специа­листов-аналитиков, системное и постоянно об­новляемое познание содержания, структуры, взаимодействий между отдельными элементами управляемого объекта и его динамики.

Анализ - это функция управления, исполь­зующая средства и методы изучения обстанов­ки, проблем, ситуаций путем выявления и со­поставления свойств и характеристик объектов исследования по установленным критериям и показателям для определения состояния этих объектов, их особенностей и тенденций измене­ния.

Выделяют две группы показателей:

• отражающие результаты производства, т.е. характеризующие количество и качество производимой продукции (объем производства продукции в натуральных; стоимостных и трудовых единицах измерения, уровень выполнения плана по номенклатуре (ассортименту) продукции, удельный вес продукции, принятой отделом технического контроля с первого предъявления и др.)

• характеризующие наличие и использование производственных ресурсов (материальных и трудовых) (производственная себестоимость товарной продукции, численность рабочих, выработка продукции на одного рабочего в натуральных, трудовых и стоимостных единицах измерения, простои оборудования, коэффициент загрузки оборудования и др.)

Анализ внешней среды в целом представлен несколько ранее и использует технологии SWOT-, SNW-, PEST-анализа и др.* . Популярны методы и технологии анализа рынка (конкурентов, поставщиков, посредников), поведения потребителей, соотно­шения спроса и предложения, позиций фирм на рынке и сравни­тельной конкурентоспособности товаров, качества и ассорти­мента выпускаемой продукции на предмет соответствия потреб­ностям рынка, конкретных целевых групп потребителей. Из других видов анализа наиболее популярны:

GАР-анализ - анализ отклонений (разрывов);

Портфолио-анализ - анализ распределения деятельности предприятия по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков;

СVР-анализ - анализ соотношения «затраты-объем-прибыль» (Соst-Volume-Profit);

АВС-анализ - анализ групп товаров и производственных подразделений в зависимости от их вклада в доход;

анализ потребности в ресурсах;

финансовый анализ показателей деятельности;

функционально-стоимостный анализ.

Планирование (плановая функция) состоит в разработке и реализации планов по выполнению поставленных задач.

Планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений, которое вырабатывается на основе целей, формулируемых вышестоящей организацией, и альтернатив, генерируемых на фазе "Анализ".

Прогнозирование в управлении является предпосылкой планирования деятельности организаций и представляет собой выявление и предвидение объективных тенденций, состояний развития организации, бизнеса в будущем, а также альтернативных путей этого развития и сроков их осуществления. Прогноз должен дать руководителю представление о том, какими способами достигнуть цель, что будет получено в результате.

Процесс планирования проходит в 4 этапа.

Этапы процесса планирования

· разработка общих целей;

· определение конкретных, детализированных целей на заданный,

· сравнительно короткий период времени;

· определение задач и средств их решения;

· контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Методы:

1 .Неформальные методы сбор вербальной информации

2 . Количественные методы используются в случае, если имеются достаточные основания считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которая может продолжиться и в будущем, и когда достаточно информации для выявления таких тенденций

3 . Качественные методы прогнозирования подразумевает прогнозирование будущего экспертами

35. ФУНКЦИЯ «ПЛАНИРОВАНИЕ».

Планирование -- это основная функция управления, посредством которой в таможенных органах вырабатываются организационные начала предстоящей деятельности. С помощью планирования определяются цели и направления движения системы, разрабатываются методы, с помощью которых реализуются существующие проблемы, определяется темп развития системы. Субъект управления намечает план будущих действий исполнителей, обосновывает пути, способы, средства и сроки достижения поставленных в плане задач.

Задачи выработки цели, моделирования будущей деятельности по достижению цели, ее программирования реализуются выполнением таких управленческих работ как: определение цели управления; выявление проблемы, мешающей достижению цели; выработка и принятие управленческих решений на достижение поставленной цели; разработка организационного плана реализации принятого решения; согласование разработанного плана; утверждение его старшим начальником.

Организационное планирование осуществляется на всех уровнях управления: стратегическом (ФТС России); оперативном (региональное таможенное управление); тактическом (таможни, таможенные посты).

36. УСЛУГИ, ТАМОЖЕННЫЕ УСЛУГИ: ПОНЯТИЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ.

Определение и структура понятия «услуга». Современная экономическая теория и практика предлагают различные определения термина «услуга». В тоже время ни одна из попыток дать его в законченном виде не увенчалась успехом . Однако, поскольку именно понятия лежат в основании любой теории, рассмотрим и проанализируем сложившиеся, наиболее распространенные из них. В дальнейшем это позволит ввести необходимое нам понятие «таможенная услуга».

Великий русский лексикограф В.И. Даль определяет услугу через понятия «услуживать», «стараться быть полезным», «угождать», «помогать». В отечественных энциклопедических источниках , даются следующие определения понятия:

· услуга – это действия, направленные непосредственно на потребителя;

· услуга – это вид деятельности, в процессе которой не создается новый продукт, но изменяется его качество ;

· услуга – это неосязаемый товар, который может производиться, передаваться и потребляться одновременно.

Среди определений, имеющихся в зарубежных источниках, выделим следующие.

Экономист Р. Малери так раскрывает это понятие. "Услуги - это нематериальные активы, производимые для целей сбыта" . Один из лидеров школы маркетинга услуг К. Гренроос дает следующее определение: «Услуга – это процесс, включающий серию (или несколько) неосязаемых действий, которые по необходимости происходят при взаимодействии между покупателями и обслуживающим персоналом, физическими ресурсами и функциональными структурами предприятия-поставщика услуг, причем весь процесс направлен на решение проблем покупателя услуги» .

Некоторые исследователи полагают, что в отдельных случаях описание свойств услугиболее продуктивно, чем попытки вывести ее определение. Назовем свойства наиболее значимые и характерные для услуги:

· совпадение временных рамок выполнения услуги и ее потребления (одновременное производство и потребление означает, что услуга производится в условиях реального времени и, следовательно, покупатель присутствует физически во время выполнения услуги);

· наличие в процессе создания услуги комбинации осязаемых и неосязаемых усилий, действий и (или) технологий;

· услуги, как правило, вначале продаются, а затем производятся и потребляются;

· во многих случаях потребитель (человек) является объектом оказания услуги и (или) непосредственно участвует в процесс ее оказания;

· услуга может иметь индивидуальный характер оказания и потребления, однако во многих случаях субъектом (исполнителем услуги) может выступать фирма, предприятие, организация или государственная структура;

· индустрия услуг обладает очень важной особенностью и отличается от производственной отрасли широким участием людей в процессе создания услуги, а, следовательно, человеческий фактор оказывает сильное влияние на стандарт и качество услуг;

· услуги локальны, но могут иметь региональный и глобальный характер;

· в условиях покупки услуги может присутствовать значительная неопределенность, поэтому, приобретая услугу, покупатель испытывает больший риск, чем при покупке материально-вещественного предмета.

Уже первый анализ делает достаточно очевидным то обстоятельство, что в определениях понятия «услуга», в ее свойствах явно отсутствует единство.

Основные причины такого парадокса заключены в следующем:

1) действия, которые можно назвать услугами, многочисленны и разнообразны, так же, как и объекты, на которые направлены эти действия;

2) официальная статистика объединяет различимые действия в один класс услуг, а исследователи ищут для них общее;

3) исследователь услуг имеет дело с гибким объектом, границы которого меняются в зависимости от желаний поставщика и/или потребителя услуги.

В данной теме мы оперируем такими понятиями как «деятельность», «продукт деятельности», «материально-вещественный предмет», «услуга» и «товар». Принципиально важно установить взаимосвязи между ними. Для однозначности в трактовке формулируемых в дальнейшем положений, представим эти взаимосвязи в виде схемы (см. рис. 1).

Рис. 1. Взаимосвязь понятий: продукт, предмет, услуга и товар

Данная схема позволяет соотнести основные понятия следующим образом:

· материально вещественный предмет (МВП) и услуга - это некоторый продукт (результат) целенаправленной деятельности (например, действия, процедуры или технологии);

· услуга противопоставляется материально-вещественному предмету. Например, в отличие от услуг материально-вещественные предметы, как правило, вначале производятся, а затем продаются. Причем, МВП могут изготовляться в одном месте, складироваться в другом, а продаваться в третьем. Это совершенно невозможно в отношении услуг;

· услуга и материально-вещественный предмет как определенная ценность для потребителя есть товар на соответствующем рынке.

Проведенный выше анализ позволяет уточнить определение понятия «услуга» для целей нашего изложения.

Услуга - это усилия, действия или деятельность, представляющие для потребителя определенную ценность, и направленные либо на удовлетворение его потребностей не материального характера, либо на придание его материально-вещественному предмету нового качества.

Структуру понятия «услуга», составляющие его элементы и связи, можно представить графически (см. рис. 2).

Рис.2. Структура понятия «услуга»

Как следует из определения, услуга направлена либо на самого потребителя услуги, либо на принадлежащий ему материально-вещественный предмет. Все это объекты услуги.

В свою очередь субъектом услуги явля

В системе таможенных органов, как и в любой системе управления, разрабатывается и принимается огромное количество решений, касающихся как работы в сфере государственного регулирования ВЭД в целом, так и по самым различным вопросам, возникающим в таможенной сфере. Собственно, весь процесс управления состоит из непрерывной цепи решений. Результативность работы таможенных органов во многом зависит от качества решений, которые принимаются на всех уровнях управления.

Решения принимаются по вопросам управленческой (административной) деятельности, оперативно – розыскной деятельности, а также по вопросам дознания и следствия. При осуществлении дознания и следствия таможенные органы принимают юридические решения (акты) уголовно-процессуального характера, порядок их принятия регламентируется уголовно-процессуальным законодательством.

Большинство принимаемых таможенными органами решений относится к сфере административной деятельности таможенных органов. Они направлены на разрешение вопросов, возникающих в процессе управления внутри системы таможенных органов и в ходе осуществлении основных функций, возложенных на таможенные органы.

Управленческое решение представляет собой программу действий в форме предписания (директивы), содержащего постановку целей по трудовым и материальным ресурсам, а также пути и средства достижения этих целей и формы организующей деятельности субъектов и объектов управления при реализации решений.

Управленческое решение – это, прежде всего, мыслительно-волевой акт выбора субъектом управления того или иного варианта поведения системы управления.

В решении формулируются цели и задачи, стоящие перед объектами управления, предусматривается мера их дозволенного поведения, определяется, какие ресурсы необходимы для реализации целей и задач.

Управленческое решение в таможенных органах – это решение, принимаемое в одностороннем порядке в соответствие с установленной процедурой компетентными таможенными органами и сотрудниками, направленное на разрешение вопросов и ситуаций, возникающих в сфере управления внешнеэкономической деятельностью и в сфере таможенных органов.

Основаниями принятия решений являются:

Указания вышестоящих органов;

Сбои (неполадки) в управляемой системе;

Истечение срока действия предыдущего решения;

Необходимость корректировки ранее принятого решения;

Новое состояние управляемого объекта;

Изменение жизненной ситуации и др.

Управленческие решения принято классифицировать по следующим признакам.

Признаки управленческого решения :

1. Управленческое решение носит субъективный характер. Однако качество решения предопределяется, прежде всего, тем, в какой мере оно учитывает объективно существующие закономерности и связи в обществе. Знание закономерностей общественного развития, среды функционирования и состояния управляющей и управляемой систем, учет особенностей конкретной ситуации позволяют подходить к выработке решений с научных позиций.

2. Управленческое решение обладает директивным, властным характером и является обязательным для тех, кому адресовано. Исполнение решения гарантируется, а необходимость обеспечивается мерами принуждения. При этом субъект управления, принявший решение, может вести разъяснительную и организационную работу со своими подчиненными по исполнению решения.

3. Управленческие решения принимается в результате согласования воли субъекта управления с волей другого участника управленческого отношения, либо в результате волеизъявления одного субъекта управления. Однако в том и другом случае решение принимается в одностороннем порядке. Оно исходит от компетентного органа, должностного лица-субъекта управления.

Причем в таком же порядке принимаются и те решения, которые являются результатом совместных действий (на основе сотрудничества) нескольких, не связанных отношениями подчиненности, органов – субъектов управления. В последнем случае оно влечет возникновение, изменение или прекращение управленческих отношений (например, решения об освобождении лица от должности).

Следовательно, решение может регулировать как абстрактные, так и конкретные общественные отношения в социальном управлении. И в этом смысле управленческое решение является решением-регулятором.

4. Субъект управления обязан избрать оптимальный вариант решения. Тогда процесс принятия и само решение носят творческий характер. Субъект управления решает вопросы, связанные с хозяйственной деятельностью, социально-культурным строительством, экономической безопасностью страны и т.п. Эта деятельность затрагивает прямо или косвенно интересы большего круга лиц.

5. Управленческие решения принимаются субъектами управления (органами государства, общественными объединениями и их органами, должностными лицами) в пределах своей компетенции. Так, в таможенных органах субъектами подготовки и принятия решений являются руководитель ФТС и его заместители, начальники РТУ и их заместители, начальники таможен и таможенных постов и т.д.

Субъектами принятия текущих оперативных решений являются практически все работники таможенных органов. В процессе своей деятельности им постоянно приходится иметь дело с возникающими в сфере таможенных правоотношений задачами и проблемами, в том числе и конфликтными ситуациями. Компетенция таможенных органов и их сотрудников по принятию решений определяется соответствующими положениями о таможенных органах, должностями инструкциями и другими актами.

6. Управленческое решение принимается в установленном порядке. Процедура принятия решений регламентируется соответствующими нормативными актами.

Виды управленческих решений

Управленческие решения принято классифицировать по различным признакам. Однако определяющим являются условия, в которых принимается решение. Обычно решение принимается в условиях определенности и неопределенности (риска). Условия определенности, как правило, предопределяют принятие так называемых стандартных решений; условия неопределенности – нестандартных решений.

Управленческие решения могут быть классифицированы по ряду критериев:

По уровню управления;

По кругу разрешаемых вопросов;

По юридическим свойствам;

По сроку действия;

По наименованию;

По форме выражения;

По целенаправленности и др.

Классификация решений по уровню управления позволяет определить их масштабность, степень обобщения и абстрагирования от частных вопросов, глубину влияния на сферу управления.

Решения в таможенных органах принимаются на уровне ФТС России, региональных таможенных управлений, таможен и таможенных постов. В соответствии с этим управленческие решения подразделяются на действующие в масштабе всей системы таможенных органов, в масштабе системы таможенных управлений, таможен и таможенных постов.

Первостепенное значение для стратегической направленности таможенных органов имеют управленческие решения министерства экономического развития и торговли и ФТС России, которые направлены на эффективное функционирование всей системы таможенных органов в масштабе Российской Федерации.

В зависимости от объема разрешаемых вопросов управления следует различать общие, частные и локальные решения.

Общие (глобальные) решения охватывают всю управляющую или управляемую систему, или обе сразу.

Частные решения относятся к отдельным направлениям деятельности системы таможенных органов.

Локальные решения касаются деятельности отдельных элементов системы – отделов, отдельных работников таможенных органов.

По юридическим свойствам управленческие решения подразделяются на нормативные, общезначимые, индивидуальные и решения смешанного характера.

Нормативные решения - решения, которые содержат в себе нормы права. Эти решения принимаются с целью регулирования однотипных управленческих отношений.

Нормотворческая компетенция таможенных органов неодинакова, ее объем устанавливается в зависимости от места, которое занимает в иерархической системе таможенный орган, и его функций. Так, ФТС России обладает более широкими правами по принятию нормативных решений, нежели таможни и таможенные посты. Принимая нормативные решения, ФТС России определяет компетенцию структурных подразделений управлений ФТС, региональных таможенных управлений и таможен.

Общезначимые решения не содержат норм права. Они разрешают дела и вопросы управления, имеющие общее значение, например, решение об образовании, преобразовании или ликвидации того или иного подразделения в системе таможенных органов.

На основе этого решения принимаются нормативные решения, например, может быть утверждено положение о вновь образованном подразделении, а также принято индивидуальное решение – приказ о назначении лица начальником созданного подразделения.

Индивидуальные решения разрешают конкретный вопрос управления. Они принимаются на основе нормативных решений или решений общего назначения и являются актами применения норм права.

Индивидуальные решения – наиболее распространенный вид решений. Эти решения могут быть регулятивными и правоохранительными. Регулятивные решения регулируют конкретные общественные отношения, устанавливают субъективные права и обязанности участников управленческих отношений.

Например, приказ начальника таможенного органа о выполнении того или иного задания регулирует конкретные управленческие отношения, связанные с выполнением подчиненных ему работников этого задания. Таможенные органы посредством принятия индивидуальных решений оказывают активное воздействие на сам процесс развития общественных отношений в сфере таможенного дела.

Индивидуальные решения таможенных органов нацелены также на охрану урегулированных юридическими нормами таможенных правоотношений, призваны обеспечить их неприкосновенность. Они принимаются в связи с защитой прав и законных интересов юридических и физических лиц.

Решения смешанного характера содержат в себе как нормы права и разрешения вопросов общего значения, так и разрешение индивидуальных дел. Такие решения принимаются по целому комплексу взаимосвязанных вопросов управления общего, частного и индивидуального характера.

По сроку действия управленческие решения делятся на оперативные (текущие), среднесрочные и долгосрочные.

По важности и длительности решения подразделяются на стратегические, оперативные и тактические.

Стратегические решения касаются узловых, генеральных проблем. Они действуют в течение длительного времени, обычно несколько лет, принимаются для разрешения перспективных задач.

Тактические решения связаны с осуществлением текущих (оперативных) задач.

По наименованию управленческие решения таможенных органов подразделяются на приказы, инструкции, указания и другие акты, издаваемые руководителями соответствующих таможенных органов.

По форме выражения управленческие решения подразделяются на словесные решения и конклюдентные.

В теории управления письменное решение рассматривается как надлежащим образом оформленный письменный документ. И действительно, во многих случаях решение имеет силу лишь тогда, когда оно соответствующим образом письменно оформлено.

Наряду с письменными решениями (актами) существуют устные решения (приказы, указания, распоряжения, команды и т.п.). Чаще всего они принимаются в процессе оперативного решения вопросов управления. Устные решения не являются актами «второго сорта». Также как и письменные, устные решения имеют силу. Их исполнение гарантируется принудительной силой государства. Отказ от выполнения, невыполнение или ненадлежащее выполнение устного решения могут повлечь юридическую ответственность.

Конклюдентные действия (от лат. concludo - заключаю, делаю вывод) - действия лица, выражающие его волю установить правоотношение (например, совершить сделку), но не в форме устного или письменного волеизъявления, а поведением, по которому можно сделать заключение о таком намерении.

Совершение конклюдентных действий равноценно заключению договора со всеми вытекающими юридическими последствиями. Управленческое решение может выражаться посредством определенных жестов, сигналов, знаков и других конклюдентных действий.

По целенаправленности (целям использования) управленческие решения таможенных органов можно подразделить на внутренние и внешние решения.

Ранее были рассмотрены в основном внутренние управленческие решения, которые используются для решения организационно-штатных вопросов, налаживания делопроизводства, руководства структурными подразделениями и т.д.

Внешние управленческие решения используются в целях обеспечения выполнения возложенных на таможенные органы дел, задач и функций.

По характеру реализации управленческие решения направлены на решения директивного и рекомендательного характера.

Приведенная классификация решений не является исчерпывающей.

Управленческие решения можно также дифференцировать:

- по их содержанию (предписывающие, уполномочивающие, запрещающие, разрешающие);

- по характеру инициативы принятия (принимаемые по инициативе таможенного органа, должностного лица, от которого они исходят, и решения, принимаемые по указанию, предложению или просьбе заинтересованных органов, должностных лиц и организаций);

По функциям управления (плановые, а также финансовые, хозяйственные, контрольные и др.).

Приведенная классификация управленческих решений свидетельствует об их разнообразии. Эта классификация охватывает наиболее общие и, вместе с тем, особые признаки решений и позволяет отразить целый комплекс решений, существующих в таможенных органах.

5.4. Основные требования, предъявляемые к управленческим решениям в таможенных органах

Особые требования на современном этапе предъявляются к руководителям таможенных органов и их структурных подразделений, к оперативности и качеству их решений, к методологической и инструментально-технологической базе управления.

Значительно расширяется спектр принимаемых решений: от строго регламентированных оперативных до инновационных решений по развитию таможенных институтов, по взаимодействию и сотрудничеству с таможенным администрированием Таможенного союза, с мировым таможенным сообществом.

Любые акции, предпринимаемые руководителем любого таможенного органа любого уровня администрирования, должны быть транспарентными, своевременными, предельно выверенными и доказательными, строго соответствовать законодательству Таможенного союза, правовым актам национальных таможенных администраций, межгосударственным соглашениям по таможенным вопросам.

Современные руководители должны знать основы теории управления, теорию государственного управления должны быть теоретически подготовленными к управлению таможенными органами, таможенной деятельностью и таможенным персоналом с учетом характера взаимодействия с органами государственной власти и участниками ВЭД.

Решение – это директивный акт, организующий, направляющий и стимулирующий совместные действия сотрудников для достижения поставленных целей.

Основные требования, предъявляемые к управленческим решениям:

1. Соответствие решения политическим и социально-экономическим установкам государства. Данное требование обусловлено тем, что стратегические и тактические задачи таможенной службы вытекают из целей и задач, определяемых законодательством и правительством. Поэтому любые действия таможенных органов имеют политический и социально-экономический характер и принимать решения об их осуществлении можно с учетом политической и социально-экономической обстановки и их последствий.

2. Научная обоснованность решения . Решение сложных проблем должно базироваться на научных данных, принимается на основе объективного и всестороннего анализа достоверной и полной информации, тщательного изучения всех обстоятельств, обусловивших его принятие.

Важным условием обеспечения научной обоснованности решений, принимаемых в таможенных органах, является компетентность руководителя и его профессионализм. При подготовке решений руководитель, как правило, обязан привлекать к обсуждению вариантов решений представителей тех служб и подразделений, которые наиболее компетентны в рассматриваемых вопросах и которым предстоит организовывать исполнение принимаемого решения.

Поскольку таможенные органы призваны принимать решения по широкому кругу вопросов, то в связи с этим в личном составе того или иного таможенного органа, принимающего решение, может не быть достаточно квалифицированного специалиста по данному вопросу. В таких случаях привлекаются соответствующие специалисты и затем после консультаций и предварительного обсуждения проекта решения на заседаниях совещательных органов (коллегиях, экспертных советах, оперативных совещаниях и т.п.) принимается решение.

3. Управленческое решение должно соответствовать требованиям законности, приниматься на основе и во исполнение законов, указов и других актов вышестоящих органов государственной власти. Основные требования законности, предъявляемые к решениям, заключаются в следующем: решение должно исходить от полномочного органа в области таможенного дела или должностного лица, т.е. приниматься в пределах компетенции, круга обязанностей и прав органа или должностного лица. Это требование исключает возможность фактического нарушения прав и ущемления законных интересов юридических и физических лиц.

В связи с соблюдением данного требования большое значение имеет рациональное распределение обязанностей и прав не только между таможенными органами, но и внутри таможенного органа – между его службами, подразделениями, а в них – между отдельными сотрудниками.

Принятие решения в пределах компетенции таможенного органа или его сотрудника – это не только их право, но и обязанность, вытекающая из той роли, которую они выполняют в системе управления.

Таможенные органы, их руководители и иные работники несут ответственность за непринятие решения либо неправильное принятие, а также за несвоевременное принятие решения. Решение принимаются в установленном порядке. Без выполнения этого требования решение не является законным.

В ряде случаев до принятия решения требуется предварительное согласование проекта решения с заинтересованными органами или должностными лицами. Без такого согласования решение не может быть призвано действительным. Законодательство нередко предусматривает предварительное согласование, обеспечивающее учет мнений и предложений заинтересованных органов и служб, как правило, при решении финансовых, материально-технических и иных вопросов.

Решение должно быть издано по установленной форме и подписано надлежащими должностными лицами. Форма решения (наименование, структура его составных частей, язык, стиль изложения, реквизиты) активно воздействует на содержание. Форма решения побуждает субъекта управления с особой тщательностью подходить к решению дела.

Так, требование мотивировать решение по делу заставляет субъекта управления основательно изучить причины, обусловившие его принятие. Требование делать в решении ссылку на закон или иной нормативный акт, на основании которого принято решение, побуждает субъекта управления скрупулезно относиться к решению с точки зрения его законности.

Требование подписи решения – акта управления, определяет ответственность субъекта управления за его содержание. Следовательно, вопрос о соблюдении формы решения – это не технический вопрос, а существенный фактор правильного разрешения управленческого дела.

4. Управленческое решение должно быть своевременным. Быстрота принимаемых решений зависит от своевременности поступления информации. Своевременность решений в таможенной деятельности зависит от устойчивых морально-психологических качеств ее сотрудников. Растерянность в условиях дефицита времени, нерешительность в оценках ситуации приводят к медлительности, к откладыванию решения вопроса.

Требование своевременности решений отражает способность руководителя таможенных органов или иного работника учитывать общие закономерности, многочисленные факты, события и явления, обнаруживать причинно-следственные связи и своевременно воздействовать на них. Таким образом, умение ориентироваться в сложившейся обстановке, понимать происходящие социальные и политические процессы позволит руководителю правильно и своевременно принимать решения.

Вместе с тем, не нужна и торопливость в принятии решений. Это может привести к нарушению законности, другим негативным последствиям.

5. Управленческое решение должно быть конкретным и гибким.

Конкретность – это четкая определенность содержания решения. Особенно важна четкость в определении задач, которые ставятся перед исполнителями.

Конкретность решения не исключает, а предполагает его гибкость, которая обеспечивается путем выработки принимаемой линии поведения должностных лиц с представлением определенного простора для самостоятельного реагирования на непредвиденные обстоятельства.

В решении предусматриваются действия, которые необходимо совершить, и порядок их совершения:

Какие материальные и финансовые средства для этого использовать;

Календарные сроки (конечные и промежуточные) исполнения;

Ответственные исполнители (с указание органов, должностных лиц и фамилий);

Вопросы координации и взаимодействия между соисполнителями;

Порядок осуществления контроля за исполнением, отчетности и др.

Соблюдение требований конкретности обеспечивает осуществление контроля за реализацией решения, повышает уровень его исполнения.

6. Управленческое решение должно быть логичным, непротиворечивым, доступным для быстрого и правильного восприятия теми, кому оно адресуется. Поставленные в решении задачи должны характеризоваться согласованностью с методами и средствами их выполнения. Решение не должно также противоречить другим решениям, принятым ранее таможенным органом и решениям вышестоящих органов.

При нарушении требований, предъявляемых к решениям, может возникнуть вопрос об их действительности. Такие решения могут быть ничтожными и оспоримыми.

Ничтожные решения - решения, которые вследствие своей незаконности не могут порождать и не порождают юридических последствий. Их незаконность настолько очевидна, что они не подлежат исполнению. Например, ничтожным будет решение, принятое с нарушением компетенции соответствующего таможенного органа или содержащее предписания подчиненным работникам осуществить противоправные действия.

Оспоримые решения - решения, которые подлежат исполнению, но могут быть оспорены заинтересованными органами или лицами, например, оспоримым является решение, которое содержит неточности фактического характера.

Вопрос действительности оспоримого решения рассматривается таможенным органом или должностным лицом, принявшим это решение, или вышестоящим компетентным органом. В одних случаях оспоримые решения могут быть признаны подлежащими исполнению (после устранения обнаруженных в них недостатков и неточностей), в других - недействительными.

В государственном управлении существует презумпция правильности решений, т.е. предполагается, что решение принято с соблюдением всех юридических и иных требований и обязательно для тех, кому оно адресовано.

Оно может быть отменено органом (должностным лицом), его издавшим, или вышестоящим органом, пользующимся правом такой отмены. Основаниями отмены решений могут быть: незаконность решения; практическая нецелесообразность; необходимость замены устаревшего решения новым и др. По этим же основаниям могут производиться и изменения решений, а также поправки и дополнения.

От смены решения следует отличать их приостановление. Последнее означает официальное временное прекращение действия решения до рассмотрения его компетентным органом.

5.5. Стадии подготовки и принятия решения в таможенных органах

На процесс подготовки и принятия решений таможенными органами так же, как и другими субъектами управления, оказывают влияние многие факторы: содержание проблемы, подлежащей разрешению, сложившаяся обстановка, кадровые и материальные ресурсы, организационные, временные, психологические иные факторы.

Выделяются следующие стадии подготовки и принятия управленческих решений :

Выявление и формулировка проблемы;

Сбор и анализ информации для решения;

Подготовка вариантов (проектов) решения;

Выбор окончательного варианта (принятие решения).

В связи с этим не может быть установлена жестко запрограммированная процедура подготовки и принятия решений. Речь идет о логике действия субъекта управления в процессе выработки и принятия решений.

В зависимости от особенностей ситуации и типа решаемой проблемы перечисленные стадии могут укрупняться, а некоторые из них и вовсе опускаться. Одним словом, для разрешения каждой конкретной ситуации или проблемы приведенная структура процесса принятия решения интерпретируется по-своему.

Выявление и формулирование проблемы . Подготовка решения начинается с выявления проблемы и определения вытекающих из нее целей и задач.

Вовремя выявить проблему – это значит, на ранней стадии понять основное противоречие между конкретной целью деятельности таможенного органа и сложившимися условиями для ее реализации. Материалы анализа позволяют объективно взвесить значимость возникшего противоречия, выявить его причины и, главным образом, определить его вероятные конечные результаты.

Таким образом, устанавливаются базовые проблемы, производится их ранжирование и выбор стратегического направления их решения, после чего формулируются цели.

Базовые проблемы могут выявляться самостоятельно руководителем таможенного органа на основе анализа разнообразной информации, с которой ему приходится иметь дело, или задаваться извне в результате:

Получения решения вышестоящего уровня (приказ, указание, распоряжение, план работы и т.д.), для исполнения которого требуется применить частное, более конкретное решение на своем уровне;

Поступления от сотрудников (подразделений), а также из различных ведомств, учреждений и организаций, участников ВЭД и других частных лиц разнообразных вопросов (запросов), касающихся таможенного дела;

Постановки нижестоящим уровням конкретных практических вопросов и проблем.

В сфере таможенных правоотношений непрерывно возникают различные проблемы, противоречия, требующие своего разрешения. Это обусловливает трудности в правильной оценке степени важности и перспективности возникающих проблем и, следовательно, в определении очередности их разрешения.

Многие проблемы возникают неожиданно, иные находятся в «процессе созревания». Для процесса управления важно вовремя выявить проблему, правильно оценить ее роль и значение, а также предупредить наступление возможных нежелательных последствий, которые может вызвать данная проблема.

Выявление проблемы связано с множеством факторов как объективных, так и субъективных, с выявлением относительной значимости каждого из них.

В качестве объективных выступают такие факторы, как оперативная обстановка, материально-техническая оснащенность таможенных органов, уровень подготовки кадров и т.д.

Субъективные факторы определяются способностью руководителя таможенного органа находить с помощью специалистов оптимальный вариант использования имеющихся сил и средств, умением организовать коллектив, развивать творческую инициативу сотрудников и т.д.

Выявленная проблема подлежит формулированию. Формулировка проблемы может происходить по инициативе самого руководителя таможенного органа, а также по указанию вышестоящего органа, предписывающего разрешить проблему.

На первой стадии принятия решения должна быть четкая и ясная формулировка проблемы с указанием цели. Правильное определение цели помогает уточнить и сформулировать задачу. Правильная постановка задачи имеет большое значение для управления, ибо в случае неточной формулировки задачи действия по принятию решений окажутся бессистемными и нецеленаправленными.

Сбор и анализ информации для решения. Выявление проблемы предполагает сбор и анализ информации. Речь идет, прежде всего, об информации, собираемой и обрабатываемой регулярно в порядке обратной связи при осуществлении функций учета и контроля за деятельностью объекта управления, а также информации, поступающей из внешней среды, т.е. среды функционирования таможенного органа. Кроме того, используется информация, которая собирается и обрабатывается специально для подготовки отдельных решений.

В процессе принятия решения перед руководителем таможенного органа встает вопрос: принимать ли решение на основе того, что уже известно, или предварительно разработать и реализовать программу сбора соответствующей информации, которая потребует отдельных материальных затрат и рабочего времени. Качество решения во многом зависит от того, насколько правильно будет разрешен этот вопрос. При всех условиях оптимальной считается такая информация, которая по полноте, содержанию и достоверности позволяет принять обоснованное решение.

На основе обработки и анализа текущей информации, как правило, принимаются решения по вопросам оперативного управления. Что касается перспективных решений, то они принимаются на основе специально собираемой и обрабатываемой информации. Часть такой информации может содержаться в памяти работников таможенных органов, готовящих проект решения, а также в имеющихся документах, другую часть информации нужно целенаправленно собирать.

Сбор информации в целях принятия решения производится посредством применения различных методов:

Учетно-статистической информации;

Документов (отчетов, справок, актов проверок, обследований и т.п.);

Запросов по специально разработанным формам;

Наблюдения за состоянием объекта управления и личного ознакомления с результатами работы;

Беседы со специалистами и иными работниками;

Социологических исследований и др.

Собранная по проблеме информация подвергается обработке и анализу.

Подготовка вариантов (проектов) решения. Разрабатываются варианты решения, удовлетворяющие заданным ограничениям – по срокам разрешения проблемной ситуации, по формам таможенного обслуживания, по материальным ресурсам, кадрам и др.

Необходимость в разработке одновременно нескольких взаимозаменяемых вариантов (альтернатив) при разрешении проблемных ситуаций позволяет найти наиболее оптимальные пути в деятельности таможенных органов.

На основе собранной информации и анализа составляется проект решения. Для разрешения новых сложных вопросов метод разработки одного проекта решения, как правило, не обеспечивает принятие оптимальных решений. В связи с этим разрабатывается несколько взаимозаменяемых вариантов – альтернатив решения проблемы, и из них в результате анализа выбирается оптимальный вариант.

Предварительные наметки (контуры) вариантов проектов решений появляются еще на стадии анализа информации. На этой стадии важно определить оптимальное количество вариантов. В процессе отбора вариантов необходимо руководствоваться соответствующими критериями, которые определяются на основе цели, сформулированной на стадии выявления проблемы.

При отборе вариантов проектов решений любой предполагаемый вариант при условии, если он позволяет достичь цели и не выходит за пределы существующих материальных, финансовых, кадровых и иных ограничении, следует признать пригодным для выбора решения.

При разработке вариантов проектов решений могут браться за основу ранее принятые решения, если задачи и обстоятельства, при которых было принято решение, совпадают с задачами и обстоятельствами, в которых предстоит принять новое решение.

На рассматриваемой стадии более полно формулируются цели, задачи и содержание проекта решения. Определяются пути и средства достижения намеченных целей. Учитываются имеющиеся возможности (силы, средства, финансовые и иные ресурсы, фактор времени и др.) фактической реализации решения. Прорабатываются вопросы взаимодействия и координации между службами, подразделениями, группами, сотрудниками. Оцениваются возможные последствия принятия того или иного варианта проекта. Особенно это необходимо при решении сложных перспективных вопросов управления.

Подготовку вариантов проектов решений осуществляют с помощью методов, позволяющих соизмерить затраты и результаты от реализации того или иного варианта.

В зависимости от сложности проблемы, условий, в которых разрабатывается и принимается решение, руководитель таможенного органа может образовать группу разработчиков проекта решения. Эта группа должна соответствовать определенным требованиям в отношении численности, состава, представительств от заинтересованных подразделений и служб, профессиональных качеств членов группы и т.д.

Выбор окончательного варианта (принятие решения)

Вслед за разработкой вариантов проекта решений наступает выбор наилучшего, оптимального варианта. На данной стадии подготовленные варианты подвергаются сравнительному анализу. После оценки каждого варианта проекта решения производится выбор, т.е. принятие решения.

Важным условием принятия оптимального решения является создание в таможенном органе деловой обстановки, стимулирующей всех участников процесса выработки решения к активной и целенаправленной работе.

Участие в выработке решения сотрудников соответствующих служб и подразделений, исполнителей, коллектива сотрудников органа не только обогащает само решение, но и создает благоприятные предпосылки для его успешной реализации. Все это обычно повышает заинтересованность коллектива таможенного органа в выполнении решения.

Большое значение в принятии оптимального решения имеет умение руководителя таможенного органа создать в ходе коллективной работы над решением обстановку доброжелательности, доверия и уважения к мнению всех участников подготовки и принятия решения. Этому должна способствовать и процедура коллективного обсуждения, обеспечивающая возможность участникам обсуждения вносить необходимые дополнения и изменения в проект решения.

На качество решения оказывает влияние способ его принятия – единоличный или коллегиальный. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки. В тех случаях, когда решение, приказ исходят от руководителя таможенного органа, повышаются персональная ответственность за качество решения и оперативность в его принятии, но не исключается односторонний субъективный подход к разрабатываемой проблеме.

Решения, принимаемые коллегией или иным совещательным органом, соединяют в себе опыт многих лиц, разные точки зрения и интересы. Они как бы проходят дополнительную всестороннюю проверку в ходе принятия. Рассматриваемые стадии свойственны процедуре подготовки и принятия управленческих решений стратегического или тактического характера.

Принятие же оперативных решений на уровне таможенных постов производится по упрощенной процедуре, нередко исключающей, скажем, подготовку нескольких вариантов проектов решений, ко

Принятие управленческих решений – отдельная управленческая функция. Управленческое решение – это директивный фиксированный акт субъекта управления, организующий, направляющий, координирующий и стимулирующий совместные действия должностных лиц таможенных органов для достижения поставленной цели.

В решении формируются цели и задачи, стоящие перед объектами управления, предусматриваются ограничения в их поведении, определяются необходимые ресурсы. Управленческое решение, таким образом, содержит цель и программу действий для управляемой подсистемы (для объекта).

Для принятия управленческого решения требуется глубокое знание таможенной оперативно-служебной обстановки, ее объективная оценка, определенный опыт, навыки и творческое отношение к делу.

Управленческие решения
По функциональному содержанию		По сфере действия		По иерархии системы управления
Плановые Организующие Координирующие Активизирующие Контрольные Регулирующие	Экономические Социальные Организационные Технологические Технические	Стратегические Оперативные Тактические
По организации разработки	По широте проблематики	По организационному оформлению
Единоличные Коллегиальные Коллективные	Общие Частные	Ориентирующие Гибкие Нормативные
По продолжительности осуществления	По причинам возникновения	и т.д.
Долгосрочные Среднесрочные Текущие	Ситуационные По предписанию Инициативные
Рис. 1.3. Классификация управленческих решений

Отсутствие инициативных решений характеризует догматический стиль руководителя к своим обязанностям, а большое количество ситу­а­ци­онных решений свидетельствует о неустойчивости функционирования объекта и субъекта управления, вызванной недостатками управления.

Разработка управленческого решения представляет собой процедуру нахождения возможных вариантов достижения поставленных перед таможенной системой целей, выбор одного из них и подготовку организационно-технических мероприятий по обеспечению его выполнения.

При разработке управленческих решений используются различные методы, основными из которых в таможенных органах являются: инту­и­тив­ные; основанные на суждениях (адаптивные) и рациональные.

Интуитивные решения основываются на собственном ощущении руководителя, что их выбор правилен. Решение принимается как бы без участия сознания (рассуждений), практически мгновенно. Сознательная часть этого процесса перешла на уровень бессознательного и скрыта от непосредственного самонаблюдения.

Решения, основанные на суждениях, во многом сходны с интуитив­ными, поскольку их логика может слабо просматриваться. Но все же в их основе лежат явные рассуждения и осмысленные, в отличие от пре­ды­дущего случая, знания и опыт руководителя, его подчиненных и других руководителей.

Рациональные решения основаны наметодах, важнейшими из которых являются экспертное, физическое и экономико-математическое моделирование.

Управленческое решение – это основа управления. Отсюда постоянно растущие требования к их обоснованности, сбалансированности и действенности.

Оптимальность решения означает, что оно в целом должно соответствовать данной конкретной ситуации. Оптимальность решения достигается применением при его принятии соответствующих методов.

Решения должны быть конкретными и гибкими.

Конкретность – это четкая определенность содержания решения. Особенно важна четкость в определении задач, которые ставятся перед исполнителями. Конкретность решения не исключает, а предполагает его гибкость, т.е. возможность его корректив, в связи изменениями ТОСО.

Последовательность принятия решения (процесс) может быть представлена в виде схемы (рис. 1.4).

При подготовке решения, прежде всего, необходимо:

1) выявить и проанализировать проблему.

Рис. 1.4. Процесс принятия управленческого решения

2) формируются цели.

Вслед за этим разрабатываются варианты решения, удовлетворяющие заданным ограничениям (по срокам разрешения проблемной ситуации, по формам реализации таможенного дела, по материальным ресурсам, кадрам и др.). Необходимость в разработке одновременно нескольких взаимозаменяемых вариантов (альтернатив) в разрешении проблемных ситуаций позволяет найти наиболее оптимальные пути в деятельности таможенных органов.

Выбор наилучшего варианта и принятие решения проводится на ос­нове оценки по группе взаимосвязанных критериев, число и содержание которых всякий раз задается конкретной проблемной ситуацией.

К числу наиболее очевидных критериев относятся: количество необходимых сил и средств, уровень их подготовленности для данных действий, степень материальных затрат, лимитированный срок решения проблемы и др.

Для выбора окончательного варианта необходимы волевые усилия, как бы стимулирующие и организующие процесс формирования решения и имеющие особое значение на его конечной стадии.

Воля субъекта управления помогает побороть нерешительность и колебание в выборе одного из проектов решения и осуществить его принятие.

Управленческие решения выражаются в письменной или устной форме. Письменная форма обеспечивает лучшую преемственность решений, облегчает контроль за исполнителями, последующий анализ дел.

В таможенных органах распространено письменное санкционирование различных действий сотрудников, утверждение и подписание под­готовленных или формализованных и произвольно составленных документов, наложение резолюций на различных материалах, а также устное доведение указаний, распоряжений и др.

Одним из видов управленческого решения является программа (до­кумент долгосрочного и среднесрочного планирования).

Организационное планирование осуществляется на всех уровнях управления: стратегическом (ФТС России); оперативном (РТУ); тактическом (таможня, таможенный пост); операционном (отдел, отделение); к этому виду решений относятся и личные планы работы должностных лиц.

Организация процесса принятия управленческих решений является важнейшим фактором в обеспечении единства системы управления. Она позволяет компенсировать определенные недостатки в реализации других компонентов управления таможенными органами, оценить и спо­собствовать реализации основных путей совершенствования управления.

Таким образом, процесс принятия управленческих решений – это деятельность всех уровней управления по достижению целей управления. Будучи важнейшей стадией управления, процесс принятия управленческих решений является циклическим и повторяющимся.

5. Качество и безопасность товаров. Понятие, показатели качества,

виды безопасности.

Качество- совокупность характеристик товара, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности, в соответствие с его назначением.

Свойство - объективная особенность продукции, проявляющаяся при ее создании, оценке, хранении и потреблении (эксплуатации)

Показатель качества - количественное и качественное выражение свойств продукции. Различают показатели качества единичные, комплексные и определяющие.

Единичный показатель характеризует одно из свойств (влажность крупы, пористость хлеба, кислотность молока, соответствие швейного изделия основному функциональному назначению).

Комплексный показатель характеризует несколько свойств продукции. Например, показатель «внешний вид» для хлеба включает форму, поверхность и цвет. Для швейных изделий эргономические показатели включают: удобство пользования, воздухопроницаемость и др.

Показатель качества продукции, по которому принимают решение оценивать ее качество, называют определяющим.

В зависимости от способов определения показатели качества могут быть: органолептические и инструментальные (физико-химические, микробиологические, физико-механические).

Показатели безопасности определяют степень безопасности эксплуатации и хранения изделия, т.е. обеспечивают безопасность при соблюдении условий эксплуатации, ремонта, простоя.

Указанные показатели в совокупности создают базу для сравнения с другой аналогичной продукцией, позволяют оценить их технический уровень и качество.

Принятие управленческих решений – отдельная управленческая функция. Управленческое решение – это директивный фиксированный акт субъекта управления, организующий, направляющий, координирующий и стимулирующий совместные действия должностных лиц таможенных органов для достижения поставленных целей. В решении формулируются цели и задачи поставленные перед объектами управления, определяются необходимые ресурсы. Т.о. управленческое решение содержит цель и программу действий для управляющей подсистемы.

Управленческие решения бывают определенные и неопределенные. Определенные – т.е. принимаются стандартные управленческие решения, а неопределенные – новаторские, инновационные решения. Стандартные – это решения с фиксированным набором альтернативных действий. Решения могут приниматься без определенной подготовки, быстро. (пр-р увольнение кадров). Интуитивные решения – основаны на интуиции и собственном ощущении руководителя. Решения основанные на суждениях – логика просматривается слабо, но в основе все-таки лежат рассуждения, знания и осмысленный опыт. Рациональные решения – основаны на методах экспертного, физического и экономико-математического моделирования. Оптимальность решения означает, что в целом оно должно соответствовать конкретной ситуации. Решение должно быть конкретным и гибким. Конкретность – это четкая определенность содержания решения.

Процесс принятия управленческих решений.

При подготовке решения необходимо выявить и проанализировать проблему. Вовремя выявить проблему – значит на ранней стадии понять основное противоречие между конкретной целью деятельности таможенного органа и сложившимися условиями ее реализации. Материалы анализа позволяют взвесить противоречия, выявить причины и определить его конечные результаты. Таким образом устанавливаются базовые проблемы, за которые необходимо браться в первую очередь, затем производится выбор нужного стратегического решения. Базовые проблемы могут быть выявлены руководителем на основе имеющейся информации, а могут поступать из различных ведомств в ходе анализа всех материалов. Процесс принятия управленческого решения состоит из 3х этапов:

1.Подготовка решения (добывание, поиск, обработка, сбор, анализ информации. Выявление и формулирование проблемы)

2.Принятие решения. (выработка и оценка результатов решений. Отбор критериев выбора оптимальных решений. Выбор и принятие решения.)

3.Реализация решения (меры по конкретизации решения. Доведение решения до исполнителей. Контроль и внесение коррективов. Оценка полученного результата).