Типы организационных изменений. Для достижения стратегического преимущества менеджеры могут сосредоточиться на четырех типах изменений внутри организации [Дафт, 2001, с 240]: товары и услуги; стратегия и структура; культура; технология. У каждой компании есть неповторимый набор товаров, услуг, стратегии, структуры, культуры и технологий, которые можно собрать воедино для нанесения максимально мощного удара по избранным рынкам.

Изменения в технологии - это изменения в процессе производства, в том числе в основных навыках и знаниях работников организации, которые дают им возможность приобрести особую, лишь для них характерную компетентность. :)ти перемены планируются для того, чтобы сделать производство более эффективным или увеличить объем выпускаемой продукции. Перемены в технологии затрагивают способы изготовления товаров или оказания услуг. Они включают методы работы, оборудование и ход работы. Например, в университете технологическими изменениями будут изменения в методике преподавания курса.

Изменения в товарах и услугах имеют отношение к конечным продуктам организации в виде товаров или услуг. Новые товары могут представлять собой усовершенствованный старый или абсолютно новый ассортимент продукции. Новая продукция, как правило, разрабатывается, чтобы увеличить долю рынка, приходящуюся на компанию, или освоить новые рынки, группы потребителей или клиентов.

Изменения в стратегии и структуре организации относятся к административной сфере, включающей контроль и управление. Здесь изменения происходят в структуре организации, стратегическом менеджменте, политике, системе вознаграждения, трудовых отношениях, в системах взаимосвязей, контроля и информации, в системе финансовой отчетности и планирования бюджета. Изменения структуры и стратегии обычно происходят сверху вниз, то есть по распоряжению высшего руководства, тогда как перемены в области технологии и продукции могут идти снизу вверх. Для университета системные изменения сверху - это, например, новый, более эффективный учебный план. Уменьшение размеров корпорации, реструктуризация - все это примеры структурных изменений.

Изменения в культуре имеют отношение к изменениям в ценностях, установках, ожиданиях, убеждениях и поведении сотрудников организации. Культурные изменения затрагивают ментальные модели. Это, скорее, изменения в мышлении, чем в технологии, структуре или продукции. В современных учебниках по менеджменту реинжиниринг бизнес-процессов и внедрение системы качества относятся к изменениям в культуре.

Первые два типа организационных изменений - изменения в технологии и изменения в товарах и услугах подробно рассматриваются в рамках инновационного и производственного менеджмента и выходят за рамки данного учебного пособия, в котором основной акцент сделан на двух последних типах изменений - перемены в стратегии и структуре и изменения в культуре. Изменения в стратегии и структуре рассматриваются на примере проведения реструктуризации управления компанией - изучаются этапы проведения организационного анализа, связь стратегии и структуры, подходы к реструктуризации управления компанией. Изменения в культуре рассматриваются на примерах проведения реинжиниринга и внедрения системы всеобщего управления качеством и создания обучающейся организации.

Эти четыре типа изменений взаимозависимы - перемены в одном ведут к переменам в другом. Новый тип изделий может потребовать изменений в технологии производства, а изменение структуры - новых навыков от сотрудников. Например, в одной промышленной компании инженеры, внедрив роботов и более высокую технологию производства, тут нее обнаружили, что она выдвигает повышенные требования к работникам. А повышение мастерства работников потребовало изменить систему оплаты их труда. Организация - взаимозависимая система, и изменение какой-то одной ее части вовлекает в процесс перемен и другие. Однако в самой организации можно выделить разные уровни организационных изменений.

По мнению Р. М. Кантер, управление изменениями происходит на трех уровнях [Кантер, 1999, с. 20]:

♦ Изменение проектов - это определенная последовательность действий, нацеленная на решение специфической проблемы или удовлетворение потребности. Эти действия могут принести успех в краткосрочном плане, особенно если они сфокусированы, ориентированы на конкретный результат и не нарушают традиций компании. Но если они представляют собой всего лишь дискретные, автономные проекты, то, как правило, не окажут никакого долгосрочного воздействия, память о них исчезнет, и более поздние поколения повторно испытают ту же самую потребность.

♦ Программы изменений - взаимосвязанные проекты, разработанные для оказания совокупного организационного воздействия. Здесь успех часто зависит не столько от качества проекта или методов его осуществления, сколько от того, как каждый отдельный проект увязан с другими действиями компании. Программы изменений часто терпят неудачу, потому что они изолированы от текущей деятельности, содержат слишком много положений, не сочетающихся друг с другом, или выполняются элитной группой, которая ожидает, что каждый должен все бросить и присоединиться к проповедуемому ею культу.

♦ Организации - проводники изменений. Так называются компании, которые способны непрерывно осуществлять нововведения, совершенствоваться и делать это прежде, чем того потребуют внешние обстоятельства. Это организации, мобилизующие многих людей на проведение изменений. Успех зависит от того, существуют ли условия, необходимые для превращения организации в способную к таким изменениям, которые происходят непрерывно и воспринимаются как естественные.

Классификация изменений

Изменения, происходящие в организациях, можно классифицировать по следующим признакам:

1) В зависимости от источников, порождающих изменения, различают изменения:

Порожденные факторами внешней среды;

Порожденные факторами внутренней среды организации.

Следует заметить, что в большинстве случаев управляют только внутренними изменениями. Внутренние изменения выступают ответом на внешние факторы.

2) В зависимости от вероятности событий различают:

Непредвиденные (спонтанные);

Планомерные (целенаправленные).

3) в зависимости от направленности действия во времени изменения делятся на:

Стратегические;

Тактические;

Оперативные;

Стабилизационные.

4) В зависимости от подхода к управлению изменениями различают:

Эволюционные (постепенные);

Революционные изменения (кардинальные, быстрые, предполагающие полное обновление например, реинжениринг).

5) В зависимости от элементной направленности в составе организационной системы управления выделяют изменения, ориентированные на:

Цели (обычно реализуется в управлении по целям);

Задачи (управление по результатам);

Организационную структуру (структурное управление);

Технологию (технологическое управление, наиболее ярко проявляющееся в социотехнической модели менеджмента);

Поведение персонала (управление организационным поведением);

Опыт (управление через контрольные сравнения − бенчмаркинг).

6) В зависимости от формы различают изменения:

Фронтальные;

Групповые;

Индивидуальные;

7) В зависимости от направленности в составе процесса управления выделяют изменения, связанные с:

Планированием (диагностика, моделирование, программирование);

Функцией организации процесса управления (подготовка к реализации, регулирование, координирование);

Контролем (учет, анализ, коррекция);

Мотивацией;

Коммуникациями;

Технологией принятия решений.

8) В зависимости от функциональной направленности в составе менеджмента организации различают изменения в:

Производственно-технологической деятельности;

Управлении финансами;

Управлении маркетингом;

Управлении персоналом;

Управлении внешнеэкономической деятельностью;

Управлении инновациями.

9) В зависимости от радикальности и глубины преобразований различают:

Изменения, связанные с перестройкой организации (предполагают фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию);

Радикальные изменения (организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, слиянием с другой организацией);

Умеренные изменения (изменения в одной или нескольких функций менеджмента: в управлении производством, в маркетинговой сфере и т.д.);

Частичные (слабые) изменения.

4. Модель «большой тройки»

Эта модель базируется на понимании трех взаимосвязанных аспектов в жизни организации:

Внешние и внутренние силы, определяющие движение (развитие) организации;

Основные формы изменений, соответствующие каждому виду взаимодействия внутренних и внешних сил на организацию;

Основные задачи, связанные с управлением процессом изменений.

Эта модель описывает более гибкие организации, способные изменяться, со сравнительно малым числом уровней иерархии и отсутствием жестких границ между функциями и подразделениями, чувствительные к изменениям во внутренней и внешней среде, учитывающие интересы самых разных стейкхолдеров – наемных работников, сообществ, потребителей, поставщиков и владельцев акций.

Естественно организации отличаются в деталях. Промышленные, торговые фирмы выглядят по-разному. Однако эти различия носят косметический характер. Принцип управления, ценностные ориентации и основные параметры, определяющие повседневное поведение организаций удивительно однотипны.

В этом контексте вопрос заключается не в том, как должна выглядеть конкурентоспособная организация, а как она может стать таковой. Именно поэтому консультирование по методологии изменений само по себе является процветающим бизнесом.

Многие учат менеджеров, как достичь конкурентоспособности. Однако сами рецепты и предписания, а также профессиональный жаргон различны. Одни предлагают технологии реализации определенной концепции, например, total quality control (всеобщий контроль качества). Другие занимаются организационной структурой и обучают сотрудников. Это – реформистский подход. Существует и «революционный» подход, когда предлагается полностью изменить менеджмент, изменить систему контроля, перестроить активы. Однако эти бои за контроль над организацией, дающие эффект в каких-то случаях являются дорогостоящими и неоправданными - в других.

Между этими крайностями существует множество взглядов на управление изменениями. Хотя и реформисты, и революционеры в своем роде утописты, верящие в организационное совершенство, печально то, что почти поголовно организации изменяются незначительно по сравнению с тем, как это требуется.

1.Три типа развития организации:

I. Макроэволюционный. Связан с изменениями во внешней среде. Его можно назвать историческим. Обычно соотносится с изменениями промышленных кластеров или промышленности в целом.

II. Микроэволюционный. Связан с жизненным циклом организации. Изменения происходят в структуре и конфигурации организации в связи с ее ростом и взрослением, что создает проблемы координации деятельности структурных подразделений.

III. Революционный. Связан с борьбой за власть и за контроль над организацией между отдельными членами и группами, стремящимися реализовать свои интересы, добивающимися больших прав принятия решения и получения выгод.

2. Три формы изменений:

I. Изменения в идентификации организации внешней средой, т.е. изменения в:

Активах, которыми она обладает;

Доступности рынков;

Нишах, которые она занимает;

Отношениях с клиентами и организациями, которые ее финансируют;

Отношениях с поставщиками;

Отношениях с органами власти, праворегулирующими ее деятельность.

По мере того, как внешняя среда оказывает давление на организацию и создает возможности для изменений, организация может мягко изменять свою идентификацию во внешней среде, меняя сферу деятельности, продукты, которые она поставляет на рынок, инвесторов, поставляющих капитал и т.д. Крайний случай изменения идентичности – это, когда организация «становится совершенно другой» (в бизнесе, выпускаемой продукции, собственности и т.д.)

II. Изменения в координационных механизмах (соответственно всей конфигурации и структуры), необходимость которых возникает чаще всего по мере роста и старения организации. Кроме того, эффективность организации во внешней среде – в обслуживании рынков, снабжении ресурсами – также вызывает необходимость решать вопросы ее размера и конфигурации. Независимо от того, каков источник проблемы, необходимость изменения внутренней конфигурации может в конечном счете вылиться в реструктуризацию или оздоровление (оживление) организации.

III. Изменения в контроле над организацией, т.е. изменения в политической ситуации: в составе господствующей коалиции, в преобладающих интересах или группах интересов, собственников и правящих организаций. Такие изменения можно назвать революцией, поскольку они ведут к резким переменам многих характеристик организации.

На сегодняшний день существует ряд классификаций, пред­ложенных различными учеными, в области управления изменениями.

1. Для достижения стратегического пре­имущества менеджеры могут сосредоточиться на четырех типах изменений внутри организации:

Товаров и услуг;

Стратегии и структуры;

Культуры;

Технологии.

В каждой компании есть неповторимый набор товаров, ус­луг, стратегий, структур, элементов культуры и технологий, ко­торые можно собрать воедино для «нанесения максимально мощного удара» по избранным рынкам.

Технологические изменения (изменения в технологии) - это из­менения в процессе производства, в том числе в основных на­выках и знаниях работников организации, которые дают им возможность приобрести особую, лишь для них характерную, компетентность. Эти перемены планируются для того, чтобы сделать производство более эффективным или увеличить объем выпускаемой продукции. Перемены в технологии затрагивают способы изготовления товаров или оказания услуг. Они вклю­чают методы работы, оборудование и ход работы. Например, в университете технологическими изменениями будут измене­ния в методике преподавания курса.

Изменения в товарах и услугах имеют отношение к конечным продуктам организации в виде товаров или услуг. Новые товары могут представлять собой усовершенствованный старый или аб­солютно новый ассортимент продукции. Новая продукция, как правило, разрабатывается, чтобы увеличить долю рынка, при­ходящуюся на компанию, или освоить новые рынки, группы потребителей или клиентов.

Изменения в стратегии и структуре организации относятся к административной сфере, включающей контроль и управле­ние. Здесь изменения происходят в структуре организации, стратегическом менеджменте, политике, системе вознагражде­ния, трудовых отношениях, в системах взаимосвязей, контроля и информации, в системе финансовой отчетности и планирова­ния бюджета. Изменения структуры и стратегии обычно осу­ществляются сверху вниз, т.е. по распоряжению высшего руко­водства, тогда как перемены в области технологии и продукции могут идти снизу вверх. Для университета системные изменения сверху - это, например, новый, более эффективный учебный план. Уменьшение размеров корпорации, реструктуризация - все это примеры структурных изменений.

Изменения в культуре имеют отношение к изменениям в цен­ностях, установках, ожиданиях, убеждениях и поведении со­трудников организации. Культурные изменения затрагивают ментальные модели. Это скорее изменения в мышлении, чем в технологии, структуре или продукции. Корпоративная культура - «модель из основных положе­ний, которые заданная группа придумала, открыла или разрабо­тала в попытке справиться с проблемами внутренней адаптации и внешней интеграции. Они исправно работают, что позволяет признать их жизнеспособными и навязать новым членам груп­пы в качестве верного способа восприятия, мышления и ощу­щения данных проблем».

Культура не только присутствует в «ознакомительных про­граммах», она преобладает в жизни организации. Корпоратив­ная культура существенна для всех компаний благодаря своему влиянию на производительность труда.

Эти четыре типа изменений взаимозависимы: перемены в одном ведут к переменам в другом. Новый тип изделий может потребовать изменений в технологии производства, а изменение структуры - новых навыков от сотрудников. Например, в од­ной промышленной компании инженеры, внедрив роботов и более высокую технологию производства, тут же обнаружили, что она выдвигает повышенные требования к работникам. А по­вышение мастерства работников потребовало изменить систему оплаты их труда. Организация - взаимозависимая система, и изменение какой-то одной ее части вовлекает в процесс пере­мен и другие. Однако в самой организации можно выделить разные уровни организационных изменений.

2. Другие экономисты выделяют пять типичных изменений:

Использование новой техники, новых технологических процессов или нового рыночного обеспечения производства (купля - продажа);

Внедрение продукции с новыми свойствами;

Использование нового сырья;

Изменения в организации производства и его материально- технического обеспечения;

Появление новых рынков сбыта.

Эти положения Й. Шумпетер сформулировал еще в 1911 г. . Позднее, в 30-е гг. XX в. он ввел понятие инновации, трактуя ее как изменение в целях внедрения и использования новых видов потребительских товаров, новых производствен­ных и транспортных средств, рынков и форм организации в промышленности.

3. Третья группа экономистов считает, что изменения затрагивают такие элементы организации, как: цели, технология, бизнес-про­цессы, люди, культура, структура, власть. В процессе развития менеджмент уделяет основное внимание какому-то одному из этих элементов, хотя системная природа организации означает, что трансформация оказывает воздействие и на состояние других элементов организации.

4. (Г. Минцберг ) Предлагается классифицировать изменения по двум основаниям (факторам): широте изменений и типу про­цесса изменений. Широта изменений варьируется от макро- из­менений (затрагивают всю организацию) до микро- изменений (затрагивают какой-либо элемент организации). При этом вы­деляется три основных типа процесса перемен: запланированные, ведомые и развивающиеся.

Многие ученые по-разному классифицируют изменения; если обобщить и проанализировать все предложенные вариан­ты, то можно предложить обобщенную и доработанную класси­фикацию.

Для более полного и простого понимания видов изменений может быть рассмотрена классификация измене­ний, представленная в виде диаграммы. (см. рис. 2.1). Целью такой классификации является опре­деление основных аспектов эффективного управления измене­ниями в организации.

В основе предпринимательского управления, обеспечиваю­щего развитие организации, лежит целенаправленный поиск, а также внедрение нововведений.

Нововведения в организациях могут быть спонтанными, вы­званными влиянием неожиданных факторов нестабильности, в этом случае причины возникновения организационных изме­нений и сами изменения имеют случайный характер. Если воз­можная причина возникновения изменений предсказуема и из­вестна периодичность ее появления, то организационные изме­нения носят регулярный характер. Классификационный признак такого разделения изменений определен как характер возник­новения потребности в изменениях.

По преемственности организационные изменения , приводя­щие к заимствованию существующих организационных элемен­тов из опыта других организаций, являются замещающими. Из­менения, приводящие к возврату к организационным элемен­там, используемым ранее, являются возвратными.

С точки зрения факторов общественного производства изме­нение рабочей силы предполагает изменение количественного и качественного состава персонала, уровня квалификации и т.д.

Изменение средств производства означает обновление тех­нологии, парка оборудования, технических средств обеспечения техпроцессов; изменение продуктов труда - обновление произ­водимых товаров, освоение новых товаров, расширение ассор­тимента; изменение процессов труда - изменение связей между участниками трудовой деятельности: сотрудниками, подразде­лениями, организациями.

Организационные изменения могут возникнуть в связи с из­менениями, происходящими вне организации: изменениями в политике, экономике (включая среду непосредственного окру­жения), социальной сфере, технологии. В рамках данной книги предлагается еще одна классификация внутренних причин пре­образований в организации, которые обычно прослеживаются в проблемах процесса и поведения.

Проблемы процесса - это срывы в принятии решений и на­рушения связи. Решения либо не принимаются, либо принима­ются слишком поздно, либо оказываются слабыми по своему качественному уровню. Связь оказывается или замкнутой, или чрезмерной, или неадекватной. Задачи не ставятся или не реша­ются до конца, так как ответственное лицо «не получило указа­ний».

Из-за неадекватной связи или ее отсутствия заказ клиента не выполняется, жалоба не рассматривается, счет поставщику не выписывается или поставка груза не оплачивается. Конфликт между отдельными личностями, отдельными подразделениями отражает срывы в процессах преобразований в рамках организа­ции. Низкий моральный уровень и высокий уровень текучести кадров - это симптомы проблем поведения, которые следует выявлять в организации.

По масштабу организационные изменения могут затрагивать часть организации и являться локальными, в этом случае они затрагивают выполняемые обязанности сотрудников, задачи, стоящие перед подразделениями. Если изменения касаются ор­ганизации в целом либо всего направления деятельности, вклю­чающего несколько организаций, то изменения имеют комплекс­ный характер. При этом для одной организации комплексное изменение в рамках направления деятельности может быть ло­кальным.

По степени формализации изменения можно разделить на концептуальные, или абстрактные, и конкретные. Первые связа­ны с переосмыслением, ревитализацией представления об орга­низации и затрагивают такие элементы организации, как видение (перспектива), культура (новая энергия, новые жизненные силы), имидж и прочие элементы, для которых трудно предста­вить их новую формализованную модель и можно только сфор­мулировать требования и преследуемые цели. Конкретные из­менения, или материальные, затрагивают позиции организации на рынке, организационную структуру, программы, системы.

Информационные системы, используемые для обеспечения проведения организационных изменений, адаптированы для моделирования таких элементов, затрагиваемых изменениями, как организационные структуры, функции, связи в рамках этих структур, используемые данные. Классификационный признак такого разделения можно определить как изменение элементов организации, поддающихся моделированию.

По направлению возникающих инициатив изменения сверху вниз предполагают установление основного курса реформ в виде комплекса четких, последовательных, постоянно генерируемых инициатив высшего руководства в целях концентрации всеоб­щего внимания на проблеме повышения эффективности и соз­дании условий для ее решения.

Изменения снизу вверх характеризуются движением, на­правленным на поиск сотрудниками организации новых под­ходов к преодолению возникающих трудностей и обеспечению роста эффективности. В такой ситуации следует мобилизовать как можно большее число сотрудников (и в операционных, и во вспомогательных, и в управленческих подразделениях) на вы­полнение энергичной творческой работы, способствующей по­вышению эффективности функционирования организации.

Мероприятия по изменению, предпринимаемые по верти­кальным осям (т.е. сверху вниз и снизу вверх), ограничиваются рамками существующей административной структуры. Рано или поздно предоставляемые ими возможности повышения эффек­тивности оказываются исчерпанными.

В этом случае шансы на прорыв можно получить, только об­ратившись к горизонтальной (межфункциональной) оси. Изме­нения «горизонтальные» (межфункциональные) - реорганиза­ция ключевых бизнес-процессов (установление новых взаимо­связей между направлениями деятельности, выполняемыми функциями и потоками информации) для достижения принци­пиальных прорывов в таких областях, как затраты, качество и своевременность.

Основной акцент в производственной деятельности и при­нятии решений перемещается с организации иерархических (вертикальных) связей на налаживание нового горизонтального взаимодействия, позволяющего преодолевать прежние ограни­чения (функциональные, географические и организационные).

По степени планирования изменения возможно разделить на непланируемые и планируемые.

Первые происходят независимо от желания руководства, их нельзя планировать, но можно и нужно учитывать, определяя будущее организации. Можно планировать мероприятия по предотвращению и устранению отрицательных последствий та­ких изменений. Большое число незапланированных перемен являются приспособительными. В организации их появление не планировали и очень часто не подозревали об этой необходимо­сти до самого последнего момента, но все же осуществляли пе­ремены, чтобы отреагировать на какие-либо события и тенден­ции, которые могут быть угрожающими или, напротив, имею­щими неожиданные новые возможности.

Если организация подвержена лишь незапланированным из­менениям, это знак плохого руководства, проявление нежела­ния или неспособности смотреть вперед и готовиться среагиро­вать в нужный момент на будущие благоприятные возможности и трудности. Незапланированные изменения часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым. Планируемые изменения не могут полностью устранить необхо­димость в незапланированных переменах.

Однако планирование изменений помогает организации со­ответствующим образом подготовиться к ожидаемым изменени­ям и сводит к минимуму число ситуаций, когда в атмосфере паники приходится принимать поспешные решения. Более того, планирование изменений позволяет «создавать будущее» (например, путем технологического развития или запуска новых изделий и услуг), ставить и достигать сложные цели развития. Планируемые изменения осуществляются в рамках эволюцион­ного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно намечается наиболее подходящий момент изменений.

По характеру протекания организационные изменения воз­можно разделить на эволюционные и революционные. К эво­люционным изменениям можно отнести долгосрочный, тща­тельно осуществляемый, всеобъемлющий процесс изменений и развития организации и работающих в ней людей. Процесс основывается на обучении всех сотрудников путем прямого вза­имодействия и передачи практического опыта. Сторонники эволюционной концепции исходят из того, что в первую оче­редь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов социотехнической системы, а затем и сама система . Революционные изменения - это фундамен­тальное переосмысление и радикальное перепроектирование организации и ее важнейших процессов. Результатом является резкое улучшение важнейших количественно измеряемых по­казателей издержек, качества, обслуживания и сроков. Речь должна идти о глубинной реорганизации предприятия по всей цепочке создания стоимости.

Целесообразно дополнить классификацию по признаку глубины проводимых изменений. По данному при­знаку изменения разделяют на коренные, ради­кальные, умеренные.

Необходимость в коренных изменениях возникает, например, когда организация покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняются номенклатура ее продукции и рынки сбыта. Соответствующие изменения происходят в системе управления, составе персонала. Новое положение дел в организации может быть полностью отличным от старого положения.

Радикальные изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, связан­ными с разделением или со слиянием ее с другой аналогичной организацией. Объединение разных коллективов, появление новых продуктов структурных подразделений вызывают необхо­димость проведения изменений в структуре и соответствующей корректировки организационной культуры,

Умеренные изменения - это наиболее часто встречающиеся изменения. Необходимость в них возникает, когда организации выводят новый продукт на освоенный или новый рынок.

Изменения, как правило, связаны с изменениями в марке­тинге и организации производства. Новое состояние имеет ста­рую природу и новые только черты и характеристики. Измене­ния базируются на существующих системах ценностей, структу­рах и процессах.

В зависимости от глубины проводимых изменений, охвата ими организации, скорости протекания и некоторых других факторов изменения могут иметь разную срочность. На основа­нии опыта организационных изменений их можно разде­лить по срочности проведения на краткосрочные, среднесроч­ные и долгосрочные.

Обновление организации представляет собой процесс заме­ны устаревших и неспособных в должной мере выполнять свои функции элементов новыми, усовершенствованными или до­полнения их ранее не существующими с целью приблизить ее возможности к требованиям жизни, что позволяет предполо­жить необходимость классификации по назначению.

Изменения могут затрагивать направления взаимодействия в организации и выполняемых обязанностей персонала, что вызвано наложением, например, информационной системы на структуру.

В этом случае основное назначение изменения - усовер­шенствование существующего положения дел в организации. Если в рамках промышленной организации происходит дивер­сификация деятельности и осваивается новый продукт, то на сотрудников ряда подразделений накладываются дополнитель­ные к уже выполняемым обязанности (обеспечение дополни­тельной технологической и конструкторской поддержки, пла­нирование выпуска новых продуктов), такие изменения явля­ются дополнениями.

При снятии одного проекта и освоении другого изменение является замещением. Снятие продукта с производства без ос­воения нового приводит к ликвидационным изменениям.

По способности изменений к распространению можно вы­делить диффузные, если проводимое изменение приводит к цепи последовательных изменений в организации, и единичные. Для последних характерна незначительная распространенность про­водимых изменений, которые касаются, например, только части обязанностей подразделения или сотрудника или если они при­водят к незначительному объему последовательных изменений.

По стилю управления изменениями целесообразно разде­лить их на директивные и партисипативные.

Директивные (навязанные) изменения инициируются руко­водством. Часто это вызывает недовольство и возмущение, сни­жает деловую активность персонала, особенно если люди, кото­рых они затрагивают, считают, что с ними должны были посо­ветоваться или по крайней мере проинформировать заранее. Правда, не всегда согласование тех или иных вопросов с испол­нителями бывает возможным и целесообразным. Если переме­ны исходят от лица, обладающего властью, и навязываются им, то они могут быть внутренне неустойчивыми и исчезать с устра­нением источника власти или при отсутствии соответствующих мер наказания и санкций.

Примерами партисипативных изменений являются измене­ния с участием и изменения с использованием переговоров. Для изменений с участием характерно привлечение к процессу под­готовки и осуществлению изменений тех людей, которых эти изменения затрагивают. Люди хотят знать, что готовится, и иметь возможность влиять на то, что их затрагивает. Это ка­сается как глобальных решений на государственном уровне, так и стратегических перемен на уровне компаний. Менеджеры и администраторы все больше осознают это фундаментальное требование и реагируют на него, привлекая других к участию в разработке изменений.

По реакции на внешние воздействия возможно их разделе­ние на активные и пассивные. Такая реакция в литературе иногда называется активным и пассивным управлением измене­ниями. В табл. 3.1 представлена сравнительная характеристика активного и пассивного управления изменениями.

Таблица 3.1 - Сравнительные характеристики активного и пассивного управления изменениями

Более прогрессивной формой является активное управление изменениями. Разработка ответных мер начинается до начала внешних изменений. Этот процесс связан с внедрением ново­введений, а это приводит к появлению сопротивления. Поэто­му при наличии в распоряжении управляющих достаточного времени, чтобы снизить сопротивление, можно изменить нефор­мальные элементы организационной культуры посредством об­учения персонала и внедрения в сознание сотрудников новой системы ценностей и философии управления, затем формиро­вать новые системы и структуры управления.

Следует отметить, что на практике может иметь место и сме­шанный тип управления изменениями, имеющий черты как ак­тивного, так и пассивного управления изменениями.

Следует также уделить должное внимание классификации изменений по уровню возникновения сопротивления изменени­ям. Как известно, любые изменения в большинстве своем со­провождаются сопротивлением, а следовательно, и классифици­ровать изменения необходимо согласно его уровню. В зависимо­сти от того, что или кого затрагивают изменения, различают индивидуальный, групповой или комплексный уровни. Индиви­дуальные изменения подразумевают изменения, касающиеся од­ного конкретного работника. Групповые изменения затрагивают группу людей (сотрудников). Комплексные изменения прово­дятся во всей системе организации, в частности это изменения в экономике, организационные, технико-технологические и социально-культурные изменения.

©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2017-04-03

Страница 19 из 20

Классификация организационных изменений.

Важнейшим остается вопрос о том, насколько процессы адаптации предприятий к рынку осуществляется в регулируемой форме и насколько – стихийно. Дать однозначный ответ на этот вопрос практически невозможно. Основная часть мер по адаптации предприятий происходит стихийно под воздействием складывающейся ситуации. По данным опросов, руководители предприятий отмечают, что они не могут ни прогнозировать, ни отслеживать изменения не только в экономической политике, но и в поведении партнеров.

В начале 1990-х годов была разработана классификация организационных изменений применявшаяся в качестве формообразующих факторов источников изменений (со стороны высшего руко­водства. т. е. «сверху», или со стороны рядовых менеджеров, т. е. «снизу») и стиля изменений (жесткий или мягкий) Сочетание этих двух переменных дает четыре формы организационных изменений:

Агрессивную (agressive);

Инструкционную (indoctrinative);

Коррозионную (corrosive);

Умиротворяющую (conciliative).

В случае агрессивной формы изменений руководители ясно видят необходимость перемен на предприятии, но также и осознают, что сложившаяся управленческая команда «не дотягивает» по объективным либо субъективным причинам (степень квалификации, мотивации и т. п.) до быстрого освоения и распространения предлагаемых нововведений. В такой ситуации может иметь место шоковая терапия. Действия руководителей концентрируются на смене управленческих ролей, выработке новых приоритетов расходования средств фирмы, реорганизации системы стимулирования, резком и агрессивном стиле принятия решений. Цель подобных действий - создание временной ситуации разобщенности и растерянности членов организации, чтобы быстро внедрить элементы новой организационной культуры.

Инструкционная форма изменений может иметь место, когда руководитель четко понимает необходимость перемен, к тому же его поддерживает в этом слаженная управленческая команда, чей уровень технической и управленческой культуры вполне достаточен. Тогда возможна ситуация типа «навалимся все разом». Высший руководитель фирмы уделяет внимание прежде всего команде старших менеджеров, которым приходится учиться «на ходу». В «зонах ответственности» деятельность первого руководителя зависит от команды старших менеджеров в деле координации и поддержки проводимых изменений. Вследствие этого нововведения быстро распространяются по существующим каналам организационной структуры.

При коррозионной форме изменений инициирование к адаптации начинается «в глубине организаций. Линейные руководители, не довольные положением дел на фирме, не ждут указаний сверху и активизируют действия в своих цехах и подразделениях, пытаясь внедрить не только технологические, но и организационные нововведения. Если попытки линейных руководителей изменить положение дел в подразделениях оказываются слишком успешными, то менеджеры среднего звена могут попытаться скоординировать усилия для активизации высшего руководства фирмы к более решительным действиям в рамках всей организации. Подобную форму действий можно назвать «направленной» коррозией. Высшее руководство начинает разрабатывать организационные нововведения, учитывая предпринятые усилия линейных руководителей по изменению форм действия, организационных процессов и т.д. Данный метод организационных преобразований может привести к общекорпоративному успеху. Если усилия линейных менеджеров по улучшению положения собственных подразделений оказываются не слишком успешными, то это ведет к «ненаправленной» коррозии фирмы. В лучшем случае она распадается на ряд «удельных княжеств», номинально подчиняющихся центральной конторе, но проводящих собственную политику и теряющих связи друг с другом. В худшем случае в организации возникает «двухуровневая» экономика, подразделения пытаются «отсасывать» ресурсы (материальные, человеческие, информационные, социальные) от организации, не давая ничего взамен. Во всех случаях «ненаправленная» коррозия приводит к деградации организации.

Умиротворяющая форма изменений означает, что они проводятся постепенно с учетом специфики каждого подразделения и профессиональной группы. Основное в данной форме - стремление избежать конфликтов и организационных «травм», сохранить все ценное, что было накоплено в производственной культуре организации в предыдущие периоды ее деятельности.

Ведущими формами управления адаптационными процессами на российских предприятиях выступают агрессивная и коррозионная формы. В очень редких случаях при особо благоприятных внешних условиях или уникальных усилиях руководства предприятия по поддержанию «мира и спокойствия» удается совмещать плавное внутреннее развитие организации с рыночными достижениями.

Современные организации осуществляют свою деятельность в условиях постоянных изменений - технических, экономических, политических, демографических и социальных. Управление организационными изменениями играет важную роль в функционировании организации, так как если предприятие не способно быть гибким по отношению к факторам внешней и внутренней среды оно обречено быть обанкроченным.

Управление изменениями - это структурированный процесс, задача которого - предложить и внедрить изменения в соответствии с техническими и экономическими возможностями организации. Процесс управления изменениями должен быть последовательным и усиливаться либо ослабевать в зависимости от потребностей и результатов. Модель процесса управления плановыми изменениями представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. - Модель процесса управления изменениями

Несмотря на популярность данной тематики, освещающая ее литература характеризуется отсутствием единого определения понятия "изменение". Наиболее употребляемое понимание "изменения" предлагает словарь русского языка, в соответствии с которым изменение - это перемена, поправка, переделка, внесенная во что-либо и изменяющая что-либо прежнее. Философский эквивалент понятия "изменения" заключается в форме бытия объектов и явлений, всяком движении и взаимодействии, переходе из одного состояния в другое, включающего пространственные перемещения тел, внутренние превращения форм, все процессы развития, в том числе возникновение новых явлений. В философском значении изменение охватывает как количественные, так и качественные трансформации самих тел и законов движения материи. Большой экономический словарь определяет как экономическую категорию изменение следующим образом: "изменение, значит, сделать иным, поправка перемена, изменяющая что-нибудь прежнее в деятельности организации".

Появление понятия "изменение" привлекло внимание к теории развития, поскольку развитие является, помимо всего, также и постоянным изменением. В результате возникают более полные трактовки, представленные как зарубежными, так и отечественными экономистами. По мнению австрийских ученых Кристиана Фрайлингера и Иоганнеса Фишера, изменение можно представить как индивидуальный субъективный процесс, при котором люди получают новое понимание окружающего их мира и, одновременно, - это структурный процесс, когда рамочные условия находятся внутри и под теми людьми, которые оказывают влияние на возможности их восприятия и совершения других действий".

Авторский коллектив под редакцией Е.Б. Моргунова подразумевает под изменением заметные различия в ситуации, человеке, рабочей группе, организации или взаимоотношениях, возникающие между двумя последовательными моментами времени. Различные трактовки отражают реально существующую сложность содержания данной категории. В силу этого мы будем подразумевать под понятием "изменение" процесс появления новых элементов и комплексов в организации, отражающий превращение или преобразование чего-либо, придание чему-либо иного вида, переведение данных систем в иное состояние. С распространением применения понятия "изменение" к различным экономическим явлениям наблюдается его отождествление в трудах зарубежных и отечественных ученых с понятием "инновация". При этом следует отметить, что сформировался целый подход, рассматривающий инновацию как любое изменение, связанное с использованием новых или усовершенствованных технических и технологических решений в технике и технологии, организации производства, в процессах сбыта и снабжения и т.д. Данного подхода придерживаются Ф. Валента, Л. Водачек и О. Водачкова, Ю.В. Яковец, Л.Н. Оголева, С.Д. Ильенкова а также родоначальник понятия "инновация" - австрийский ученый Й. Шумпетер, который первое наиболее полное описание инновационных процессов рассмотрел в своей работе "Теория экономического развития" (1911 г.). В то время еще не говорилось об инновациях, а шла речь о процессе "новых комбинаций" в пяти следующих случаях:

1) введение нового товара;

2) внедрение нового метода производства продукции;

3) открытие нового рынка, на котором данная отрасль промышленности конкретной страда ранее не была представлена;

4) завоевание нового источника сырья или полуфабрикатов, без учета более раннего существования этого источника;

5) внедрение новой организационной структуры.

Позднее, в 1930-е гг., Й. Шумпетер ввел понятие "инновации", трактуя его как изменение с целью внедрения и использования новых видов потребительских товаров, новых производственных и транспортных средств, рынков и форм организации в промышленности. Толковый словарь, основываясь на высказываниях Й. Шумпетера, под инновацией понимает осуществление изменений путем внедрения чего-либо нового. Согласно работе Ф. Валенты, инновации в общей форме можно представить как изменение в первоначальной структуре производственного организма, т.е. как переход его внутренней структуры к новому состоянию: касается продукции, технологии, средств производства, профессиональной и квалификационной структуры рабочей силы, организации; изменения, как с положительными, так и с отрицательными социально-экономическими последствиями. По мнению ряда авторов инновации необходимо рассматривать исходя из их целевого изменения в функционировании предприятия как системы (количественное, качественное, в любой сфере деятельности предприятия).

Как целенаправленные изменения, которые вносят в среду внедрения (в организацию, население, общество и т.д.) новые относительно стабильные элементы, - характеризует инновации А.И. Пригожин. Ю.В. Яковец, при определении инноваций выделяет только качественные изменения в производстве, которые могут относиться как к технике и технологии, так и к формам организации производства и управления. Л.Н. Оголева представляет инновацию как "активное или пассивное изменение данной системы в отношении к внешней среде". С.Д. Ильенкова утверждает, что "специфическое содержание инновации составляют изменения, а главной функцией инновационной деятельности является функция изменения". Обобщая вышеизложенное, по нашему мнению, нельзя ставить знак равенства, между понятиями "изменение" и "инновация" и причислять внедрение любого изменения к разряду новшеств, так как к инновации можно относить только активные, целенаправленные изменения. Изменение это замена чего-то, а инновация - это дополнению к чему-то. Следовательно, всякая инновация есть изменение, но не всякое изменение можно считать инновацией.

Понятие "изменение" является более абстрактным по отношению к понятию "инновация", что определяет ее повсеместность. В связи с тем, что в организации нет такой вещи или идеи или свойства, которые бы не изменялись, изменения происходят непрерывно, и любое начатое изменение не исчезает, а становится началом новых изменений. Таким образом, изменение представляет собой переход от текущего состояния к будущему. Изменения в организации происходят неравномерно, то быстро, то медленно, при этом они сопровождаются противоположными тенденциями, направленными против явных перемен, т.е. если сегодня изменения проходят легко и быстро, то завтра они могут встретить на своем пути сопротивление.

Несмотря на это, изменения имеют лучшее сочетание свойств по сравнению с некоторой нормой, вокруг которой они происходят. Любому изменению в организации присущи свои причины, которых может быть множество, и изменяются они сами по себе. Следовательно, каждое изменение есть результат многих других изменений, о которых нам мало что известно, некоторые из них уже достигли своего предела изменений, а некоторые только развиваются. Изменения характерны для любого общества, любой экономической системы, любого хозяйствующего субъекта, они происходят в любой период времени как на макро-, так и на микроуровне.

На макроуровне они носят объективный характер и относительно независимы от воли и сознания отдельных индивидов. Роль субъективного фактора в данном случае может выражаться только в межгосударственном, государственном, региональном, отраслевом регулировании, которое является предметом интересов соответствующих областей знания и уполномоченных структур на уровне государственных, отраслевых и местных органов власти, а также в виде межгосударственных соглашений и формирований. На макроуровне изменения могут быть в области внешнеэкономической, финансовой, кадровой, учетной, налоговой политики, политики регулирования отдельных рынков и т.д.

В изменениях на микроуровне сильнее проявляется роль субъективного фактора, замедляющего или ускоряющего внутрихозяйственные изменения. Эти изменения на уровне хозяйствующих субъектов, как наиболее управляемые, являются предметом интересов концепции менеджмента изменений, разработанной Н. Томом и Й. Рюэгг-Штюрмом, согласно которой для выживания в рыночных условиях организации постоянно должны вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. В данном контексте рассматривают организационные изменения, под которыми Р.Л. Дафт понимает освоение компанией новых идей или моделей поведения. По мнению авторов организационные изменения - есть целенаправленная попытка руководства повысить общую результативность работы индивидов, групп и организации путем изменения структуры, поведения и процессов. С одной стороны, в данном определении исключаются из рассмотрения множество изменений, которые возникают спонтанно, непредсказуемо, либо естественным путем. Таким образом, авторы четко ограничиваются только управляемыми изменениями. С другой стороны, данная трактовка выдает определенные опасения о действительной управляемости процессом изменений и является скорее следствием личного отношения к организационным изменениям, но не описанием существа процесса.

Несколько иное определение дает Норберт Том. В его понимании, организационные изменения охватывают все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. Я согласен с данным мнением, однако, на мой взгляд, упущено одно значительное обстоятельство. Норберт Том не указывает цель изменений и обобщает понятие на любую социально-экономическую систему.

В силу того, что каждое из приведенных выше определений имеет свои сильные и слабые стороны, а также с целью раскрытия сущности данного экономического явления нами было предложено авторское определение понятия "организационные изменения" как экономического явления на микроуровне, под которым мы понимаем последовательные действия руководства в изменении внутренних составляющих организации, относящихся к целям, задачам, структуре, технологии, человеческому фактору, под действием внешней или внутренней среды.

Рассмотренные трактовки организационных изменений позволяют выделить основные аспекты или факторы организации, которых могут касаться изменения.

В результате осуществления организационных изменений наблюдается тесная взаимосвязь составляющих организации, при этом изменения в одной из сфер могут привести к изменениям в другой. Таким образом, изменения в товарах, услугах влияют на изменение производственных процессов, технологий, организационных условий (особенно при обучении работников и создании специальных условий труда). Изменения, связанные с выходом на рынок новых товаров или услуг, отражаются на всей организации, потому что они являются результатом внедрения новой стратегии и могут привести к формированию нового рынка.

Технологические изменения непосредственно связаны с процессом производства в организации, с тем как она выполняет свое предназначение, они затрагивают изменения в способах создания, производства и потребления выпускаемой или новой продукции. Через технологические изменения создаются необходимые технические предпосылки для изменения в товарах или услугах.

К иерархии властных полномочий, целям, структурным характеристикам, административным процедурам и системам управления организацией относятся структурные изменения. Они связаны с изменениями в структуре и методах управления организацией и необходимы, если происходят существенные изменения в целях или стратегии. Структурные изменения имеют очевидное влияние на человеческую компоненту, так как в организацию могут быть приняты новые работники, что может повлиять на систему подчиненности. Менее открытым является воздействие на технологию, которая косвенно связана с новой структурой.

Перемены в ценностях, нормах, отношениях, убеждениях и поведении сотрудников организации связаны с организационными изменениями, проводимыми в культуре и человеческом факторе. Эти изменения подразумевают пересмотр позиций мотивации сотрудников, техническую и психологическую подготовку, повышение квалификации, повышение качества трудовой жизни, это, прежде всего, перемены в мировоззрении, чем в технологии, структуре или товаре.

Изменения в стратегии организации тесно взаимосвязаны с ее структурой и культурой, а, следовательно, они затрагивают кардинальные перемены в деятельности организации и одновременно определяют те изменения, которые должны произойти в остальных составляющих организации.

В процессе изменений менеджмент организации уделяет основное внимание какому-либо одному из этих направлений, однако системная природа организации означает, что трансформация одного элемента системы оказывает воздействие на состояние других составляющих. В результате изменения не могут быть связаны только с одной переменной (будь то стратегия, структура, задача, рынок, люди, технология), и даже при самой тщательной подготовке менеджер не может предсказать все возможные результаты.

Как показывает практика, изменения начинают затрагивать те переменные, которые не предполагалось касаться (например, структуры начинают конфликтовать с рыночными стратегиями, что не планировалось; системы вознаграждения начинают отрицательно влиять на уровень сотрудничества, что не было предусмотрено), при этом основной движущей силой, побуждающей организации к осуществлению изменений, являются кризисные ситуации, возникающие вследствие неравномерного развития организации, колебания объемов производства и сбыта, появления значительных спадов производства и т.д.

С экономической точки зрения кризисы различают по тому, в каких областях они представляют опасность для достижения целей организации. Так, кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. Поэтому необходимы срочные меры, иначе организация будет вынуждена покинуть рынок.

Кризис успеха характеризуется негативным отклонением фактического состояния организации от запланированного (отклонение показателей продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат). Его причинами могут быть ошибки в исследовании рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике.

Менее заметным, но очень существенным, является стратегический кризис. Благодаря тому, что положение организации в данный момент (ситуация успеха) может выглядеть вполне удовлетворительным, его наступление необходимо диагностировать, если происходят сбои в развитии организации, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе.

Несомненно, кризис является сильнейшим мотивом в побуждении к действию, однако изменения также могут быть обусловлены различными факторами внешней среды:

1) экономическими (глобализация рынка и его региональная дифференциация);

2) технологическими (развитие научно-технического прогресса, развитие отраслей на базе новых технологий);

3) политико-правовыми (изменения в законодательстве);

4) социально-культурными (демографические сдвиги, пересмотр системы ценностей);

5) экологическими (климатические условия, нагрузка на экосистему).

Подводя итог можно сказать, что управление организационными изменениями это очень сложный и многогранный процесс, который требует к себе особого внимания, так как является важнейшим элементом в развитии и процветании любой организации. Также нужно сказать, что существует большое разнообразие видов организационных изменений, на которые нужно уделять внимание, ведь зачастую менеджеры зацикливаются на каком-то одном виде изменения, не обращая внимания на остальные. Данный подход иррационален так как все организационные изменения связаны между собой и для осуществления процветания компании нужно видеть связь между изменениями, так как это позволит: во-первых, сократить временные издержки, во-вторых, устранить непосредственно сам корень проблемы.