Организационная культура как фактор повышения эффективности управления. Комплексный анализ финансово-экономической деятельности ООО "Лесторг-сервис"

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

Содержание

• Введение
• 1.1 Система менеджмента
• 3.2 Экономическая оценка и социальная эффективность предложений по совершенствованию организационной культуры
• Заключение
• Список использованных источников

Введение

Организация представляет собой сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура - то, ради чего люди стали членами организации, то, как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизнедеятельности организации они разделяют, что, по их мнению, хорошо или плохо в организации. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе.

Носителями организационной культуры являются люди. Но в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Так как организационная культура играет важную роль в жизни организации, то она должна быть предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре, зависит от нее, но и в свою очередь может оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры.

В наше время развитая организационная культура не только является предметом гордости компании (организации, предприятия, фирмы) и средством привлечения профессионалов высокого класса, но и позволяет создать в рамках организации такое социально-экономическое пространство, которое обеспечивает наивысшую производительность, успешность организации и приверженность ей сотрудников. Этот и определяет актуальность темы курсовой работы.

Руководители любой организации понимают огромные преимущества сильной организационной культуры, но лишь немногие из них занимаются вопросами ее построения и развития. Вопросы формирования организационной культуры вызывают споры, так как сама организационная культура в значительной степени категория субъективная: каждый сотрудник, менеджер и руководитель имеет собственное представление о том, какой она должна быть и что для ее развития следует предпринять. Разница в интеллекте, воспитании, восприятии сотрудников определяет многообразие подходов и требований к организационной культуре организации и ее отдельным элементам.

Цель курсовой работы - изучить теоретические и практические аспекты организационной культуры предприятия. Задачами в курсовой работе являются:

рассмотрение системы менеджмента предприятия;

определение отраслевых особенностей функционирования и управления ООО "Лесторг-Сервис";

изучение роли организационной культуры в системе менеджмента;

анализ показателей эффективности финансово-хозяйственной и управленческой деятельности ООО "Лесторг-Сервис", оценка организационной структуры предприятия;

исследование организационной культуры управления данным предприятием;

разработка предложений по совершенствованию организационной культуры предприятия.

Объект исследования в курсовой работе - ООО "Лесторг-Сервис", предмет - организационная культура данного предприятия. Данные отчетности, анализируемые в курсовой работе, представлены за 2006-2008 годы.

1. Современные концепции менеджмента

1.1 Система менеджмента

Менеджмент с позиций экономической теории является таким же ресурсом, как и другие, использование которых происходит в рамках (границах) соотнесения результата и затрат. Поэтому проблема повышения эффективности управления в практической плоскости предстает в следующем виде: необходимо определиться с результатом от использования менеджмента и затратами, которые с ним связаны, и произвести их сопоставление. Следовательно, менеджмент выступает, с одной стороны, как источник получения дополнительного результата в деятельности организации, а с другой - с ним связаны и дополнительные затраты.

Отсюда вытекают принципиальные выводы: менеджмент сам по себе не гарантирует повышения эффективности функционирования организации, далеко не всегда и не везде необходимо использовать менеджмент в качестве способа упорядочивания работы организации.

В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:

общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

В рамках системного подхода к науке менеджмента выделяют следующие виды и определения систем.

Система - это совокупность отдельных элементов, рассматриваемых во взаимодействии как единое целое. Система управления в свою очередь - система, реализующая процесс для достижения поставленной цели. Система менеджмента - это система для разработки политики и целей и достижения этих целей.

Таким образом, система менеджмента - это система управления людьми и техническими средствами, как объектами управления, для достижения предопределённых целей данными объектами управления. Современные системы менеджмента в организациях состоят из наборов систем управления по определённому признаку, например по типу управляемой системы. Разделение системы менеджмента организации на несколько составных систем управления производится с целью уменьшения комплексности общего управления и повышения управляемости образовавшихся подсистем. Качество управления всей организацией нередко зависит от степени взаимодействия данных (раздельных) систем управления при достижении общих целей.

Функциональное направление в менеджменте, основанное Э. Файолем и О. Шилдоном рассматривало менеджмент как универсальный процесс, включающий выполнение следующих функций:

планирование,

организация,

руководство,

координация,

контроль.

В рамках данного направления научной мысли менеджмента эти функции были названы элементами, однако сегодня в классических учебниках по менеджменту элементы менеджмента определяются с позиций внутренней организации предприятия.

Структурирование системы менеджмента может производиться по разным критериям в зависимости от целей ее изучения. В общем виде выделяют четыре подсистемы системы менеджмента:

целевая подсистема, включающая в себя:

повышение качества выпускаемых товаров и услуг,

ресурсосбережение,

расширение рынка сбыта товара,

организационно-техническое развитие производства,

социальное развитие коллектива и охрана окружающей среды;

обеспечивающая подсистема, включающая в себя:

методическое обеспечение,

ресурсное обеспечение,

информационное обеспечение;

правовое обеспечение;

функциональная подсистема, включающая в себя:

маркетинг,

планирование,

организацию процессов,

учет и контроль,

мотивацию;

регулирование.

управляющая подсистема, включающая в себя:

управление персоналом,

социологию и психологию менеджмента,

разработку и реализацию управленческих решений,

анализ и прогнозирование в принятии решений.

Наиболее часто в учебных изданиях анализируется функциональная организация системы менеджмента с выделением соответствующих элементов.

Некоторые ученые предлагают выделять в системе менеджмента три подсистемы:

структурно - функциональную подсистему;

информационно - поведенческую подсистему;

подсистему саморазвития системы управления.

Международный стандарт ИСО 72 "Общие элементы систем менеджмента" предусматривает следующую структуру системы менеджмента:

единая политика организации;

оптимальное использование ресурсов;

комплексные меры оперативного контроля и общее управление документацией;

общие информационные и обеспечивающие системы;

общая система подготовки и развития персонала;

организационная структура и структура подотчётности;

системы измерения и мониторинга;

записи и отчётность;

единый аудит.

Таким образом, система менеджмента - это система для разработки политики и целей и достижения этих целей. Элемент системы менеджмента - функциональная часть системы управления предприятия (подсистема), реализующая свои специфические цели в организации и составляющая с другими элементами комплексную систему менеджмента.

1.2 Отраслевые особенности функционирования предприятия

ООО "Лесторг-Сервис" изначально занималось оптовыми поставками материалов и оборудования строительным организациям, оказывала услуги по подбору материалов, производству основных расчетов потребности в них, а также подборкой наиболее эффективных и экономичных строительных товаров. Сегодня основным видом деятельности предприятия является производство сухих строительных смесей. Так или иначе, данное предприятие функционирует в сфере обеспечивающего производства отрасли строительства, в связи с чем остро зависит от спроса на рынке реализации строительных материалов.

Динамика данной отрасли определяется изменениями спроса и предложения на рынке недвижимости. В таблице 1 представлены данные о вводе в действие жилых домов (по данным службы статистики России).

Таблица 1 - Ввод в действие жилых домов, тыс. кв. м. общей площади

Анализируя таблицу, необходимо отметить неоднородность рынков недвижимости в различных административно-территориальных образованиях Российской Федерации. Так, Центральный Федеральный округ, в частности рынок Московского региона, показывает наибольший разрыв между спросом на квартиры и их предложением. Столица притягивает потенциальных потребителей из других регионов. Практика московского рынка выявила завышение издержек, вздувание прибыли, что приводит к диктату неоправданно высоких цен.

Примечательно, что рост данного показателя в 2008 году сменился снижением в Центральном Федеральном округе, при том что в других федеральных округах наблюдалась положительная динамика показателя.

Общая площадь жилых помещений, приходящаяся в среднем на одного жителя России на конец 2006 г. составила 21,2 кв. м., в 2007г.21,5 кв. м., в 2008 г. - 22 кв. м. Примечательно, что в Центральном федеральном округе этой показатель стабильно выше, чем в среднем по Российской Федерации (22,9, 23,5 и 24 кв. м. соответственно), а в Орловской области - чуть ниже чем в среднем по Центральному Федеральному округу (соответственно 22,1, 22,6 и 23,1 кв. м. /чел). Данные показатели наглядно представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 - Общая площадь жилых помещений, приходящаяся в среднем на одного жителя России, кв. м.

Таким образом, до 2008 года строительная отрасль развивалась бурными темпами как в России, так и в Орловской области. Однако, в условиях финансового кризиса спрос на строительные и отделочные материалы стал сокращаться, что поставило предприятия обеспечивающих отраслей перед сложным выбором.

Очевидно, что сегодня отраслевые особенности управления предприятий обеспечивающих отраслей требуют широкой диверсификации деятельности, ориентации на потребности частного строительства.

Естественно, что в условиях современной российской экономики, где имеет рынок насыщен разнообразными товарами как по происхождению, так и по качеству, каждое производственное предприятие, для того чтобы иметь эффект от своей хозяйственной деятельности обязано завоевывать покупателя, Поэтому на первых этапах внедрения производства в деятельность организации руководством было принято решение об использовании об использовании при производстве продукции новейших полимерных добавок, разработанных немецкой компанией WACKERS для усиления полезных свойств строительных смесей. Таким образом, в число поставщиков предприятия входят и зарубежные партнеры, сотрудничающие через свое представительство в России. Количество контрагентов-поставщиков Общества не велико, потому как в основном сотрудничество имеет место с проверенными организациями, в число которых сходят ООО “ПромСтройСервис" - производство и реализация цемента высококачественных марок, ООО МЦ “КРАФТ” - производство бумажной тары - мешков, ООО “Картуш - полиграфическая фирма" и другие.

Круг контрагентов - покупателей достаточно разнообразен, среди них особое место занимает крупнейшая в Орловской области база МУП "База строительных товаров Лесоторговая", магазины от этой базы "Умелец" и "СтройДвор", ряд более мелких магазинов не только в городе Орле, но и по Орловской области, а также предприятия, оказывающие услуги по текущему ремонту помещений, и крупные строительные фирмы г. Орла.

Таким образом, ООО "Лесторг-Сервис" сегодня имеет свой собственный рынок сбыта, а соответственно темпы роста производства при такой востребованности продукции должны расти.

1.3 Организационная культура в системе менеджмента

Предприятия существуют для того, чтобы производить материальные блага и услуги. Это производство связано в определенную технологическую цепочку. Для приведения в действие всех звеньев этой цепочки на предприятии действует административная система или система управления, в которой весь персонал выполняет функции руководителей и подчиненных. Однако деятельность организации не может осуществляться только на основе технологии или управленческой иерархии. На предприятиях, в организациях действуют люди, а это значит, что при этом они руководствуются какими - то конкретными ценностями, совершают определенные обряды и т.д. В этом смысле каждое предприятие или компания представляет собой культурное пространство. Сама же организационная культура является основой жизнедеятельности любой фирмы, тем, ради чего люди становятся членами организации; тем, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы функционирования компании они разделяют; что по их мнению хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам.

Итак, организационная культура состоит:

во-первых, из базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения в основном связаны с видением окружающей индивида среды и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа и т.д.);

во-вторых, из ценностей, ориентирующих индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Способность же организации создать ключевые ценности, которые объединят усилия всех ее структур, является одним из самых глубоких источников успеха деятельности фирмы. Формирование ключевых ценностей компании имеет своей главной целью создание в окружающей среде и в глазах ее сотрудников предельного образа или "имиджа фирмы".

Организационная культура фирмы включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Отклонение от этих норм сильно влияет на человека как положительно, так и отрицательно. Это связано с организацией работы на рабочем месте, системой материального и морального стимулирования, стилем руководства, системой контроля, одеждой, отношением к особенностям характера. Организационная культура основана прежде всего на культуре власти, роли, поступков и личности. Культура власти определяется профессионализмом руководства и лояльностью подчиненных. Организационная культура поступков базируется на потребностях и интересах человека и общества, на приоритете личного над общественным. Культура роли работника определяется набором служебных инструкций и положений. Все эти аспекты организационной культуры играют важную роль в успехе фирмы, при этом отношения между культурой и результатами работы организации зависят прежде всего от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной фирмой.

Организационную культуру принято подразделять на субъективную и объективную. Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцовых предположений, веры и ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включается ряд элементов "символики": герои организации, мифы, истории о компании и ее лидерах, организационные табу, обряды, восприятие языка общения и лозунгов. Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства, и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Именно это и создает различие между схожими на вид организационными культурами.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили.

Существует множество подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Например, Ф. Харрис и Р. Моран рассматривают организационную культуру на основе десяти характеристик:

осознание себя и своего места в организации. Одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм;

коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, степень ее открытости, а также жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организации);

взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

ценности и нормы, что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу);

вера во что - либо и отношение или расположение к чему - либо (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к агрессии; влияние религии и морали);

процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы, полагаются на интеллект или силу, процедуры информирования работников, подходы к объяснению причин);

трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе, разделение и замещение работы, чистота рабочего места, качество работы, его оценка и вознаграждение, продвижение по работе);

осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников, соблюдение временного распорядка и поощрение за это);

внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика и т.п. подтверждает наличие множества микрокультур);

что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; дотация питания, периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или раздельно).

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры.

Используя совместный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их работе. Люди должны знать реальную миссию компании, это поможет им сформировать понимание их вклада в деятельность фирмы. Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения, когда работники могут как принимать участие в данных процессах, так и оставаться в стороне.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в компании. Коммуницируя и взаимодействуя, ее члены стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут сделать для себя определенные выводы и, быть может, пойти на какие - либо нововведения, если верят, что им удастся провести важные изменения в окружающей среде.

Организационная культура является очень подвижной категорией, зависящей от многих факторов, в том числе и от развития страны, компании. Ее содержание - это ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда, вот почему культура должна быть предметом пристального внимания со стороны руководства.

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру самой организации. В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на организационную культуру сказывается в том случае, если он является сильной личностью, а фирма только создается.

Существуют следующие методы поддержания культуры в организации, при этом они сводятся не только к найму нужных и увольнению ненужных людей:

объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать сотрудникам, что является важным и что ожидается от них.

реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. Глубина и размах подобных ситуаций могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. При этом менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя иные качества организационной культуры.

моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные "культурные" сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других.

критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации включает в себя и систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В том же направлении работает система статусных позиций в компании.

критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит фирма и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в компании культуры.

организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относят стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.

Итак, организационная культура играет важную роль в деятельности любой фирмы, но стать ее главной силой она сможет лишь тогда, когда будет согласована со стратегией компании.

2. Комплексный анализ финансово-экономической деятельности ООО "Лесторг-сервис"

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью "Лесторг-Сервис" функционирует на рынке сравнительно недавно - с конца 2006 года. Основным видом деятельности организации является оптовая торговля промышленными товарами, лесоматериалами, санитарно-техническим оборудованием (ОКВЭД 51.53). В 2007 гг. предприятие занималось оптовыми поставками материалов и оборудования строительным организациям, оказывала услуги по подбору материалов, производству основных расчетов потребности в них, а также подборкой наиболее эффективных и экономичных строительных товаров.

Однако в начале 2008 года собранием учредителей Общества совместно с директором было принято решение о смене основного вида деятельности организации, а также изменении учредительных документов в связи с вступлением еще одного участника в общество. После принятия решения вышла новая редакция Устава ООО "Лесторг-Сервис", в которой были обозначены два учредителя, новый вид деятельности (производство сухих строительных смесей), а также Уставным капиталом в размере в размере 20 000 руб.

Налоговым режимом признан Общий режим налогообложения юридических лиц, в соответствии с который предприятие является плательщиком налога на добавленную стоимость, налога на доходы физических лиц, Единого социального налога, а также налога на прибыль организации.

Бухгалтерский учет ведется автоматизировано с применением лицензионной версии 1С: Базовая версия 8.0.

Для оценки производственно-хозяйственной деятельности необходимо провести анализ изменения в структуре баланса (Приложения А, Б) в 2007-2008 годах (Рисунок 2).

Рисунок 2 - Динамика структуры активов предприятия 2007-2008 годах

На рисунке показана динамика активов предприятия. В 2008 году наблюдается снижение величины оборотных активов предприятия при относительной стабильности показателя внеоборотных активов. Это может свидетельствовать о снижении экономической активности предприятия.

Структура пассива в 2007-2008 годах представлена на рисунке 3.

Таким образом, собственный капитал составляет большую часть пассива организации. Следует отметить значительное снижение величины заемного капитала организации.

Следует отметить общий рост практически всех статей баланса в 2008 году по сравнению с 2007 годом. В 2008 году по сравнению с 2007 годом произошел рост внеоборотных активов предприятия и сокращение оборотных активов, а также произошло сокращение заемного капитала и увеличение собственного, что положительно сказалось на самостоятельности предприятия.

Рисунок 3 - Динамика структуры пассивов предприятия в 2007-2008 годах.

Для оценки финансового состояния предприятия рассчитаем коэффициенты маневренности, платежеспособности, автономии, текущей и абсолютной ликвидности, коэффициент финансовой устойчивости. Для расчетов используем данные финансовой отчетности ООО "Лесторг-Сервис" (Приложения А-Г).

Коэффициент маневренности составил в конце отчетного периода 2007 года 0,7, а в конце отчетного периода 2008 года данная величина составила 0,97. Следовательно, доля собственного капитала предприятия, находящегося в такой форме, которая не позволяет свободно им маневрировать, увеличивая закупки сырья, материалов.

Коэффициент финансовой автономии составил в конце отчетного периода 2007 года 0,27, а в 2008 году 0,37. Стабильный рост данного коэффициента на 0,1% свидетельствует о некотором, хотя и не значительном, увеличении финансовой независимости организации.

Коэффициент оборачиваемости капитала составил в 2008 году 2,269, что на 0,17% ниже показателя аналогичного периода 2007 года.

Коэффициент текущей ликвидности составил в 2008 году 1,58, что на 1,61% выше показателя 2007 года.

(1)

Величина коэффициента восстановления платежеспособности в 2007 году не соответствовала нормативу (>1). Это свидетельствует о том, что организация должна наращивать товарооборот и вести разумную кредитную и финансовую политику, тогда в последующих периодах платежеспособность будет восстановлена. В 2008 году данный коэффициент был выше единицы.

Расчетные показатели сведем в таблицу 2.

Таблица 2 - Анализ коэффициентов финансового состояния ООО "Лесторг-Сервис"

Таким образом, на основании рассчитанных коэффициентов можно сделать вывод о стабильном финансовом состоянии организации. Однако коэффициент финансовой автономии, коэффициент текущей ликвидности не соответствуют нормативу. При сокращении некоторых статей баланса наблюдается некоторое увеличение основных показателей финансового состояния. Возможно, это обусловлено улучшением структуры баланса.

Конечным результатом финансовой деятельности предприятия является прибыль, она представляет собой реализованную часть чистого дохода созданного прибыльным путем.

В хозяйственной практике используются следующие показатели прибыли:

1. Прибыль от реализации = (2)

2. Балансовая прибыль = (3)

3. Чистая прибыль = (4)

Рассчитаем данные показатели для отчетного периода 2007 года:

В 2008 году прибыль от реализации составила 1509 тыс. р., балансовая прибыль 1263 тыс. р., чистая прибыль 1046 тыс. р.

Динамика показателей прибыли ООО "Лесторг-Сервис" представлена на рисунке 4.

Показатель рентабельности характеризует уровень прибыльности (убыточности) производственной деятельности предприятия.

Различают следующие виды рентабельности:

Рентабельность продаж = (5)

Рентабельность производства продукции = (6)

Рентабельность собственного капитала = (7)

Рисунок 4 - Динамика показателей прибыли ООО "Лесторг-Сервис"

Рассчитаем данные коэффициенты для отчетного периода 2007 года:

рентабельность продаж

рентабельность производства продукции =

рентабельность собственного капитала

В 2008 году данные показатели составили:

рентабельность продаж - 41,6%

рентабельность производства продукции - 71,2%

рентабельность собственного капитала - 109%

Наглядно динамика показателей рентабельности представлена на рисунке 5.

Рентабельность производства свидетельствует об эффективности использования оборотных активов в 2007 году на 9,8, а в 2008 году на71,2%.

Рентабельность продаж является качественным показателем и показывает, что доля прибыли в каждом заработанном рубле в 2008 году составила 41,6%, что на 32,64% больше, чем в 2007 году.

Рентабельность собственного капитала свидетельствует об увеличении эффективности использования собственного капитала на 140% в 2008 году по сравнению с аналогичным периодом 2007 года.

Рисунок 5 - Динамика показателей рентабельности предприятия

Повышение уровня рентабельности достигается следующими методами:

повышение оптовых цен вследствие повышения качества продукции;

увеличение объёмов производства за счёт внутрипроизводственных резервов без привлечения дополнительных капитальных вложений:

за счёт улучшения использования и оборотных средств ОПФ.

Таким образом, можно сделать вывод, о высокой рентабельности собственного капитала, которая в 2007 году составила 39%, а в 2008 году увеличилась до 109%. Рентабельность продаж в 2008 выросла по сравнению с 2007 годом с 8, 96% до 41,6%, что говорит о высокой доле прибыли в каждом заработанном рубле.

Рассмотрим структуру и динамику себестоимости на предприятии в сопоставлении с управленческими расходами в 2007-2008гг., которые наглядно представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Структура себестоимости на ООО "Лесторг-Сервис", тыс. руб.

Из данной таблицы видно, что себестоимость на предприятии сокращается, что положительно сказывается на величине прибыли предприятия, динамику которой наглядно можно увидеть на рисунке 6. В 2008 году по сравнению с 2007 годом себестоимость сократилась на 15%.

Проведем анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, а также производительности труда и фонда оплаты труда предприятия. Рассчитанные показатели сведем в таблицы 4 и 5.

Таким образом, из таблицы 5 видно, что коэффициент текучести кадров на ООО "Лесторг-Сервис" не превышает нормы, а коэффициент постоянства кадров стремится к единице. При этом изменения в количественном составе персонала происходит только по собственному желанию работников. Из штатного расписания (Приложение Д) видно, что изменения происходят на должности разнорабочего и грузчика. Выполняемая данными на данных должностях работа является физически тяжелой и, если учитывать специфику продукции производимой на данном предприятии, пыльной, что затрудняет дыхание работников. Данный персонал не обеспечен в должной мере респираторами и спецодеждой.

Рассчитаем показатель производительности труда в 2007 году по формуле:

где Q - объем выпуска продукции, тыс. руб.

Таким образом, из данной таблицы видно, что в 2007 году на одного работника приходилось 4181 рубля, выпускаемой продукции. При этом динамика темпа роста производительности труда в 2008 по сравнению с 2007 годом выше, чем темп роста фонда оплаты труда на 3%.

Таблица 4 - Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами

Показатели			Абс. откл	Отн. откл (08/07)
1. Состояло рабочих на начало года
2. Принято рабочих
3. Выбыло рабочих в том числе: по собственному желанию
4. Состояло рабочих на конец года
5. Среднесписочный состав
6. Число работников состоящих в списочном составе весь год
7. Коэффициент оборота кадров по приему
8. Коэффициент оборота кадров по выбытию
9. Коэффициент постоянства кадров

Качественные показатели использования ресурсов ООО "Лесторг-Сервис" улучшаются за счет повышения эффективности использования трудовых ресурсов (производительность труда работников увеличилась с 4181 тыс. руб. до 4818 тыс. руб.), однако наблюдается существенное замедление оборачиваемости оборотных средств.

Финансовое состояние предприятия характеризуется относительной стабильностью. Однако коэффициент финансовой автономии ООО "Лесторг-Сервис" и коэффициент текущей ликвидности не соответствуют нормативу.

2.2 Управленческий анализ системы управления

На данный момент в структуру ООО “Лесторг-Сервис" составляют следующие подразделения:

отдел менеджмента

финансовый отдел

отдел снабжения

отдел маркетинга.

В состав отдела менеджмента входит директор, его секретарь и начальник отдела кадров.

Директор выполняет определенные функции, регламентированные должностной инструкцией, среди которых руководство в соответствии с действующим законодательством, производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, несение ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, организация работы и эффективного взаимодействия всех структурных подразделений, цехов и производственных единиц, направление их деятельности на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности производимой продукции и другое.

Начальник отдела кадров занимается кадровой политикой предприятия, подбором новых работников на вакантные должности, разработкой должностных инструкций с учетом специфики работы предприятия, ведением производственного табеля учета рабочего времени сотрудников, оформлением сотрудников при приеме на работу, ведением личной карточки работающего, а также следит за соблюдением действующего трудового законодательства.

Главный бухгалтер относится к категории руководителей и представляет финансовым отдел предприятия. Он находится в постоянном контакте непосредственно с директором и всеми службами. В состав его должностных обязанностей входит осуществлением и организация бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, а также контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия, формирование в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетной политики, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости, составление и сдача налоговой отчетности за период, предусмотренный законодательством, осуществлением инвентаризации и другое

Директор по маркетингу занимается координацией деятельности отдела маркетинга и службы сбыта, входящей в него. Обязанности директора по маркетингу следующие:

1. Разработка маркетинговой политики компании на основе анализа потребительских свойств товара и прогнозирования потребительского спроса на продукцию.

2. Обеспечение участия отделов находящихся под непосредственным руководством в соответствии с перспективными и текущими планами закупок и реализации товара.

3. Определение новых рынков сбыта и новых потребителей товара.

4. Подготовка предложений по формирования торговой марки

5. Осуществление процедуры планирования и отчётности отдела сбыта и маркетинга.

Таким образом, вышеуказанная структура предприятия представлена на рисунке 6.

Численность сотрудников ООО "Лестрог-Сервис" невелика. Количество управленческих работников в 2008 г. равно 4: генеральный директор, главный бухгалтер, директор по маркетингу, начальник отдела кадров.

Рисунок 6 - Организационная структура ООО “Лесторг-Сервис"

Проанализируем основные показатели эффективности управления ООО "Лесторг-Сервис" в 2006-2008 годах. Динамика и структура управленческих расходов предприятия представлена в таблице 5.

Анализ данных таблицы позволяет сделать вывод о том, что в рассматриваемый период в структуре управленческих расходов увеличивалась доля расходов на оплату труда, при том что в абсолютном значении расходы на управление ООО "Лестрог-Сервис" уменьшились. Это обусловлено сокращением численности управленческих работников (из штатного расписания удалена должность главного инженера в связи с перепрофилированием производства в 2008 году), переводом главного бухгалтера с постоянной работы на работу по совместительству.

Таблица 5 - Динамика и структура управленческих расходов ООО "Лестрог-Сервис" в 2006-2008 гг.

Снижение затрат на приобретение и амортизацию оборудования для целей управления в 2008 году является следствием того, что в 2006 году предприятие было основано, поэтому техническому оснащению аппарата управления уделялась ключевая роль. Позднее штат сотрудников был укомплектован, технические средства приобретены, программное обеспечение установлено и исправно функционировало, что не требовало дополнительных вложений.

В целом доля заработной платы и социальных отчислений с фонда оплаты труда управленческих работников ООО "Лесторг-Сервис" составила в 2006 году 86%, в 2007 году - 93%, в 2008 году - 99%.

На рисунке 7 наглядно представлена динамика изменения величины полной себестоимости продукции предприятия за последние три года в разрезе себестоимости проданных товаров и управленческих расходов.

Рисунок 7 - Динамика себестоимости на ООО "Лесторг-Сервис"

Таблица 6 - Доля управленческих расходов в выручке

Анализ данных таблицы показывает, что доля управленческих расходов в выручке колеблется на уровне 6-7%, незначительно снизившись в целом за рассматриваемый период. Это свидетельствует об их относительно постоянном характере, зависящем от объемов производства и реализации.

В целях количественного определения эффективности системы управления ООО "Лесторг-Сервис" рассчитаем объем балансовой прибыли на единицу управленческих затрат - экономическую эффективность менеджмента.

Определим значения данного показателя за 2006-2008 годы:

ЭМ 2006 = 115тыс. руб. / 395 тыс. руб. = 0,29 руб. /руб.;

ЭМ 2007 = 59 тыс. руб. / 338 тыс. руб. = 0,17 руб. /руб.;

ЭМ 2008 = 1263 тыс. руб. /234 тыс. руб. = 5,40 руб. /руб.

Результаты сгруппируем в таблицу 7.

Таблица 7 - Экономическая эффективность менеджмента

Анализируя показатели таблицы, можно сделать вывод о повышении эффективности управления в 2008 году, что было обусловлено ростом балансовой прибыли наряду с сокращением управленческих расходов.

Таким образом, система управления ООО "Лесторг-Сервис" характеризуется высокой эффективностью. Однако, снижение объема управленческих расходов, состоящих в основном из затрат на оплату труда менеджеров предприятия, может привести к повышению текучести управленческого персонала предприятия, снижению уровня его заинтересованности в достижении целей деятельности ООО "Лесторг-Сервис" и прочим негативным проявлениям.

2.3 Организационная культура управления предприятием

Малые размеры ООО "Лесторг-Сервис" свидетельствуют о повышенной роли организационной культуры как фактора эффективности системы управления предприятием.

Одним из вариантов проведения исследования организационной культуры является опрос руководства организации. Данный метод был использован на исследуемом предприятии ООО "Лесторг-Сервис". При проведении данного опроса ставились следующие задачи:

получить данные о том, какой информацией об организационной культуре обладает руководство предприятия;

получить объективную информацию об положительных и отрицательных сторонах организационной культуры на данном предприятии;

предложить способы более эффективного управления организационной культурой.

В исследовании в рамках курсовой работы приняло участие восемь человек как из числа управленческого персонала, так и из числа исполнителей. Характерной чертой опроса стало конструктивное, взвешенное отношение руководства к поставленным вопросам, наряду с их уверенностью в полезности и необходимости необычного мероприятия.

Результаты опроса свидетельствуют о том, что руководство фирмы знает о наличии организационной культуры как фактора повышения эффективности системы управления на предприятии, имеет правильное представление о причинах ее возникновения и формирования, а также считает необходимым улучшать ее.

Проведенный в ООО "Лесторг-Сервис" опрос показал, что управление организационной культурой в данной организации имеет следующие положительные стороны:

руководство предприятия считает, что организационная культура может помочь формальной организации в достижении ее целей;

перед тем, как принять какое-либо управленческое решение подавляющее большинство опрошенных просчитывают возможность отрицательного воздействия на других членов коллектива и принимают решения в соответствии с этим;

на предприятии существует клуб руководящих работников, для них проводятся конференции и собрания по различным вопросам. К исполнителям отношение начальства несколько "мягче", чем к управленческому персоналу предприятия.

коллектив ООО "Лесторг-Сервис" считает, что только из-за того что лояльности руководителя "среднего звена" не удалось добиться, нет необходимости его заменять. В практике руководства данной проблемы еще не стояло. Однако, если лояльность руководителя "среднего звена" к своим подчиненным будет мешать деятельности предприятия, руководство организации посчитает нужным заменить его.

коллектив предприятия считает, что перевод сотрудников из одного места работы на другое (как в территориальном, так и в иерархическом масштабе) является одним из методов эффективного управления организационной культурой. Данный метод на предприятии применяется. Так, продавцы периодически выполняют функции главного бухгалтера в его отсутствие по заполнению соответствующей документации, осваивают автоматизированную систему бухгалтерского учета.

Отрицательными сторонами управления организационной культурой в ООО "Лесторг-Сервис" являются:

на исследуемом предприятии никаких общественных мероприятий не проводиться и не планируется. Руководство организации считает, что в этом нет никакой необходимости и будет только отвлекать людей от собственных дел;

для принятия какого-либо решения одни из опрошенных ответили что не привлекают членов организации к обсуждению данных вопросов, другие - привлекают, когда считают это необходимым для себя;

коллектив предприятия считает, что размещение кабинетов не повлияет на поведение членов организации и, соответственно, не применяет данный метод управления на предприятии - весь управленческий персонал, за исключением директора, размещается в одном кабинете;

руководство организации знает естественных лидеров неформальных групп на предприятии, но не применяет никаких методов сотрудничества с ними;

руководство предприятия ООО "Лесторг-Сервис" считает возможным за счет гибкого использования различных каналов передачи информации усилить свое влияние на формирование организационной культуры, однако каналы неформальной передачи информации для влияния на организационную культуру не используются.

К особенностям организационной культуры ООО "Лесторг-Сервис" можно отнести формирование микрогрупп в коллективе, среди которых:

участники и активные пользователи интернет сайтом "Одноклассники";

группа, образованная сотрудницами бухгалтерии и продавцами (примеры неформальных мероприятий - посещение фитнес-зала, совместное проведение праздников, обмен книгами).

Таким образом, в ООО "Лесторг-Сервис" управление организационной культурой не носит регулярного характера, она формируется стихийно в результате неформального взаимодействия сотрудников и коммуникаций по вопросам исполнения должностных обязанностей.

3. Совершенствование организационной культуры ООО "Лесторг-сервис"

3.1 Предложения по совершенствованию организационной культуры

Анализ показал, что в ООО "Лесторг-Сервис" практически отсутствуют элементы неформализованной организационной культуры.

Это не соответствует требованиям новой управленческой парадигмы, ведет к снижению эффективности управления предприятием, снижает уровень заинтересованности работников в достижении конечных целей организации. Для повышения эффективности управления сформулируем основные рекомендации по совершенствованию организационной культуры ООО "Лесторг-Сервис". Обобщим рекомендации в таблице 7.

Таблица 7 - Характеристика атрибутов организационной культуры, рекомендуемых ООО "Лесторг-Сервис"

Атрибуты
1. Ценности и нормы	Руководству необходимо определить приоритеты в отношении мотивации сотрудников. Наблюдаемое в ООО "Лесторг-Сервис" предоставление относительно гибкого графика работы при условии снижения уровня материального стимулирования может привести к увольнению управленческих работников
2. Процесс развития работника и научения	Совершенствование навыков продавцов в использовании автоматизированных программ учета и анализа, участие сотрудников в семинарах, ярмарках и выставках, подписка на специализированную литературу
3. Трудовая этика и мотивирование	Сотрудникам ООО "Лесторг-Сервис" целесообразно порекомендовать уделять больше внимания чистоте рабочего места
4. Осознание себя и своего места в организации	Организация управления на основе командного подхода и широкого делегировании полномочий, где каждый член коллектива имеет право высказать свою точку зрения на проблему организации
5. Коммуникационная система и язык общения	Расширение границ использования устной речи в целях уменьшения документооборота в практике управления
6. Взаимоотношения между людьми	Направленные усилия руководства по формированию конструктивно взаимодействующих неформальных групп с учетом групп, выявленных при анкетировании
7. Вера во что-то и расположение к чему-то	Вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, справедливость и т.д.; отношение к коллегам и клиентам
8. Внешний вид, одежда и представление себя на работе	Учет мнения сотрудников при заказе униформы, соблюдение делового стиля одежды управленческими работниками
9. Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области	Руководству предприятия целесообразно рассмотреть вопрос об организации совместного питания сотрудников в обеденное время в расположенной поблизости столовой
10. Осознание времени, отношение к нему и его использование	Повышение точности соблюдения временного распорядка, мероприятия по борьбе с опозданиями

При разработке мероприятий по формированию организационной культуры ООО "Лесторг-Сервис" планировалось, что в системе управления она будет выполнять следующие функции:

охранная функция. Состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий;

интегрирующая функция. Формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Это облегчает решение кадровых проблем;

регулирующая функция. Поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов;

Подобные документы

Организационная культура в современном менеджменте как фактор управления организацией. Особенности управления корпоративной культурой в национальных моделях менеджмента. Проектирование системы управления организационной культурой в российской организации.

реферат , добавлен 24.08.2010


Характеристика элементов организационной культуры. Анализ моделей организационной культуры и их влияние на эффективность предприятия. Модель организационной культуры территориального управления пгт. Грамотеино, пути повышения эффективности его работы.

курсовая работа , добавлен 23.04.2012


Функции и типы организационной культуры, ее элементы и уровни. Влияние культуры на внутренние процессы, обеспечивающие эффективность функционирования предприятия. Анализ достоинств и недостатков организационной культуры российской государственной службы.

курсовая работа , добавлен 20.11.2013


Сущность и понятие организационной культуры. Ее функции, элементы, особенности формирования и свойства. Современные информационные технологии организационной культуры. Методы ее изменения. Организационная культура и стратегии управления предприятиями.

курсовая работа , добавлен 14.02.2012


Понятие и характеристика организационной культуры в новых условиях хозяйствования. Процесс внешней адаптации и выживания. Проблемы внутренней интеграции. Методы поддержания организационной культуры. Организационная культура предприятия "Кока-Кола".

курсовая работа , добавлен 06.01.2014


Теоретические аспекты, содержание и структура организационной культуры. Особенности влияния культуры на организационную эффективность фирмы. Общая характеристика деятельности ООО ПФ "ТТС-5". Анализ организационной культуры на данном предприятии.

курсовая работа , добавлен 21.10.2011


Субстанциональный аспект организационной культуры. Модели организационной культуры. Современная российская организационная культура: истоки и содержание. Корпоративная культура. Типология организационных культур. Дореволюционная организационная культура.

лекция , добавлен 25.02.2009


Понятие "организационной культуры". Организационная культура и стратегии управления предприятиями. Организационная культура во внешнеэкономическом сотрудничестве. Место и роль организационной культуры в антикризисном управлении предприятием.

курсовая работа , добавлен 12.09.2006


Понятие эффективности и результативности менеджмента, а также факторы, влияющие на них. Социальная ответственность и организационная культура. Показатели экономической эффективности и производительность управления. Проблемы эффективности менеджмента.

курсовая работа , добавлен 09.12.2016


Диагностика экономической культуры предприятия, ее значение. Характеристика моделей и типов организационной культуры предприятия в условиях зарубежной и украинской литературы. Инструментарий оценки организационной культуры, выбор мер и измерений.

Московский Авиационный Институт

(Государственный Технический Университет)

Курсовая работа по дисциплине

“Социальный менеджмент ”

«Организационная культура как фактор эффективного социального управления»

Выполнил студентка:

Гаврилина Е.А.

Руководитель курсовой

работы: Колотовкин А.В.

Серпухов,2009

Введение

Актуальность темы исследования. Сегодня широко используется понятие организационной культуры. И это - отнюдь не «дань моде», а отражение той реальной роли, которую играет организационная культура как системный фактор эффективного менеджмента.

Одной из основных задач, стоящих перед руководителями и менеджерами современной организации, является интеграция всего персонала вокруг ее основных целей и задач. На практике, организационная культура проявляется: в системе ценностей, присущей организации; в общих принципах ведения дела; в традициях организации и особенностях ее жизнедеятельности; в специфических нормах межличностных отношений и кадровой политике; в официальном кредо компании и неформальных убеждениях ее сотрудников; в системе коммуникаций и даже в распространенном в организации «фольклоре». Все эти социокультурные факторы, действие многих из которых внешне не очень заметно, очень существенны для эффективности деятельности организаций.

Внимание к феномену организационной культуры определяется целым рядом причин, из которых наиболее важны интеграция работников, выработка у них чувства преданности делам организации при необходимости постоянных изменений в деятельности корпораций в условиях современного динамичного рынка. В этом плане ныне практически во всех крупных компаниях уделяется повышенное внимание проблемам формирования организационной культуры, внедрения ее ценностей, норм, образцов в сознание и поведение всех сотрудников.

Учет в управленческой деятельности присущей членам организации и, с другой стороны, целенаправленное воздействие на процессы ее формирования и укоренения в сознании персонала рассматривается как один из самых действенных и необходимых видов управления. Об актуальности этого свидетельствует и растущее число публикаций по практическим вопросам внедрения корпоративной культуры.

Проблематика исследований организационной культуры - перспективная, динамично развивающаяся (с точки зрения теории и управленческой практики), но крайне «пестрая» и пока слабо интегрированная область исследования. То есть, современное состояние проблемы организационной культуры отражает ряд ее характерных особенностей: чрезвычайное разнообразие типов, видов, форм организационной культуры,; очень большое количестве подходов к ее изучению; и при этом отсутствие какой-либо единой - обобщающей классификационной схемы, позволяющей упорядочить данные в этой обширной области исследований.

Объектом исследования являются взаимоотношения между работниками шведской компании ИКЕА.

Предметом является организационная культура как фактор эффективного социального управления.

Цель исследования данной темы является изучение организационной культуры и его содержания, обосновании роли в эффективном социальном управлении организацией. Данная цель обусловливает постановку следующих задач: определение понятийного содержания «организационной культуры», трактовка которых производилась различными учеными на разных этапах развития общества и наук; исследование того значения, которое оказывает организационная культура в развитии и функционировании организации; рассмотрение содержания основных компонентов организационной культуры, которые оказывают непосредственное влияние на деятельность организации и позволяют эффективно управлять ею.

Глава 1. Сущность и роль организационной культуры

1.1 Понятие «организационной культуры»

В современной литературе существует довольно много определений понятия организационная культура. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет универсального определения. Возможны лишь разнообразные функциональные описания культурной области, которые всякий раз формулируются в зависимости от конкретных целей исследования, но целостного - сущностного - определения культуры, получившего общепризнанное распространение, нет.

Различными учеными и консультантами уже к середине прошлого века было предложено более ста пятидесяти ее определений, как подсчитали неутомимые исследователи Кробер и Клакхон (Kroeber & Kluckhohn, 1952). С тех пор появилось еще несколько десятков новых. Рассмотрим некоторые из них.

Э. Джакус (1952 г.): “Культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали “своими”.

Д. Элдридж и А. Кромби (1974 г.): “Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей”.

К. Голд (1982 г.): “Корпоративная культура - это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает её от всех других в отрасли”.

М. Пакановский и Н.О. Доннел-Тружиллио (1982 г.): “Организационная культура - это не просто одна из составляющих проблемы, это сама проблема в целом. На наш взгляд, культура - это не то, что организация имеет, а то, чем она является”.

В. Сате (1982 г.): “Культура представляет собой набор важных установок (часто не формулируемых), разделяемых членами того или иного общества”.

Э. Шайн (1985 г.): “Организационная культура - это комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем”.

Г. Морган (1986 г.): “Культура” в метафорическом смысле - это один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло”.

К. Шольц (1987 г.): “Корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения”.

Д. Дреннан (1992 г.): “Культура организации - это всё то, что для последней типично: её характерные черты, превалирующие отношения, сформировавшиеся образцы принятых норм поведения”.

П. Добсон, А. Уильямс, М. Уолтерс (1993 г.): “Культура - это общие для всех и относительно устойчивые убеждения, отношения и ценности, существующие внутри организации”.

Э. Браун (1995 г.): “Организационная культура - это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющей тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации”.

Удачными определениями организационной культуры за последние 10-15 лет следует признать такие:

Хиггинс-МакАллистер: Набор разделяемых ценностей, норм и практик, отличающий одну организацию от другой. (Higgins, McAllister, 2006)

Шэйн: Убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации. (Schein, 1996)

Камерон-Куинн: Социальный клей, удерживающий организацию вместе, – то, «как у нас это здесь принято». (Cameron, Quinn, 1999, Cameron, 2004) Последнее неформальное определение принадлежит современным американским исследователям, чьи работы заслуженно получили широкую известность (есть русский перевод их книги 1999 года – «Диагностика и изменение организационной культуры», Питер, 2001).

Используя то общее, что присуще многим определениям, можно понимать организационную культуру следующим образом.

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через “символические” средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

1.2 Значение организационной культуры

Социальное управление и организационная культура взаимосвязаны и взаимообусловлены. При этом управление не только соответствует культуре организации, сильно зависит от нее, но и оказывает влияние на формирование и культуры к новой стратегии. Поэтому менеджеры должны уметь управлять культурой своей организации. Организационная культура - это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась из также сравнительно новой области знаний - организационного управления, которое изучает общие подходы, законы и закономерности в управлении большими и сложными системами.

Основная цель организационной культуры, как явления, - помочь более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. А это в свою очередь приведет к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом. Ведь сплоченный, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой механизм, коллектив, принесет гораздо больше пользы, чем «сообщество рядов разброда и шатания», к примеру. А эффективность бизнеса организации является важнейшим показателем, вне всякого сомнения, что влияние на нее организационной культуры, огромно.

Организационная культура в развитых экономических странах из явления единичного в практике предпринимательской деятельности становится массовым, приобретает черты хорошо скоординированной и приоритетной стратегии деятельности, становится все более значимой наряду с такими факторами, как производственные мощности, технологии, персонал и т.д. Предприятия, уделяющие значительное внимание вопросам формирования и поддержания организационной культуры, добиваются несоизмеримо большего (в том числе и в плане доходности), чем те, кто не придает вопросам организационной культуры должного значения.

Многие западные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветание фирмы зависит от уровня сплоченности коллектива, его заинтересованности в общем успехе, от которого в немалой степени зависит их материальное благополучие. Пожалуй, трудно найти компанию, которая не хотела бы обладать хорошо развитой организационной культурой. Только такая культура способна создать то «социально-экономическое поле», которое обеспечит наивысшую производительность, успешность компании и приверженность ей ее сотрудников.

Сейчас и в России наблюдается значительное усиление интереса к вопросам организационной культуры не только со стороны ученных и исследователей, но и со стороны основателей бизнеса и руководителей компаний, что следует отнести к одним из позитивных моментов нашего времени. Но все же, число руководителей, которые осознанно подходят к формированию организационной культуры в сравнении с западными странами, в России пока еще мало. Соотношение осознанно и неосознанно сформированной культуры в наших компаниях примерно 20% к 80%, в западных - 70% к 30%, восточных - 90% к 10%. С одной стороны, это может быть связано с относительной молодостью российского бизнеса, с другой стороны, есть объективные трудности, с которыми сталкиваются руководители российских организаций.

Дальновидные руководители рассматривают организационную культуру как мощный фактор и инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников предприятия на общие цели и ценностные установки, мобилизовывать инициативу коллектива, обеспечивать преданность делу, облегчать общение и достигать взаимопонимания. Главной задачей предпринимательских структур является формирование такой организационной культуры, которая максимально будет способствовать успешной, деятельности предприятия.

Культура объединяет все виды деятельности и все взаимоотношения внутри фирмы, делая коллектив сплоченным и производительным. Она создает внешний образ организации, формирует ее имидж, определяет характер взаимоотношений с поставщиками, клиентами и партнерами. Культура помогает концентрировать усилия на главных стратегических направлениях, определяемых в соответствии с основным предназначением компании - ее миссией.

Концепция культуры будет особенно полезной в том случае, если она позволит нам лучше понять те аспекты жизни организаций, которые представляются нам таинственными и запутанными.

В настоящее время организационная культура рассматривается в качестве главного механизма обеспечивающего практическое повышение эффективности работы организации. Она важна для любой организации, поскольку управляя ею можно влиять на:

Мотивацию сотрудников;

Привлекательность фирмы как работодателя, что отражается на текучести кадров;

Нравственность каждого сотрудника, его деловую репутацию;

Производительность и эффективность трудовой деятельности;

Качество работы сотрудников;

Характер личностных и производственных отношений в организации;

Отношения служащих к работе;

Творческий потенциал служащих.

Но однако одного желания мало. Культурой нужно заниматься не менее серьезно, чем другими аспектами деятельности компании. При этом необходимо уметь грамотно осуществлять диагностику культуры, определять направление ее движения, анализировать факторы, оказывающие на нее наибольшее воздействие, осуществлять корректировку тех или иных элементов и параметров культуры. Менеджеры, пытающиеся как-то изменить культуру поведения подчиненных, часто сталкиваются с крайне упорным сопротивлением этим изменениям, которое невозможно объяснить разумными причинами. При этом происходят столкновения между отдельными подразделениями организации, возникают проблемы коммуникации как между отдельными работниками, так и между различными группами внутри организации. Поэтому надо умело и грамотно подходить к процессу формирования культуры.

Что дает организационная культура? Необходимость и важность организационной культуры определяется тем, что, с одной стороны, человеку, воспринявшему (изучив и согласившись) организационную культуру, легче ориентироваться в ситуации, строить отношения, формировать ожидания в связи со своей деятельностью. С другой стороны, высокий уровень организационной культуры дает возможность руководить деятельностью людей, в большей степени, через ценности, традиции, убеждения, чем путем прямого воздействия на них. Сильная культура позволяет быстро принимать решения, помогает понимать цели и задачи предприятия, задает стандарты качества, определяет критерии оценки и самооценки деятельности, способствует выстраиванию деловых и конструктивных отношений. В слабых культурах отсутствуют четко выраженные ценности и понимание того, что приводит к успеху.

Организационная культура как инструмент управления, то есть то, с помощью чего руководители имеют возможность создать более эффективную организацию. С точки зрения указанного подхода, под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей. Данный подход акцентирует внимание на том, как осуществляя управление различными аспектами культуры (ценностные ориентации, убеждения, нормы, технологии, взаимоотношения с потребителями), можно повысить эффективность деятельности организации.

Вывод: организационная культура - это набор наиболее важных норм, ценностей, убеждений, которые задают людям ориентиры их поведения и действий в организации для осуществления наиболее эффективного социального управления и успешной деятельности всей организации.

Организационная культура, весьма сложный параметр организации, сильнее всего влияет на организационную эффективность, поэтому средством достижения максимальной эффективности является понимание и управление организационной культурой со стороны менеджеров. Задачами менеджера являются нахождение рычага: факторов, мотивов и доводов, способных убедить людей в необходимости целесообразности изменений, а затем разработка методов адаптации сотрудников к изменениям, выражающихся в обучении, повышении их квалификации, кадровых перестановках и т. д.

Организационная культура отражает большую часть явлений социальной и материальной жизни коллектива, доминирующие моральные нормы и ценности, кодекс поведения. Задачами руководящего состава фирмы являются формирование, анализ, управление и поддержание наиболее способствующей эффективности деятельности корпоративной культуры

Итак, организационная культура охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива, а именно: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы .

2.1 Ценности

Ядром организационной культуры, несомненно, являются ценности, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

Ценности обеспечивают сохранение целостности социальной системы (организации), в силу того, что в ценностях выражается особая значимость определённых материальных и духовных благ для существования и развития системы. С точки зрения управления персоналом организации важны как ценности-цели, отражающие стратегические цели существования организации, так и ценности-средства, т. е. те ценные для данной организации качества персонала (например, дисциплинированность, честность, инициативность) и характеристики внутренней среды (например, командный дух), которые позволяют достигнуть ценности-цели.

Ценности-цели выражаются в миссии организации и являются важнейшим элементом организационной культуры. Они формируются, как правило, на начальном этапе образования организации под непосредственным влиянием руководителя (непосредственно руководителем, с учетом его способностей, уровня компетентности, стиля руководства и даже его характера). Миссия в качестве ценности-цели дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия, что в свою очередь способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации. Ценности-цели способствуют формированию единства внутри организации и созданию корпоративного духа. Доведенные до сознания сотрудников ценности-цели ориентируют их в неопределенной ситуации, создают возможность для более эффективного управления организацией, так как они обеспечивают непротиворечивость набора целей, обогащают деятельность работника.

Ценности-средства (ценности, позволяющие достигать цели организации, например, качества персонала, принципы работы организации) могут как целенаправленно внедряться в организацию, так и образовываться (формироваться) стихийно – на основе опыта трудового коллектива или случайно, по стечению обстоятельств. Содержание ценностей-средств, а также принятие и непринятие их членами организации может существенным образом влиять на достижение целей организации. То есть ценности-цели должны быть согласованы с ценностями-средствами.

На некоторых предприятиях важные для всей организации ценности-цели, которые обычно отражаются в миссии, вообще отсутствуют, на других известны только высшему руководству. Эти предприятия либо достигают узкие цели – обогащения руководства либо руководители не понимают, какой мощной объединяющей силой они пренебрегают, не информируя персонал о стратегическом направлении деятельности.

Рассматривая культуры современных российских предприятий можно отметить, что до недавнего времени они не имели общей направляющей идеи, отражающей стратегические цели – миссии. Идеи могут витать в воздухе и не быть оформлены в официальных документах, но постепенно, в развивающихся предприятиях появляется осознание чего-то общего и важного, что объединяет простых работников и руководство. Эти идеи обычно высказывают на разных уровнях и руководители, и простые работники независимо друг от друга, и они выполняют объединяющую функцию. Такая ценность-цель становится основой организационной культуры предприятия, если её развивают и внедряют в сознание работников в комплексе с другими элементами.

Ценности-средства также постепенно формируются у персонала российских предприятий, например раньше не считалось плохим поступком что-нибудь унести с предприятия, теперь за этим стали строго следить и наказывать, вплоть до увольнения. Конечно, сразу сознание работников не переделать, но главное – делать шаги в этом направлении. Необходимо поощрять дисциплинированность, честность, ответственное отношение к выполнению своей работы, собранность и наказывать проявление негативных сторон характера, например, лености, агрессивности (она способствует возникновению конфликтов и нарушает групповую сплоченность, возникают отрицательные эмоции и ассоциации, пропадает желание приходить на работу, и нервозная обстановка нарушает нормальный трудовой ритм).

Ценности – это относительно общие убеждения, которые определяют, что правильно и что неправильно, и устанавливают общие предпочтения людей. Ценности могут быть позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение стратегических целей организации, но могут быть и негативными, которые отрицательно влияют на эффективность организации в целом.

Когда говорят о культуре предприятия, обычно имеют в виду положительную направленность её ценностей, которые способствуют функционированию и развитию предприятия. Чем больше положительных ценностей (для руководства) и чем сильнее им привержены сотрудники организации, тем более положительное влияние культура будет оказывать на производственно-хозяйственную деятельность предприятия.

Позитивные ценности, выраженные следующими высказываниями:

Работа может быть выполнена на «отлично»;

В споре рождается истина;

Интересы потребителя превыше всего;

Успех компании – это мой успех;

Настрой на взаимопомощь и поддержание хороших отношений с коллегами;

Не конкуренция, а сотрудничество в работе на общую цель.

Негативные ценности, выраженные следующими высказываниями:

Начальству доверять нельзя, доверять можно только друзьям;

Ты начальник – я дурак, я начальник – ты дурак;

Не высовывайся;

Хорошо работать – это не самое главное в жизни;

Покупатели (клиенты) – это случайные люди, и они только добавляют неудобства и мешают нашей работе;

Всей работы не переделать.

Ценности можно также разделить на индивидуальные и организационные, однако они во многом совпадают, но есть и такие, которые относятся исключительно либо к одной группе, либо к другой. Например, такие как «благополучие», «безопасность», «инициатива», «качество», «независимость» могут относиться к обеим группам, а такие как «семья», «предсказуемость», «работа», «авторитетность» относятся к индивидуальным, а «взаимозаменяемость», «гибкость», «изменение» связаны с организацией. Каждый вкладывает свой смысл в название ценности. Ниже предложена интерпретация некоторых ценностей.

Безопасность – может выражаться и в стремлении сохранить коммерческую тайну, и в заботе о сохранении организации, и в обеспечении не вредных и не опасных условий труда.

Благополучие – нацеленность на материальное благополучие, как условие реализации потребностей человека, его семьи, общности, в рамках которой он живёт.

Власть – обладание властью позволяет достигать целей своих и организационных, повышает значимость в глазах окружающих, возвышает над другими людьми, позволяет ощутить определённые чувства, оказывать влияние на людей, побуждать их к целенаправленной деятельности, наделяет человека определёнными правами и налагает ответственность за результаты деятельности подвластных ему людей.

Взаимозаменяемость – ценность, позволяющая организации гибко реагировать на неожиданные изменения в окружающей среде и внештатные ситуации в самой организации.

Гармония – ориентация на соответствие различных аспектов, сторон жизнедеятельности организации независимо от того эффективны ли данные явления или нет, главное не нарушать равновесие, гармоничность отношений.

Гибкость – нацеленность на гибкость побуждает работников к эффективному взаимодействию, совместным поискам оптимального решения проблемы, приемлемых для представителей различных служб способов реализации намеченных целей, своевременное реагирование на изменения окружающей среды (особенно актуальна в нестабильной внешней среде).

Дисциплина – ориентирует на соблюдение норм, регулирующих поведение сотрудников в организации, способствует достижению целей организации, чёткой организации трудового процесса, согласованности деятельности различных подразделений.

Законность – отсутствие ориентации на законность как со стороны руководителей, так и со стороны подчинённых, ставит их в зависимое, уязвимое положение, усложняет отношения, делает ситуацию более неопределённой.

Изменение – воспитание в сотрудниках нацеленности на изменения позволяет избежать некоторых негативных явлений (сопротивление изменениям, боязнь неопределённости, консерватизм в принятии решений, избегание риска), а также побудить работников к инновационной деятельности, повышению квалификации и обучению, способствует ускорению процесса трудовой адаптации, освоению новых технологий и техники.

Инициатива – внедрение данной ценности формирует активную жизненную позицию работника, способствует развитию организации, свидетельствует о благоприятном социально-психологическом климате.

Карьера – данная ценность способствует стремлению повышать квалификацию, проявлять инициативу; поиску возможности отличиться, выделиться; если сочетается с нравственными ориентирами, то способствует развитию организации.

Коллектив как ценность характеризует приверженность сотрудника данному коллективу, готовность многим пожертвовать ради процветания коллектива и членства в нём. Сотрудник чувствует себя защищённым, уверенным в себе, участвуя в деятельности коллектива, он боится оказаться вне его. Ориентация на коллектив свидетельствует о том, что человек идентифицирует себя с данным, как правило, сплочённым, коллективом.

Тем не менее, не все организационные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личностными ценностями. Осознания той или иной ценности и положительного отношения к ней явно недостаточно. Более того, это даже не всегда необходимо. Действительно необходимым условием этой трансформации является практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию этой ценности.

Только ежедневно действуя в соответствии с организационными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.

Все ценности организации представляют собой иерархическую систему, т. е. они не просто являются набором соответствующих друг другу ценностей, но среди них можно выделить основные и сопутствующие ценности. Содержание организационной культуры определяется теми ценностями, которые составляют основу организационной культуры. Определённый набор связанных между собой ценностей характерен для культур конкретной организации и соответствует стилю руководства, организационной структуре, стратегии, системе контроля.

Американские социологи Томас Питерс и Роберт Уотерман, авторы книги «В поисках эффективного управления. (Опыт лучших компаний)», на основании обследований таких компаний как IBM, Boeing, Dana, McDonald"s, Behtel и других, пришли к выводу, что преуспевающие фирмы отличаются прочной ориентацией на ценности.

Нормы организационной культуры - общепринятые стандарты индивидуального и группового поведения, признаваемые приемлемыми в данной организации, сложившиеся с течением времени в результате взаимодействия ее членов. Нормы определяют отношение к явлениям, важным для организации, отношение к работе в целом. Понимание норм организационной культуры формируется разделяемыми установками, ценностями и ожиданиями. Чем в большей степени человек ценит свою принадлежность к той или иной организации, тем в большей степени его поведение будет совпадать с ее нормами. Во многих случаях нормы организационной культуры вообще не объявляются и не регламентируются организацией, но каким-то образом становятся известными всем ее членам. Они могут доводиться в устной или, реже, в письменной форме.

Восприятие норм организационной культуры членами группы часто бывает неодинаковым. Это может привести к возникновению противоречий во взаимодействии и общении. Нормы могут быть разными (чаще всего так и бывает) для всех сотрудников либо только для отдельных лиц. Они призваны подсказать членам организации, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им.

Нормы организационной культуры. могут иметь положительный и отрицательный характер. Положительными нормами организационной культуры считаются те, которые поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Это те нормы, которые поощряют усердие работников, их преданность организации, заботу о качестве продукции или заботу об удовлетворении покупателя. Отрицательные нормы организационной культуры имеют противоположный эффект: они поощряют такое поведение, которое не способствует достижению целей организации. Примером отрицательных норм организационной культуры могут служить такие, которые поощряют неконструктивную критику компании, взятки, вымогательство, подарки, различные подношения, конфликты на почве личных интересов, раскрытие секретов компании, кражи, прогулы, низкий уровень производительности труда и т.п.

Нормы поведения – требования, которые общество предъявляет своим членам, и с помощью которых общество регулирует, а также направляет, контролирует и оценивают их поведение. Принимая и реализуя в своём поведении определённую систему норм и связанных с ними ценностей, человек оказывается включённым в группу лиц, разделяющих, принимающих и реализующих данную систему ценностей. Например, высказывать прямо свои претензии и мысли не принято в организации, работники боятся наказания (возможно, неявного, косвенного). В результате такого поведения руководство не знает истинного положения дел, настроения персонала, нужды и проблемы основных работников организации.

Для нас наибольший интерес представляют нормы, признаваемые членами организации, которые в какой-то степени поддаются их влиянию. Эти нормы описывают ситуацию или обстоятельства, в которых выполняются определенные правила. Они включают ожидания того, что люди думают, чувствуют или делают в данной ситуации. Большинство норм, регламентирующих организационное поведение, внедряются через санкции, применяемые руководством или другими членами организации, и/или через интериоризацию (внутреннее усвоение, принятие) правил.

Функции норм: нормы регламентируют собственное поведение человека и поведение других, избавляя от необходимости всякий раз решать типовую задачу и, позволяя предсказать поведение другого, облегчают координацию совместных действий. Соблюдение норм позволяет не совершать типовые для данной ситуации ошибки. И, наконец, они содержат предписывающие, соответственно, мотивирующие элементы.

Основным механизмом усвоения ценностей и норм является демонстрация их значимости со стороны высшего руководства организации, оформление их в различных нормативных документах, согласованность принципов кадровой политики с принятыми и желанными ценностями и нормами. Разработку принципов, элементов и мероприятий по внедрению организационной культуры необходимо осуществлять совместно с руководством предприятия, которое должно определять основные характеристики желаемой организационной культуры. Этот процесс на российских предприятиях только начинается и часто не определены отделы и службы, которые должны этим заниматься (обычно изучение, формирование и развитие организационной культуры становится функцией службы персонала).

2.3 Мировоззрение

Мировоззрение - представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. И для понимания чьего-либо мировоззрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь человеку эксплицировать базовые координаты его видения мира.

Значительные трудности возникают при организации совместных предприятий, где сотрудниками являются носители мировоззрений, имеющих значительные различия. В таком случае имеется объективная почва для значительных противоречий и конфликтов среди сотрудников организации и необходимы значительные дополнительные усилия для согласования мировоззрений членов такой команды. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей не удастся. Единственное, чего можно достигнуть - это нового уровня взаимопонимания и принятия позиций представителей другой культуры. Если же специальной работы по согласованию мировоззрений не проведено, членам такой команды не остается ничего, кроме опоры на этнические предубеждения.

Мировоззрение почти не наблюдаемо в том смысле, что не каждый человек в состоянии сформулировать основные постулаты, которые приводят в действие его поведение. И чтобы понять мировоззрение подчас требуются многочасовые беседы, в которых человека расспрашивают о мотивах его тех иных поступков. С психологической точки зрения часто проще воспользоваться не объяснением человеком собственных поступков, а просьбой объяснить почему, так или иначе поступил другой человек или беседой о каком-либо местном герое. Из последней беседы можно получить информацию о критериях успеха, культивируемых в данной социальной среде.

2.4 Стиль поведения

Существенным элементом, обеспечивающим управление организационной культурой, является эмоциональный информационно-исторический фон. Он, по сути, является наиболее сложным инструментом воздействия на организационную культуру. В задачу субъекта управления организационной культурой (менеджеров и консультантов) входит разработка и распространение среди сотрудников организации культурных форм, несущих в себе определенные идеи и убеждения. Посредством культурных форм руководство может осуществлять механизм культивации новых и/или поддержание (сохранение) старых идеологических образцов. Эмоциональный информационно-исторический фон существует в определенных объективно существующих формах организационной культуры. Культурные формы подразделяются на четыре основные категории: символы, язык, повествование и обычаи.

Символ – служит условным знаком какого-то понятия, явления, идеи, наиболее простая и в то же время наиболее часто встречающаяся категория культурных форм. Смысл символа отличается неисчерпаемой многозначностью, что позволяет придавать новое значение существующим символам в зависимости от формируемых ценностей. Символы различаются по степени своей значимости и по роли, которую они играют в выражении идеологических образцов. Существуют так называемые ключевые символы, выражающие содержание организационной культуры «в относительно чистом виде». Ключевые символы в свою очередь подразделяются на две основные группы. Символы, отражающие особенности образа (или внешнего имиджа) организации. Символы, направленные на выражение идеологии внутренних отношений. Символы – это объекты, с которыми компания хочет ассоциироваться в глазах окружающих. К символам можно отнести такие атрибуты, как название компании, архитектура и размеры здания головного офиса, его местоположение и внутренний интерьер, наличие специальных парковочных мест для сотрудников, автомобили и самолеты, принадлежащие компании, и т.д.

Язык – система звуков, письменных знаков или жестов, используемая членами организации как средство межличностного общения, в ходе которого индивиды обмениваются между собой различными представлениями, идеями, интересами, чувствами и установками (основа взаимодействия между индивидами). Однако всякий обмен информацией между индивидами возможен лишь в том случае, если знаки и, главное, закрепленные за ними значения известны всем участникам коммуникативного процесса. Любая организация обладает собственным, характерным для нее языком, освоение которого является необходимым условием социализации и успешного функционирования индивидов. Организация вырабатывает множество языковых форм, отражающих особенности свойственных ей идеологий и способствующих формированию определенного культурного образца (имиджа) данной организации: метафоры, пословицы и песни или гимны. В процессе межличностного общения члены организации используют также такие языковые формы, как жаргон, сленг и жесты, выражающие характерные для их культуры значения. Широкое распространение в современных организациях получают сплетни и слухи.

В каждой компании существует свой специфический уникальный язык общения. И как в любой стране национальный язык лучше всего понимают коренные жители, так язык организации лучше всего понимают ее сотрудники. Употребление в разговоре «фирменных» профессиональных оборотов свидетельствует о принадлежности говорящего к конкретной фирме. Язык организации формируется на основе определенного жаргона, сленга, жестикуляции, сигналов, знаков, широко использует метафоры, шутки, юмор. Все это позволяет сотрудникам организации четко доносить специфическую информацию до своих коллег по работе. В одной фразе может быть отражена идеология компании, базирующаяся на ее ценностях.

Ритуалы - это продуманные, спланированные театрализованные действия, объединяющие различные формы проявления культуры в одно событие. Ритуалы и обряды рассчитаны на зрителей.

Церемонии – это системы, объединяющие несколько ритуалов, связанных с определенным событием. Так же как мифы и символы, ритуалы и церемонии играют важную роль в формировании организационной культуры. К ритуалам, характерным для любой организации, можно отнести ритуал утверждения в должности, ритуал понижения в должности или увольнения, ритуал разрешения конфликтов, ритуал вовлечения и др .

Манера одеваться, стиль одежды является непременным атрибутом организационной культуры. Именно этому элементу организационной культуры уделяется большое внимание со стороны специалистов. Большинство организаций, добившихся успехов в своем деле, имеют униформу либо особые знаки принадлежности к ней.

2.5 Социально-психологический климат

Социально-психологический климат – это устойчивая система внутренних связей группы, проявляющаяся в эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах деятельности. Это социально психологическое состояние коллектива, характер ценностных ориентаций, межличностных отношений, взаимных ожиданий.

По своему значению социально-психологический климат близок к понятию сплоченности коллектива, под которым понимается степень эмоциональной приемлемости, удовлетворенности отношениями между членами группы. Сплоченность коллектива складывается на основе близости представлений работников по существенным вопросам жизнедеятельности их коллектива.

Важнейшей проблемой в изучении социально-психологического климата является выявление факторов, которые его формируют. Наиболее важными факторами, определяющими уровень психологического климата производственного коллектива являются личность руководителя и система подбора и расстановки административных кадров.. На него оказывают влияние и личностные качества руководителя, стиль и методы руководства, авторитет руководителя, а также индивидуальные особенности членов коллектива.

Руководитель оказывает влияние практически на все факторы, определяющие социально-психологический климат. От него зависят подбор кадров, поощрение и наказание членов коллектива, продвижение их по службе, организация труда работников. Многое зависит от его стиля руководства.

Социально-психологический климат может быть благоприятным и неблагоприятным в зависимости от того, как он влияет на общую работоспособность коллектива.

Благоприятный социально-психологический климат характеризуется следующим:

Ценности и отношения в коллективе соответствуют в основном ценностям и задачам общества, т. е. социально одобряются и одновременно соответствуют ценностям и задачам организации;

У членов коллектива достаточно развита потребность в труде на благо общества как сфере самоактуализации личности;

Развито творческое отношение к труду, поощряется инициатива;

В межличностных отношениях господствует взаимное доверие и уважение друг к другу;

Групповая деятельность эффективна, коллектив характеризуется высоким уровнем сплоченности;

Существует достаточная взаимовыручка и взаимная ответственность.

Неблагоприятный, нездоровый социально-психологический климат характеризуется следующим:

Преобладание рвачества (побольше взять от общества, поменьше дать);

Неуважение к товарищам;

Подавление творчества, инициативы;

Равнодушие и черствость в общении;

Склоки, сплетни, подсиживание;

Невозможность привести в действие групповой потенциал;

Падение результативности;

Взаимное укрывательство, «круговая порука».

Изучение состояния социально-психологического климата поможет оценить, какое влияние оказывает организационная культура на деятельность предприятия – положительное или отрицательное.

В целом организационная культура может и должна стать решающим фактором организационных перемен. Благодаря организационной культуре можно уменьшить степень коллективной неопределенности, упростить общую для всех сотрудников систему интерпретации, создать общественный порядок, внести ясность в ожидания членов коллектива, обеспечить целостность за счет ключевых ценностей и норм, воспринимаемых всеми, создать чувство причастности каждого к организации, сформировать преданность общему делу, видение будущего, давая тем самым заряд энергии для движения вперед.

Вывод: рассмотрев содержание организационной культуры можно сказать, что в совокупности эти компоненты позволяют повысить эффективность социального управления, достичь эффективности труда и извлечь выгоду от обладания интеллектуальной собственностью.

Глава 3. Пример организации с «сильной» организационной культурой

3.1 Организационная культура шведской компании ИКЕА

Один из наиболее ярких примеров компании с сильной организационной культурой - ИКЕА. Компания старается не только внедрить такие ценности как самокритика, скромность, постоянная работа над собой на уровне корпорации, но и донести их до потребителей. Ключевая фигура в корпоративной истории компании – ее основатель Ингвар Кампрад. И даже оставив в 1986 году пост президента группы компаний ИКЕА, он по сей день продолжает работать в качестве старшего советника.

Формирование организационной культуры – длительный и сложный процесс, проходящий в несколько этапов, причем этапы построения культуры, их содержание и хронология определяются контекстом развития каждой отдельно взятой компании. В данном случае, рассмотрим как формировалась и на чем была основана организационная культура компании ИКЕА, которая в дальнейшем счете стала примером эффективного управления людьми во всем мире.

Руководство глобальной компании придерживается мнения, что сохранение и развитие сильной организационной культуры ИКЕА – один из ключевых факторов, обеспечивающих успех концепции ИКЕА в настоящем и будущем. Именно поэтому каждый новый сотрудник, приходя в компанию, в течение нескольких первых дней «погружается» в культуру ИКЕА. Наряду со своими правами и обязанностями, введением в технику безопасности он знакомится с традициями, миссией, ценностями компании, узнает о деятельности ИКЕА по охране окружающей среды и о том, как он сам может принять участие в решении экологических вопросов – например, сортируя мусор или экономя электричество и воду в процессе работы.

Культура ИКЕА рождалась в процессе развития и становления компании под влиянием сильной личности ее основателя – Ингвара Кампрада. Первый этап - определение миссии компании: ценностные ориентации, внутренняя мораль и философия, определение основных базовых ценностей. К этому этапу относятся как реальные, так и декларируемые ценности. На данном этапе важно донести до сотрудников компании, что именно они являются носителями этой культуры. Для этого и практикуются тактика «погружения» новых сотрудников в организационную культуру компании, как было описано ранее. Исследования показали, что люди, работающие в ИКЕА, верят, что трудятся для повышения уровня жизни общества. Поэтому они любят работать для ИКЕА. Они верят, что своей работой помогают улучшать мир. Их бизнес-философия основана на процессе демократизации, главным лозунгом которого является: «Изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей».

В «Заповедях мебельному дилеру» Кампрад изложил цели и морально-деловые принципы компании. Стилистика данного труда напоминает религиозно-назидательный трактат. («Заповеди мебельному дилеру» - небольшое эссе, написанное Кампрадом в 1976 году, стало для сотрудников IKEA своеобразным Евангелием - настольной книгой, духовным наставлением, неукоснительно соблюдаемым по сей день.) «Заповеди» раскрывают сущность Ингвара Кампрада - идеалиста с железной волей к победе. К примеру, один из постулатов гласит: «расточительность в ресурсах есть смертный грех».

Поэтому культура IKEA базируется на таких ценностях как простота, скромность и контроль за издержками. Менеджеры компании, включая высшее руководство, никогда не летают первым классом и не останавливаются в дорогих отелях. А вот некоторые из 31 принципа руководства фирмы «ИКЕА»:

Мотивировать сотрудников и давать им возможность двигаться вперед;

Удовлетворение выполненной работой – лучшее снотворное;

Большую часть задуманного еще предстоит выполнить – это чудесное будущее!

Позитивно настроенные люди всегда побеждают;

Победа еще не означает чье-то поражение;

Бюрократизм мешает быстрому и четкому решению проблем;

Делать ошибки – привилегия решительных людей;

Нерешительность значит больше статистики, больше проверок, больше

совещаний, больше бюрократии, больше рутины;

Простота – это хорошо. Сложные правила могут парализовать;

Ни один метод не может быть эффективнее, чем хороший пример.

В шведской компании IKEA на работу стараются принимать только тех, чьи интересы и ценности совпадают с ценностями компании. Правда, здесь есть и своя сложность, ведь найти людей, которые полностью разделяли бы интересы компании и были готовы долго в ней работать, довольно трудно. Впрочем, судя по тому, с какой скоростью открываются магазины IKEA и в России, такие люди все же находятся. А применение этого принципа позволяет без особых трудностей создавать спокойную, дружескую обстановку в коллективе, который превыше всего ценит людей и командный дух. Для того, кто занимает руководящую позицию,

Крайне важно побуждать и развивать своих сотрудников. коллективный дух: хорошая вещь, но он требует ответственного отношения к своим обязанностям со стороны всех участников. Подобно капитану, ты принимаешь решение, посовещавшись предварительно со своей командой. После этого нет времени на обсуждения. Бери пример с футбольной команды!

На втором этапе, исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации. К ним относятся: деловая этика при общении между сотрудниками и с клиентами, установление норм, регулирующих неформальные отношения внутри организации, и выработка оценок, устанавливающих, что в поведении желательно, а что нет.

Как правило, на этом этапе формируется отношение руководства к атмосфере в коллективе, например, решается, как будут обращаться друг к другу коллеги – на «ты» или на «вы», определяется политика внесений предложений.

В ИКЕА у генерального директора нет своего отдельного офиса, как нет его ни у кого в компании – такова политика компании. Например, основатель IKEA Ингвар Кампрад всегда покупает самые дешевые билеты на самолет и того же требует от подчиненных: корпоративный кодекс компании рекомендует топ-менеджерам перемещаться по воздуху в экономическом классе.

К тому же в компании полностью отсутствуют бюрократия при общении с руководством и страх сотрудника перед наказанием: все общаются друг с другом на равных, невзирая на занимаемые должности и возраст. Более опытный коллега всегда готов помочь менее опытному, менеджер ответит на любой вопрос, поможет разобраться в любой ситуации. Каждого нового сотрудника окружают особым вниманием и заботой. Помогут, ответят, разъяснят - и никакой нервотрепки. Желание брать на себя ответственность и умение делегировать ее являются важнейшими качествами для любого сотрудника ИКЕА. «Скромность и сила воли составляют основу нашего мировоззрения, а простота помогает нам в осуществлении задуманного. В это понятие мы включаем естественность, эффективность и здравый смысл. И наконец, руководство личным примером – правило для любого руководителя в ИКЕА.»

Ветераны ИКЕА передают свою культуру новому поколению, научив их обращаться на «ты», не повязывать галстуки, ходить в простой одежде, быть бережливыми. Демократический дизайн стал доктриной скромности и для покупателей, и для производителей Истинный дух ИКЕА до сих пор строится на энтузиазме, на постоянном стремлении к обновлению, на осознании расходов, на желании брать на себя ответственность и помогать другим, на скромности в достижении целей и на простоте их образа жизни.

Впрочем, стимулирование инициативности сотрудников и отсутствие громоздкого бюрократического аппарата всегда были приоритетами организационной культуры IKEA. Еще один приоритет компании - забота о персонале, причем не столько в духе знаменитого шведского социализма с его бесчисленными социальными льготами, сколько в духе большой семьи, где глава компании играет роль этакого "доброго заботливого дедушки", а менеджеры центрального правления помогают совершенствоваться работникам на местах. Кстати (характерный штрих), работников в IKEA во всех внутренних документах принято называть "сослуживцами" (coworkers).

Неустанное культивирование «коренных» ценностей привело к тому, что все сотрудники компании - верные последователи ІКЕА-культа: они трудоголики, энтузиасты и «миссионеры». Корпоративная культура не совсем понятна посторонним. К примеру, сотрудников фирмы не смущает то, что топы не получают никаких привилегий и что высшее руководство всегда готово принять непосредственное участие в работе «низов». В компании регулярно проводятся «недели антибюрократии», во время которых менеджеры работают, например, продавцами-консультантами или кассирами. Генеральный директор сегодняшней ИКЕИ, Андерс Далвиг, запросто сообщает: «Недавно я разгружал машины, продавал кровати и матрасы».

«Воодушевляйте персонал. Поменьше начальников, больше самостоятельности, теплая семейная атмосфера - это нравится сотрудникам. В таких условиях они с готовностью примут философию и стиль деятельности компании.» - дает рекомендацию по эффективному социальному управлению основатель IKEA Ингвар Кампрад.

Однако, между работниками существует жесткая конкуренция. Каждый должен стараться стать лучшим, улучшая при этом работу всей компании. На стене одного из главных офисов IKEA в Хелсинборге висит гигантский плакат, на котором еженедельно отражаются темпы и объемы продаж, лучшие рыночные показатели по странам. Фирма продвигает принцип самосовершенствования и требовательности к себе. Несмотря на приверженность традициям компания пропагандирует и поощряет неординарные подходы.

На завершающем этапе формирования эффективной организационной культуры происходит формирование традиций организации и ее символики, отражающих все вышеперечисленное. Традиции, принятые в компании, нередко становятся поводом для проведения корпоративных праздников и вечеринок. Так, в ИКЕА на корпоративном уровне отмечаются Новый год и День солнечного солнцестояния, который широко празднуется в Швеции, на родине основателя компании. Символика компании нередко подразумевает введение дресс-кода для сотрудников. Однако дресс-код для сотрудников центрального офиса остается на усмотрение руководителей. Например, в российском офисе ИКЕА среди сотрудников наиболее популярен повседневный стиль одежды, однако если кто-то привык ходить на работу в костюме и галстуке, его никто не будет заставлять менять привычки.

Исследователи утверждают, что более продуктивными являются коллективы и компании, движимые великой идеей, даже если их конечная цель - заработать денег. IKEA изначально руководствовалась высокой идеей, заключенной в слогане «Лучшая жизнь для многих». Ингвар Кампрад хотел, чтобы люди по всему миру смогли покупать красивую мебель и предметы интерьера, и это стремление превратилось в миссию. Уже более 60 лет ИКЕА помогает изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей во всём мире, предлагая функциональные товары для дома и офиса по ценам, доступным для большинства людей, в более чем 260 магазинах по всему миру. Успех деятельности ИКЕА определяется продуктивным взаимодействием всех сотрудников компании и крепкой организационной культурой.

В зависимости от целей компании, внешней среды, в которой она работает, персональной культуры сотрудников, оптимальными, конечно, могут считаться разные культуры. Но в них в то же время есть общие элементы. Поэтому не важно на каких принципах, таких же как у компании ИКЕА или нет, будет формироваться организационная культура каждой из организаций, но в результате она должна привести к эффективной системы управления. Так как организационная культура играет одну из первых ролей в повышении эффективности и значимости социального управления.

Вывод: в данной главе рассмотрен один из ярких примеров компании с «крепкой» организационной культурой, что в очередной раз доказывает ее огромную роль в эффективном управлении и важность формирования в каждой организации.

Заключение

В курсовой работе были освещены трактовки сущности организационной культуры различными учеными на разных этапах развития жизни общества. Также обосновано значение, которое играет организационная культура на предприятии и то, как она влияет на эффективность ее деятельности, а также предпринята попытка раскрыть содержание компонентов организационной культуры. В качестве примера рассмотрена шведская компания ИКЕА, которая имеет эффективную и крепкую организационную культуру, которая является одним из главных факторов ее успешной деятельности во всем мире.

Фирма не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписаных правил, законов жизни данного фирмы, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей фирме, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила организации и создают корпоративную культуру фирмы. К ведущим факторам, определяющим организационную культуру конкретной фирмы, относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, госорганизациям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех фирмы может в большей степени зависеть от силы организационной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Организационная культура, весьма сложный параметр организации, сильнее всего влияет на организационную эффективность, поэтому средством достижения максимальной эффективности является понимание и управление организационной культурой со стороны менеджеров.

Изучив тему курсовой работы можно сделать следующие выводы:

· несмотря на широкий спектр направлений исследования проблем

организационной культуры и ее влияния на эффективность деятельности предприятия в научном мире не сложилось единой концепции управления процессами формирования и развития организационной культуры, до конца не отработаны методологические подходы и методический инструментарий решения данных проблем;

· однако, не вызывает сомнения тот факт, что организационная культура

является одним из важнейших факторов эффективности организации, который позволяет успешно управлять. Личная вера, ценности и стиль поведения руководителя организации во многом определяет культуру организации. На формирование, ее содержания и отдельных параметров оказывают влияние факторы внешнего и внутреннего окружения.

· для поддержания культуры в организации использую ряд методов,

среди которых можно выделить: лозунги; истории, легенды, мифы и обряды; внешние и статусные символы; поведение руководства; кадровая политика и др.;

· организационная культура – весьма противоречивое понятие, будучи самым сильным катализатором, в случаях неудач – является самым большим тормозом в деле реализации стратегических планов, выработанных руководством.

В заключение необходимо отметить тот факт, что в настоящее время немногие организации учитывают возможность использования организационной культуры в качестве одного из прогрессивных инструментов управления действиями и поведением работников при осуществлении ими своих обязанностей и, главное, что не все рассмотренные компоненты организационной культуры могут быть задействованы руководством различных организаций. Возможность их использования зависит от степени развития культуры организации, которая в свою очередь зависит от отрасли, в которой функционирует компания, применяемой технологии производства и динамичности внешней среды. Однако, научно доказано и практикой проверено, что организационная культура фирмы является одним из важных факторов эффективного социального управления, поэтому надо грамотно подходить к процессу создания и формирования культуры для того, чтобы «выжить» и успешно развиваться в такой сложной и конкурентной внешней среде.

Список используемой литературы

1. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. – СПб.: Питер, 2004.

2. Веселова Н.Г. Социальное управление и элементы его культуры. / Под ред. В.А. Трайнева. – М.: Дашков, 2002.

3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. – М.: Юрист, 2001.

4. Грошев И.В. Организационная культура. – М.: Юнити, 2004.

5. Грошев И.В., Емельянов П.В. Семиотика корпоративной культуры: символы, мифы, ритуалы. Семиотика и имиджология деловых культур: Материалы Международной научной конференции. 16-17 сентября 2003 года / Отв. ред. В.М. Юрьев. – Тамбов: ТГУ, 2003.

6. Гэлэгер Р. Душа организации. Как создать успешную корпоративную культуру- Добрая книга, 2006.

7. Зайцев Л.А., Соколова М. И. Организационное поведение. – М.: Экономистъ, 2006.

8. Капитонов Э.А. Корпоративная культура и PR Изд-во: МарТ, 2003.

9. Капитонов Э.А. Корпоративная культура: Теория и практика Изд: Альфа-пресс, 2005.

10. Карпов А.В., Скитяева И.М., Волкова Н.В. Организационная культура: понятие и реальность. – М.: Институт психологии РАН, 2002.

11. Кевин М. Томсон, Рецепты корпоративной культуры. Как изменить привычное поведение. - Баланс Бизнес Букс, 2005 г.

12. Козлов В.В. Управление организационной культурой. – М.: Инфра-М, 2001.

13. Козлов В.Д., Козлова А.А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса. – 2000.

14. Маргулис-Якушев С.В. Шесть эффективных методов управления персоналом: что работает в России? // Справочник по управлению персоналом. – 2004.

15. Могутнова Н.Н. Корпоративна культура: понятие, подходы. - М.: Социс, 2005

16. Пригожин А.И. Организационная культура и ее преобразование // Общественные науки и современность, 2003, №5, с. 12-23.

17. Публикация. Организационная культура, как инструмент тонкого управления (Интервью с Гербертом Волпертом)// АКР, декабрь 2008

18. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. – М.: Управление персоналом, 2003.

19. Тесакова Н. В. Миссия и корпоративный кодекс. - М.: РИП-холдинг, 2004

20. Торекуль Б. «Сага об ИКЕА» 2006 г

21. Федорова А. А. Корпоративная культура в системе управления организацией: Дис. канд. экон. наук, Москва, 2005

22. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. / Пер. с англ., 3 издание. Под ред. В.А. Спивака. – СПб.: Питер, 2008.

23. Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции. Социл.фак-т МГУ им.М.В.Ломоносова 2008 г.

Публикация. Организационная культура, как инструмент тонкого управления (Интервью с Гербертом Волпертом)// АКР, декабрь 2008

Семенов Ю. Г. Организационная культура: управление и диагностика. - Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2004.

Зайцев Л.А., Соколова М. И. Организационное поведение. – М.: Экономистъ, 2006. – С. 294-295

Б.Торекуль «Сага об ИКЕА» 2006 г.

Каким образом культура влияет на эффективность организации?

Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в организационной культуре. Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская организационная культура, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура при работе с персоналом и др.

Например, фирма IBM в рамках организационной культуры использует следующие принципы при работе с персоналом:

передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;

привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;

создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;

разделение (ОСУ) на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;

проведение постоянных институциональных (структурных) изменений. Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменением рынка и соответственно вынужденной отказаться от устаревших структурных форм организации. Каждые несколько лет меняются структура организации, процедуры утверждения решений и т.д. При этом возможные негативные последствия реорганизаций ослабляются, как правило, в результате изменений отдельных функций не одновременно, а в разное время. Практика постоянной реорганизации, например, в компании IВМ, показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет перетасовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от «слипаний», которые неизбежно накапливаются в любой организации, в том числе решить проблему выявления сотрудников, достигших уровня собственной некомпетентности, и обеспечить возникновение новых инициатив:

проведение опросов общественного мнения (обычно два раза в год);

формирование вознаграждений двумя составляющими - в форме фиксированного оклада и переменной части. Переменная часть представляет собой комиссионное вознаграждение в процентах от объема проданной фирмой IВМ продукции и оказанных услуг, а также премию за достижение установленных ранее целей;

проведение политики гарантированной занятости. Умелое маневрирование кадровыми ресурсами (посредством ранних проводов работников на пенсию, постоянной переподготовки кадров и перераспределения рабочей силы между разными подразделениями, чтобы избежать необходимости увольнения);

стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;

доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;

развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей в корпорацию лучших в своей профессии людей;

обеспечение свободы специалистам в определении путей достижения целей фирмы с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих решений;

подбор новых менеджеров из числа работников компании, а не поиск их на стороне;

формирование предпринимательского климата через использование проектных групп в качестве основной структурной единицы компании. Эти группы, составленные из ученых, врачей и бизнесменов, возглавляются лидерами, ответственными за постановку целей и их достижение;

субсидирование фоновых обслуживающих подразделений - собственных и внешних (спортивные залы, дискотеки и др.).

Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.

Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих: 1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал; 2) опыта, привнесенного их последователями. Ее поддержание на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.

Цель подбора работников - выявить и принять в организацию людей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется культурой, существующей в организации.

Действия высших руководителей оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими стратегия организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией.

Признаками, характеризующими организационную культуру руководителя, являются:

пружинистая спортивная походка,

опрятный внешний вид,

современный стиль в одежде и внешности,

дружелюбное отношение к каждому работнику,

постоянно хорошее настроение,

искренняя посильная помощь работнику в семейных делах,

положительный имидж руководителя во внешней среде.

Социализация представляет собой процесс адаптации новых членов в организации, процесс восприятия ее культуры. Нередко организационная культура может служить более важным фактором предвидения поведения организации, чем ее объективные характеристики. Организация заинтересована в восприятии культуры каждым ее сотрудником. Социализация наиболее очевидна при поступлении на работу нового сотрудника, когда его информируют о том, как обстоят дела в организации, каковы принятые в ней правила и традиции. В некоторых случаях предлагается формальная программа обучения с тем, чтобы работники организации изучали ее культуру.

Различается два пути влияния культуры на организационную жизнь. Первый - культура и поведение, которыевзаимно влияют друг на друга. Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают. Существу­ют различные подходы к выделению набора переменных, посредст­вом которых прослеживается влияние культуры на организацию.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа орга­низации, может быть связан непосредственно с уровнем организаци­онного взаимодействия: организация - внешняя среда; группа - группа; индивид - организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп перемен­ных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу. Однако такая «теоретизированная» трехмерная модель определения влияния культуры на организацию сложна для приме­нения на практике и в основном используется в исследовательской работе.

Модель Сате. Влияние культуры на организационную жизнь В.Сате рассматривает через семь процессов (рис. 2.5):

Рис. 2.5. Модель выбора переменных для исследования влияния

культуры на организацию

Кооперация между индивидами и частями организации;

Принятие решений;

Контроль;

Коммуникации;

Посвященность организации;

Восприятие организационной среды;

Оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируются с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре - со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других - внутренняя кон­куренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая фило­софия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов органи­зации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании дей­ствий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, админи­стрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени. При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены.

Административный механизм контроля строится ни формаль­ном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив.

Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое - это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе - разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоцио­нальную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествле­ние и чувства индивида по отношению к организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта.

Культура помогает людям в организации действовать осмыслен­но, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправ­дываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. По­скольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении.

Модель Питерса - Уотермена. Авторы книги «В поисках успешного управления» Т. Питерс и Р. Уотермен обна­ружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд веровании и ценностей организацион­ной культуры, приведших эти компании к успеху:

Вера в действия;

Связь с потребителем;

Поощрение автономии и предприимчивости;

Рассмотрение людей как главного источника производитель­ности и эффективности;

Знание того, чем управляешь;

Не заниматься тем, чего не знаешь;

Простая структура и немногочисленный штат управления;

Одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворен­ность потребителя для таких фирм составляет сердцевину их органи­зационной культуры.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недо­статком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индиви­дам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска.

Производительность зависит от человека. Данная ценность про­возглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворен­ность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний ожидается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает и интегрирует. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск.

Модель Парсонса. В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели аме­риканского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функ­ций в аббревиатуре дали название модели - АGIL:

Адаптация;

Достижение целей;

Интеграция;

Легитимность.

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процве­тания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. Если разделяемые в организа­ции верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет влиятьна органи­зацию в направлении успеха.

Модель Квина - Рорбаха . Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкури­рующие ценности и организационная эффективность», объясняю­щей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. В развитие модели АGIL было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трех измерениях. Поэтому использовалась модель так называемых «конкурирующих ценностей».

Данная модель включает следующие три измерения:

- интеграция - дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведе­ния, адаптация и изменения);

- внутренний фокус - внешний фокус: данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству еевнутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;

- средства/инструменты-результаты/показатели: измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, уста­новление целей и др.), а с другой - на окончательные результа­ты и показатели их измерений (производительность, эффектив­ность и др.).

На рис. 2.6 показано, как эти три измерения «рождают» четыре различных подхода к моделям организационной эффективности:

квадрант 1 - подход «человеческих отношений», отражающий состояние поддержания системы социальных отношений, обяза­тельств людей, децентрализации и дифференциации через развитие сплоченности и квалификационных навыков у работников;

квадрант 2 - подход «открытой системы», отражающий состоя­ние децентрализации и дифференциации, роста и адаптации, улуч­шения конкурентной позиции для всей организации через концент­рацию на развитии гибкости и способности к приобретению необхо­димых ресурсов;

квадрант 3 - подход «рационально-целевой», отражающий усиление конкурентной позиции организации в целом, максимизацию результатов, централизацию и интеграцию через акцентирование внимания на планировании, эффективности и производительности;

квадрант 4 - подход «внутренних процессов», отражающий состояние централизации и интеграции, консолидации и приемственности, поддержания системы социальных отношений через распре­деление информации и укрепление стабильности и порядка.

Рис. 2.6. Модель конкурирующих ценностей организационной эффективности

(по Квину - Рорбаху)

Данная общая модель описывает ценности культуры организа­ции в связи с каждым отдельным подходом к определению эффек­тивности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми дру­гими. Измерение конкурирующих ценностей в модели Квина - Рорбаха производится с помощью «шкалированных» вопросников. Поэ­тому модель может использоваться как эффективный инструмента организационной диагностики.

В последнее время практики-управленцы и ученые все чаще говорят о культурной революции в менеджменте. Все большее число видов человеческой деятельности ощущает нарастание зависимости результатов от того, насколько адекватна культура организации сложившимся требованиям.

Многие виды бизнеса сегодня не могут быть успешными, если не удается сформировать соответствующую корпоративную культуру. Это относится в первую очередь к сфере обслуживания (гостиничный бизнес, банковское обслуживание, общественное питание) и к массовому производству технически и технологически сложных изделий (бытовая электроника, автомобили). Многие виды производства не поддаются технологическому переносу на новое место без соответствующего переноса ключевых элементов корпоративной культуры.

Особенно восприимчивы к культурным факторам эффективности международные корпорации. Формирование, сохранение и развитие корпоративной культуры в них осложняется необходимостью сопряжения культурных традиций представителей разных стран и сообществ с разными историческими и культурными традициями.

Многие последние исследования в области менеджмента указывают на то, что компании-лидеры характеризуются общими элементами их корпоративной культуры, что позволяет их считать факторами высокой эффективности.

Залогом эффективности изменении являются следующие параметры культуры организации.

1. Поддержка и поощрение творческой активности, новаторства сотрудников.

2. Отслеживание динамики развития отрасли для выбора оптимального темпа и ритма изменений собственной организации.

3. Формирование кредо фирмы (миссия организации, цель деятельности, основные принципы, стиль работы, обязательства по отношению к клиентам, акционерам, партнерам, персоналу, обществу).

Многие виды бизнеса не могут быть успешными, если не удается сформировать соответствующую корпоративную культуру. Это относится в первую очередь к сфере обслуживания (гостиничный бизнес, банки, общественное питание) и к массовому производству технически и технологически сложных изделий (бытовая электроника, автомобили).

Исследования в области менеджмента последних лет указывают на то, что компании-лидеры характеризуются общими элементами их корпоративных культур, что позволяет их выделить в качестве факторов высокой эффективности.

Т.Питере и Р.Уотермен установили непосредственную связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские компании и описав управленческую практику, они выявили ряд ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

Вера в действия (решения принимаются даже в условиях недостатка информации; откладывание решений равносильно их непринятию);

Связь с потребителем (информация, поступающая от потребителя, так называемый фокус на потребителя - ценность для всех работников);

Поощрение автономии и предприимчивости (крупные и средние компании зачастую состоят из филиалов, которым предоставляется определенная самостоятельность, необходимая для творчества и разумного риска);

Рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности (человек - наиболее важный актив компании, поэтому он - центр внимания и объект инвестиций);

Знание того, чем управляешь (руководители управляют не из кабинетов, а постоянно бывая на объектах);

Концентрация вокруг основного вида деятельности (слишком сильная диверсификация в стороне от основного бизнеса неприемлема);

Простая структура и немногочисленный штат управления (в высшем эшелоне управления приветствуется минимальный штат сотрудников);

Одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации (гибкость и адаптивность в конкретных действиях достигается при достаточно инерционной и жесткой системе разделяемых культурных ценностей).

Культуру организации как фактор эффективности изменений и развития следует рассматривать значительно шире, а именно в контексте деловой культуры, т.е. культуры деловых отношений, культуры получения прибыли. В этой связи уместно говорить о роли государства в формировании и развитии деловой культуры. Перефразируя известное высказывание советского физика Б.Арцимовича относительно науки, можно утверждать, что организационная культура также "находится на ладони государства и согревается теплом этой ладони".

От государства, его чиновников общество ждет не только упорядочения отношений бизнеса и власти, но и разумной степени регулирования экономики; внедрения этических норм в практику предпринимательства; обеспечения поддержки предпринимательству в международной деятельности; ориентации на воспитание организационной культуры всей системы образования; возможно, учреждения специальной награды - государственной премии предпринимателям "За службу Отечеству".

480 руб. | 150 грн. | 7,5 долл. ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Диссертация - 480 руб., доставка 10 минут , круглосуточно, без выходных и праздников

Мартиросьянц Олег Игоревич. Организационная культура как фактор повышения эффективности социального управления: диссертация... кандидата социологических наук: 22.00.08 / Мартиросьянц Олег Игоревич; [Место защиты: Пятигор. гос. технол. ун-т].- Пятигорск, 2007.- 170 с.: ил. РГБ ОД, 61 07-22/713

Введение

Глава 1. Понятие и модели организационной культуры: теоретико-методологические и концептуальные аспекты развития ... 15

1.1. Исторические детерминанты и факторы повышения значимости культурного аспекта в управленческой деятельности нового столетия 15

1.2. Сущность и специфика организационной культуры в контексте социального управления 34

Глава 2. Феномен организационной культуры, закономерности развития в современной управленческой системе 56

2.1. Культурные ценности социального управления в организации: признаки, структура и особенности 56

2.2. Повышение роли руководства и лидерства в процессе реализации управленческой деятельности 76

Глава 3. Основные качества и ориентация организационной культуры в социальной среде 96

3.1. Доверие, отношения с клиентами и учет потребностей рынка как критерии оценки культуры организации 96

3.2. Инновации: сущность и значение для социального управления и организационной культуры 117

Заключение 137

Список библиографической литературы 150

Приложения 166

Введение к работе

Актуальность темы исследования. В условиях современного развития общества невозможна никакая продуктивная деятельность без эффективного социального управления, качественное состояние которого зависит от многих факторов. В их числе не последнее место отводится формированию и функционированию культуры локальных подсистем, что обусловливает ее актуальность не только с научной точки зрения, но и с позиции оценки практических потребностей современной России. Отечественный опыт социального управления вобрал в себя традиции ценностной ориентации, основанной на классовой идеологии.

Сегодня коренным образом меняется внешняя и внутренняя жизнь организаций. Изменения претерпели цели и ценности, стиль поведения субъектов и объектов управления, возможности взаимодействия на внутриорганизационном и межорганизационном уровне, однако сразу и полностью отказаться от ценностного управления невозможно, поскольку организационная культура и на уровне неосознаваемых ценностей, и в плоскости декларируемых правил представляет собой производное от накопленного опыта деятельности организации. Это лишний раз подтверждает многогранность и сложность организационной культуры как социального явления с неиссякаемым потенциалом воздействия, что служит дополнительным основанием актуальности рассмотрения данной темы. Феномен организационной культуры состоит в том, что она также подвержена изменениям, но, изменяясь, облегчает адаптацию организации к новым условиям. В этой связи необходимо знать, как и посредством каких внутренних ресурсов организационная культура может влиять на управление, совершенствуя его, и какие факторы воздействуют на этот процесс.

Научный интерес к проблеме исследования актуализируется также тесной связью организационной культуры со всеми предметными областями управления, и, прежде всего, с организационным поведением, которое

4 формируют общие положения, принципы и закономерности деятельности организации. Но если организационное поведение нацелено на результат коллектива и каждого его члена, то организационная культура способствует формированию ценностных установок, стандартов, норм и правил, с помощью которых этот результат достигается. В культуре отражается индивидуальность, характерные особенности, имидж организации, включая и нормы поведения, и нравственные принципы сотрудников, и качество товаров-услуг, и положение в деловой среде и, в конечном счете, конкурентоспособность организации.

Естественно, что важную роль в изучении организационной культуры играет психологический аспект, но и социальная составляющая данного явления не менее важна. С момента формирования и в процессе дальнейшего развития она подчиняется своей собственной логике и поэтому нуждается в теоретическом социологическом анализе и исследовании с помощью средств и методов эмпирической социологии. Это даст возможность выявить роль и место организационной культуры в отработке управленческих технологий нового поколения, в выявлении неиспользуемых внутренних резервов утвердившихся моделей управления.

Особую актуальность данная тема приобретает в условиях современной России в связи с переходом к рыночной экономике, основанной на знаниях, и к менеджменту. Это обстоятельство требует способности решать качественно новые задачи, осваивать информационные технологии производства и управления, расширять функциональность и сферы взаимодействия организаций. Возможность изучения этих процессов в контексте организационной культуры позволяет не только понять и определить динамику происходящих преобразований, но и выявить пути и способы ее воздействия на область социального управления. Это в полной мере оправдывает выбор заявленной темы.

Степень научной разработанности проблемы. Анализ проблемы организационной культуры потребовал учета ее многогранности и

5 комплексной характеристики структурных и функциональных особенностей. В этой связи для раскрытия темы полезным оказалось, прежде всего, значимое в социологическом контексте теоретическое наследие классических разработок феномена культуры и ее составляющих. В этом смысле весьма ценными оказались труды М. Вебера, Р. Мертона, Т. Парсонса, Д. Смелзера.

Определяющая роль культуры во многих сферах общественной жизни признавалась многими исследователями, но в полном объеме осознать ее системообразующую функцию помогли работы А. Белова, Э. Гиртца, Т. Дридзе, Л. Ионина.

Теоретическую базу исследования составили труды представителей школы институциональной социологии: Р. Бенедикса, П. Блау, Дж. Ландберга, С. Липсета, Р. Миллса, Б. Мура.

Особый предметный подход к анализу социального управления позволил сформировать выводы, которые представили в своих работах Ю.Н. Аксененко, Дж. Батлер, Т.П. Галкина, Дж. Губер, В.Н. Каспарян, Р.Л. Кричевский, М. Мид, М.В. Удальцова, Г. Хофштед, М. Шериф, К. Шериф. Перечисленные авторы убедительно обосновали организационную культуру в качестве основополагающей парадигмы исследования социологии управления. В этой же области достаточно аргументированную позицию заняли И.О. Горгидзе, Н.С. Захаркина, В.М. Давыдова, которые сосредоточили внимание на учете ценностного фактора в социальном управлении. Следует заметить, что ценностными изменениями и социокультурной динамикой современной России заинтересовались многие исследователи, однако, на наш взгляд, наиболее интересные и релевантные аспекты этих проблем содержатся в исследованиях А.Г. Здравомыслова, Г.П. Зинченко, Ж.Т. Тощенко, В.А. Ядова. Сравнительный анализ исторически развивающихся ценностных отношений в различных социокультурных системах представили в своих работах Л.А. Беляева, А.П. Вардомацкий, Л.И. Иваненко, Б.Г. Капустин, И.М. Клямкин, Н.И. Лапин, А.В. Лубский, B.C. Магун.

Для настоящего исследования интерес представляли научные разработки проблемы личности, ее функций, социального и профессионального развития. В этом отношении большой вклад в науку внесли Ф. Баррон, Э. Вильховченко, И. Гофман, М.В. Демин, И.С. Кон, А. Менегетти, А.В. Меренков, В. Соколов. Исследователи Л.М. Лузина, И.П. Маноха, В.Н. Марков, Ю.В. Синягин сконцентрировали внимание на формировании творческой индивидуальности и личностном потенциале.

В плане научного осмысления проблемы организационной культуры в социальном управлении немаловажное значение придается роли управленца, формированию у него качеств лидера и наставника, без которых современному руководителю достаточно сложно осуществлять свои функции. Все эти вопросы нашли отражение в трудах, авторами которых являются М. Вудкок, С. Кови, Р.Л. Кричевский, Ю.А. Лунев, А.А. Русалинова, В.М. Шепель, Д. Фрэнсис, Н.Н. Яковлев.

Наиболее тесно с повышением качества и эффективности управления связана готовность организации к нововведениям, инновациям, социологическую основу которой представили Г.Н. Матвеев, А.И. Пригожий, В.А. Трайнев.

Рассмотрение проблем, составивших объект и предмет данного исследования, невозможно без обращения к характеристикам эпохи, в рамках которой оно проводится. Период трансформации и реформ в России наложил свой отпечаток на многие сферы социальной, общественной и экономической жизни, не осталась без его воздействия и сфера управления, а также область культуры со всей ее сложной и многогранной структурой. В этой связи вполне оправданным было обращение к разработкам социальных аспектов переходного общества, особенностям преобразовательных процессов в российских условиях. Они проанализированы в работах Е.Л. Белых, Р. Бельмана, Л.А. Беляевой, Г.П. Веркеенко, Л. Гудкова, Н.С. Ершовой, B.C. Жидкова, В.И. Жукова, Л. Заде, Т.И. Заславской, В.Н. Иванова, В.Л.

7 Иноземцева, М.Н. Кузьмина, Н.И. Лапина, В.В. Локосова, B.C. Малахова, А.П. Манченко, А.С. Панарина, К.Б. Соколова, В.А. Тишкова.

Естественно, что наибольший интерес вызвали труды, авторы которых сосредоточили внимание на организационной культуре как социологическом явлении. Во многом этот интерес был обусловлен относительной «молодостью» данного феномена, поэтому любая попытка его структурного или функционального анализа представляет собой значительный вклад в исследование проблемы в целом. С учетом этого хотелось бы отметить научные разработки, в которых культурные аспекты в деятельности организаций анализируются с позиций развития общих тенденций предпринимательства и бизнеса в переходной экономике. Среди их авторов А. Агеев, А. Захаров, М. Колганов, Р. Рюттингер, В.В. Шадрин, С. Чухлеб. На моральную и этическую сторону данного процесса обратили внимание Р.Н. Ботавина и Ю.А. Замошкин.

Непосредственно роль организационной культуры в социальном управлении стала объектом интереса со стороны П.М. Дизеля, В.Д. Козлова, Н.И. Лапина, А.И. Пригожина, К.А. Прозаровской, Э.Е. Старобинского, В.И. Франчука, С.С. Фролова, Дж. Шонноси, Л.П. Яирова. Выявлением связи организационной культуры с ментальностью в социальной жизни российского общества занимались М.К. Горшков, А.А. Зиновьев, Б.Г. Капустин, И.М. Клямкин, А.И. Кравченко. Особое значение для понимания социокультурных и административно-управленческих перспектив российского общества имеют исследования В.Н. Иванова и Н.И. Лапина.

В процессе анализа и решения задач исследования использовался вторичный социологический материал, собранный и обработанный отечественными исследователями: А.П. Вардомацким, Л.И. Иваненко, В.Н. Ивановым, Н.И. Лапиным, В.А. Трайневым и Г.Н. Матвеевым, И.В. Трайневым.

Объект исследования - организационная культура, выступающая в качестве детерминанты современного социального управления.

8 Предмет исследования составили понятие, структура, динамика и особенности культуры в современных организациях, формы и методы ее детерминирующего воздействия на сферу социального управления, а также факторы возрастания роли культурного фактора в постиндустриальном обществе.

Цель исследования заключается в определении характера и механизмов воздействия организационной культуры на социальное управление, выработке рекомендаций по ее совершенствованию для оптимизации функционирования и развития организаций.

Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач:

рассмотреть теоретические принципы комплексного изучения организационной культуры в социологической науке;

провести факторную операционализацию и анализ понятия организационной культуры с позиций ее детерминирующего воздействия на социальное управление;

исследовать структуру, специфику и тенденции развития организационной культуры в современной России;

проанализировать роль культурных ценностей в структуре и содержании социального управления в организации;

определить формы и степень влияния организационной культуры на повышение эффективности управленческой деятельности в организации;

изучить качественные характеристики культуры в организации, непосредственно связанные с управленческой деятельностью;

обозначить взаимосвязь и взаимозависимость инновационных технологий и организационной культуры в структуре социального управления.

Основная гипотеза исследования: на современном этапе общественного развития существенно понижается зависимость процесса управления от институциональной системы, которая уступает место

9 социокультурным факторам, обладающим способностью сделать социальное управление эффективным и соответствующим новым политическим и экономическим условиям.

Дополнительная гипотеза: организационная культура на этапе укрепления рыночных отношений наиболее ярко проявляется в процессе формирования целей и ценностных ориентиров, что дает возможность использовать ее потенциал в совершенствовании методов социального управления.

Методологическую и теоретическую основу исследования составили разработки по социокультурной динамике, а также классические концепции теории управления и социологии управления, в которых обосновывается влияние культуры на управленческую деятельность.

Существенное значение для исследуемой проблемы имели принципы интерпретативной социологии, и специальные изыскания в области организационной культуры, а также традиционные методологические парадигмы социологического анализа эмпирического материала, такие как факторная операционализация, институциональный анализ, выделение ценностных ориентации.

Работа основана на использовании таких общеметодологических принципов, как объективность, системность, детерминизм, конкретность и всесторонность, единство теории и практики, аналитического и диалектического подходов. Важным инструментом исследования явился метод структурно-функционального анализа, свое применение нашли также методы сравнения, статистического анализа, аргументации и выявления причинно-следственных связей.

Эмпирический материал для дальнейшей обработки собирался посредством работы с документами и анкетирования. Результаты дали возможность сделать обобщения, проверить гипотезы, определить количественные параметры отдельных аспектов проблемы, провести операционализацию понятийного аппарата. Кроме того, в работе активно

10 использовались результаты и выводы социологических исследований, содержащихся в научных публикациях, специализированных периодических изданиях.

Эмпирическая основа исследования включает в себя различные по происхождению и тематической направленности данные.

Первичный социологический материал был собран в рамках исследования «Управленческая и организационная культура в трансформирующейся России» в ходе серии социологических опросов, которые проводились в 2003-2005 гг. в регионе Кавказских Минеральных Вод аспирантами кафедры социально-гуманитарных наук Пятигорского государственного технологического университета под руководством академика РАСН профессора В.А. Казначеева методами репрезентативного опроса и интервьюирования.

Вторичный социологический материал составили опубликованные социологические исследования, проведенные в разное время и успешно используемые на практике для формирования личностей и организаций, отвечающих современным требованиям:

по проблеме социальных отношений на Ставрополье Институтом социально-политических исследований РАН совместно с Южно-Российским научно-образовательным центром ИСПИ РАН, Ставропольским региональным отделением «АНР-Ставрополье» общероссийской общественной организации «Ассамблея народов России» в 2004 году;

фирмой «Кибернетика» (Австрия) совместно с Центром поддержки корпоративного управления и бизнеса (Москва) по проблемам становления и развития организаций, повышения значимости организационной культуры в современной социальной среде.

К вторичному материалу относятся также:

опросы, проведенные ВЦИОМ в 2003 году, ИКСИ РАН в 1992-2003 годах, фондом «Общественное мнение» в 2004 году;

тематические социологические изыскания А.П. Вардомацкого (Сдвиг в ценностном измерении); Л.И. Иваненко (Ценностно-нормативные механизмы регуляции); В.Н. Иванова (Россия: обретение будущего); Н.И. Лапина (Модернизация базовых ценностей россиян); В.А. Трайнева и Г.Н. Матвеева (Интегрированные информационные коммуникационные технологии и системы в управленческой деятельности); В.А. Трайнева и И.В. Трайнева (Интеллектуальные технологии в организационных системах управления и их информационное обеспечение).

Научная новизна исследования определяется тем, что организационная культура рассмотрена не только как самостоятельное социальное явление с присущими ей закономерностями развития, но и в качестве детерминанты управленческой деятельности в организациях, направленных на развитие. Кроме того, в результате проведенного исследования:

прослежена эволюция значимости культурного фактора в управленческой деятельности, проанализированы концептуальные аспекты различных моделей организационной культуры на предмет их соответствия современным потребностям;

предпринята попытка осуществления факторной операционализации, анализа понятия и сущности организационной культуры в контексте ее детерминирующего воздействия на сферу социального управления;

с использованием результатов социологических исследований рассмотрены критерии повышения эффективности управления организаций, совершенствующих свое функционирование и выходящих на развитие, посредством целенаправленного изменения и развития культуры в организации;

представлена социологическая интерпретация качественных составляющих организационной культуры, направленных на адаптацию и выбор ориентиров, соответствующих целям повышения статусных характеристик организации и утверждению ее позиций на рынке;

исследованы возможные варианты и последствия внешней агрессии в культурную область организации, формы и способы ее взаимодействия с окружающей средой;

обоснована социальная значимость возможности воздействия и изменения организационной культуры в целях поступательного развития современной системы социального управления.

С учетом результатов проведенного исследования на защиту выносятся следующие положения:

Организационная культура занимает основополагающие позиции в структуре социальных детерминант управленческой деятельности, выступая не только в роли стабилизирующего фактора, но и в качестве фактора развития.

В современных организациях культура детерминирована социальными нормативами, что значительно сближает ее с целями и принципами управления. Она подвержена изменениям в условиях социальной трансформации, поскольку меняется мотивация и весь механизм целеполагания.

Тип культуры в современных российских организациях, способный продуктивно взаимодействовать с управленческой сферой, во многом зависит от профессионализма управленцев, уровня сплоченности персонала, философии данной организации и степени формализации организационных отношений.

Основные характеристики культурных ценностей и обусловленные ими функции, такие как мотивационная, регулятивная, нормативно-поведенческая, рационально-критическая, в позитивном плане влияют на стратегию и тактику использования фактора культуры в процессе

13 социального управления.

Одной из главных задач организационной культуры является минимизация негативных последствий идеологической трансформации и институционального кризиса, во-первых, через формирование новой системы ценностей, во-вторых, посредством создания условий для адаптации ценностного архетипа и культурных традиций.

В методологическом плане генезис организационной культуры остается недоступным методам классического социологического анализа, поэтому основаниями для ее изучения должны выступать принципы интерпретативной социологии, способные раскрывать сущность данного феномена и других социологических явлений, имеющих символическую природу.

Роль организационной культуры в социальном управлении сегодня требует к себе повышенного внимания как с точки зрения теоретических разработок, так и с позиций практического апробирования, поскольку она содержит значительный потенциал повышения эффективности управленческой деятельности.

Развитие организационной культуры в определенной мере ограничивается тем обстоятельством, что она является составной частью общенациональной культуры, которая определяет допустимые пределы ее изменений в периоды социальной трансформации.

Теоретическая и практическая значимость работы. Основные теоретические и практические результаты проведенного исследования способствуют лучшему пониманию природы и механизмов взаимодействия организационной культуры и социального управления, поиску оптимальных моделей управленческой деятельности в трансформирующемся обществе. Они отражают новое качество управления, основанное на непременном учете культурного фактора и ориентированное на повышение эффективности в деятельности организаций и выхода их на развитие.

Результаты и выводы диссертации можно использовать для разработки теории управления в аспекте влияния культурных оснований на процесс принятия решений и совершенствование жизнедеятельности организаций.

В практической плоскости материалы анализа, прогнозы и рекомендации могут найти применение, прежде всего, для повышения эффективности управленческой деятельности в различных организациях и на предприятиях, в учебной и научной работе, для разработки специальных курсов по социологии управления и организационной культуре.

Апробация работы. Основные положения и выводы диссертации излагались на межвузовских и внутривузовских научно-практических конференциях, обсуждались на семинарах и заседании кафедры социально-гуманитарных наук Пятигорского государственного технологического университета. По материалам исследования подготовлено и выпущено пять публикаций, общим объемом 4,95 п.л.

Структура работы. Структуру диссертации определили предмет, цель и задачи исследования. Она состоит из введения, трех глав, включающих в себя шесть параграфов, заключения, библиографического списка и приложений.

Исторические детерминанты и факторы повышения значимости культурного аспекта в управленческой деятельности нового столетия

В самом широком смысле культура представляет собой совокупность проявлений жизни, достижений и творчества народа или общности людей, воплощение того своеобразного нового процесса на земле, отдельные продукты которого являются исключительно человеческими творениями и никогда не могли бы быть порождены без участия человека природой. Понятие «культура», происходящее от латинского «colere», означает «заботливо ухаживать, возделывать, совершенствовать, почитать». Социологический словарь трактует культуру как «специфический способ организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного труда, в системе социальных норм и учреждений, духовных ценностей, в совокупности отношений людей к природе, между собой и к самим себе».

Эта формулировка вполне согласуется с существующей в научной среде характеристикой содержания культуры, которое разветвляется на самые различные области и сферы. Главными из них являются нравы и обычаи, язык и письменность, характер работы, постановка воспитания, экономика, наука и техника, искусство и религия, всевозможные формы проявления объективного духа конкретного сообщества. Уровень состояния культуры можно понять только исходя из ее развития или из истории. В этой связи обращение к данному вопросу применительно к современному периоду следует признать не только обоснованным, но и важным для раскрытия темы исследования. Понятие «культуры», как указано выше, включает в себя «специфический способ организации и развития человеческой жизнедеятельности», что полностью относится к управленческой культуре, в пределах которой сегодня особое значение приобрело рациональное начало, основанное на знаниях и наукоемких технологиях. Это не случайно, поскольку сам процесс управления начинается с познания сути окружающей действительности, выдвижения новых идей и установок, т.е. тех элементов управленческого мышления, которые характеризуют его уровень.

Человеческое сообщество вышло на рубеж нового тысячелетия, за которым его ожидают проблемы глобального характера. Однако осмысление их остроты пока еще не произошло. В этой связи в арсенале средств и методов решения в лучшем случае остаются апробированные в прошлом столетии возможности. Сущность возникшего противоречия заключается, прежде всего, в отсталости культуры, в первую очередь управленческой, которая является неотъемлемой частью и органически связана с общечеловеческой культурой. Мы убеждены в том, что сегодня речь не идет о вырождении культуры и ее рафинировании. В то же время уровень развития социально-экономических отношений новой эпохи не может быть повышен на базе старой культуры с явными симптомами усталости, пессимизма и застоя. Эти явления пригодны теперь только для оценки верности носителей культуры ее сущности. Современной культуре нужны такие качества, которые бы выражали и определяли волю общества к самоформированию в контексте цивилизационных достижений.

Современный мир уже вступил на путь разнообразия новых национальных культур, количественные параметры которых не являются основанием для усиления конфронтации и отчужденности. Напротив, множественность в данном случае создает условие для взаимной терпимости и взаимопонимания людей. Правда, не обходится и без навязывания «традиционных» и «сильных» культур, давно исчерпавших свой потенциал, как всему человеческому сообществу, так и отдельным регионам. В результате повышается численность районов, отличающихся остротой социальной напряженности. Стабилизация положения и локализация негативных последствий экспорта культуры как раз и относится к числу тех глобальных проблем, о которых упоминалось выше. Наряду с этим человечеству предстоит совершить множество прогрессивных изменений в организации трудовой деятельности на различных уровнях, в совершенствовании производственных и социальных отношений, в утверждении и актуализации принципов гражданского общества, в повышении демократичности сферы самоуправления, расширении информатизации и информационного пространства и т.д.

В этом русле примечателен способ социально-экономического развития, породивший феномен «азиатского чуда», который реализуется в Азии, находящейся на пути конфронтации с западным миром и ориентирующейся на свой собственный набор культурных ценностей. В последний входят доминирующая в мире трансцендентная воля, стремление человека к гармонии с природой, приоритет духовных ценностей, власть-собственность, ориентация на вечность и другие коллективистские ценности. Идеологическая модель успеха азиатских стран основана на негативном отношении к западным культурным нормам и утверждении своих ценностных ориентации, адаптированных к новым реалиям, чтобы достигнуть прогресса в общественном развитии. В этом плане представляет интерес Сингапур, в котором действует «Генеральный план ИТ 2000», нацеленный на превращение страны в «интеллектуальный остров», «где государственное управление, бизнес, образование, научные исследования, досуг и другие сферы жизнедеятельности взаимосвязаны при помощи информационных технологий».4

Культурные ценности социального управления в организации: признаки, структура и особенности

Применительно к феномену организационной культуры организация рассматривается в качестве открытой социальной системы, а ее успех связывается в первую очередь с тем, насколько успешно она приспосабливается к внешним условиям деятельности и окружению, умеет ли она своевременно распознать угрозу, проявить устойчивость к возникновению неординарных ситуаций, не упустить собственных внутренних возможностей, извлечь максимум выгод из накопленных ресурсов. Применительно к перечисленным характеристикам организационная культура представляет собой систему формальных и неформальных правил и норм деятельности, традиций, обычаев, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников в данной конкретной организации, которая отличается стилем руководства, показателями удовлетворенности работой, уровнем взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с организацией и целями ее развития.

Каждый управляющий, входящий в такую организацию, должен в первую очередь хорошо освоить принципы функционирования этих организаций, их эволюции, в противном случае не помогут никакие личностные и деловые качества. Ведь построение системы управления, собственно говоря, и есть реакция на воздействие различных процессов во внутренней и внешней среде. При этом статусный характер организации определяет стиль управления.

Если, например, внешняя и внутренняя среда, а также рабочие технологии стабильны, цели определены и соответствуют реальным параметрам организации, коллектив состоит в основном из исполнителей, а не творцов, то для такой организации вполне подходит традиционный стиль управления. В данном случае следует признать преждевременным внедрение инновационного стиля, он непременно окажется невостребованным или прямо отвергнутым.

Выше мы рассматривали характеристику базовых положений, на основе которых происходит изучение какой-либо отдельно взятой организационной культуры и отмечали, что она может трансформироваться под воздействием факторов, обусловленных стилем управления. Руководителю необходимо не просто знать и обладать навыками управления представленными характеристиками, но и различать их по признакам принадлежности применительно к коллективу организации в целом и к конкретному работнику в частности. С учетом этого субъект социального управления должен не только ориентироваться на легкодоступный, лежащий на поверхности материал, но и уметь целенаправленно применять его в интересах организации.

Другими словами в данном случае управленческие средства могут быть использованы для корректировки данных характеристик и придания с их помощью нового конструктивного вида организационной культуре. Конечно же, для этого управленцу потребуется резерв эффективных средств воздействия, которые будут определяться степенью его управленческих полномочий, качеством их реализации в условиях организации и стилем руководства. Понятие стиля как раз и включает в себя набор разнообразных подходов к выбору и решению вопросов, связанных с механизмами воздействия. Стиль управления будет влиять на развитие организационной культуры так же, как и ее основы будут определять стиль руководства и возможность его определения. Под определением здесь понимается, прежде всего, то, к какому типу принадлежит организация в классификационной системе, составленной с учетом стиля управления как основного критерия культуры. Таких систем также существует множество. Согласно одной из них в расчет взяты три самых распространенных культурных типа: - бюрократический; - рыночный; - клановый.

Ее автор У. Оучи в комментариях к этой классификации указывает, что бюрократическая система отличается повышенной степенью формализации различных процессов, а также строгой иерархией властных отношений. Руководство регламентирует всю деятельность предприятия при повышенном значении коллегиальности в принятии решений. В то же время фактически отсутствует возможность проявления работниками своих качеств как творческой личности. В отличие от нее рыночная система управления рассчитана на прибыльность и рентабельность предприятия, а ее фундаментом служат стоимостные отношения. Что касается клановой культуры, то в сфере ее распространения существенно повышено значение неформальных отношений, а подавляющая часть производственных проблем решается на основе применения теневых законов. Однако это не свидетельствует об отсутствии культуры управления. Напротив, при клановом стиле руководства она проявляется особенно отчетливо, а ее значение находится на высоком уровне. Это происходит потому, что практически всегда члены организаций, построенных по клановому принципу, являются единомышленниками, объединенными общими для всех ценностями. На практике возможны различные сочетания стилей руководства в каждом из перечисленных культурных типов.

Повышение роли руководства и лидерства в процессе реализации управленческой деятельности

Ретроспективный анализ проблемы становления и эволюции организационных систем, создания управленческих механизмов показывает, что еще в XIX веке начались споры между сторонниками бюрократической и групповой структур. В это время М. Вебер выдвинул гипотезу о том, что в современном обществе именно бюрократическая организация наиболее рациональна и эффективна." Бюрократическая структура работает удовлетворительно в условиях стабильности, поскольку ее усилия сконцентрированы на контроле и предсказуемости конкретных обязанностей. Она отличается высокой степенью формализации, специализации, централизации и зависимости от успеха процесса организационной координации, т.е. вполне пригодна для управления рутинной деятельностью в больших масштабах. Естественно, при стабильном производстве с рационализированным, повторяющимся типом деятельности роль руководителя несколько завуалирована и концентрируется в основном на выполнении административных функций.

В результате бюрократического контроля сковывается индивидуальная инициатива, что в условиях нестабильности и быстрых перемен может серьезно препятствовать нормальной деятельности организации63 и порождать внутриорганизационное противодействие, давление, уклонение от ответственности, секционализм и возведение частного мнения в ранг задачи.6 В таких условиях снижается мотивация членов организации. Имеется много доказательств того, что органичная организационная структура, ориентированная на сотрудников, более эффективна в порождении мотивации, чем бюрократическая.65

Чтобы предотвратить отрицательные последствия использования бюрократической структуры, создавалась рабочая группа. Ей присущи гибкость, адаптабельность, динамичность и ориентация на сотрудников в управлении. В организациях для выполнения конкретной задачи рабочая группа формируется из работников различных подразделений. Члены группы работают в условиях временных ограничений, концентрируют энергию и усилия на достижении единой цели. Именно поэтому рабочая группа часто добивается впечатляющих успехов, особенно в области введения новых технологий, разработки новой продукции.

Однако не нужно спешить идеализировать рабочую группу, так как она тоже имеет определенные недостатки. Чаще всего группы создаются временно. Новое знание после завершения проекта с трудом поддается распространению среди остальных членов организации. Получается, что рабочая группа непригодна для непрерывного использования и распространения знания по всей организации. Организация, состоящая из множества небольших высокоспециализированных групп, теряет способность к постановке и достижению целей на корпоративном уровне.

Нужно заметить, что в наши дни предлагается большое множество организационных моделей, о чем говорилось выше: это и «бесконечно плоская организация», и «паутина», и «протуберанец», и «внутренний рынок».66 Сторонники каждой из моделей обосновывают их преимущества, как правило, недостаточно эффективным реагированием бюрократических структур на изменения окружающей среды. Названные модели, концептуализированные должным образом, позволяют снизить степень концентрации власти, упразднить дорогостоящие административные органы и обеспечить быстрое воплощение стратегических решений. Новые организационные формы подразумевают полный пересмотр отношений между персоналом и руководящим составом.

Сходство перечисленных организационных концепций состоит в том, что все они: более плоские по сравнению с иерархическими предшественницами; подразумевают скорее динамичное, а не статичное состояние структур; подталкивают сотрудников к непосредственному контакту с клиентами и руководителями; признают роль компетенции, уникальных технологий и навыков; считают интеллект и знание наиболее ценными активами организации. Тем не менее все эти модели управления не панацея. Каждая из них в определенной ситуации требует высокоорганизованной инфраструктуры: культуры, стиля руководства, системы поощрений и т.д. При ошибочном применении они менее эффективны, чем бюрократическая модель. Поэтому в нашем представлении бюрократия и рабочие группы являются скорее взаимодополняющими, нежели взаимоисключающими организационными подходами. Бюрократия эффективно зарекомендовала себя в осуществлении комбинации и интернационализации, рабочая группа вполне пригодна для использования при необходимости социализации и экстернализации.

Другими словами, первая хороша в применении и накоплении знания, а вторая - при его создании и распространении. Организация должна использовать как эффективность бюрократии, так и гибкость рабочей группы. Такой синтез возможен только при соответствующем подходе руководителя к реализации своих полномочий. Для этого уже мало быть только начальником, необходимо уметь выступить в роли наставника, лидера.

Стиль делового общения руководителя как лидера представляет собой часть современной организационной культуры. Не обладая необходимым имиджем, тот или иной руководитель вряд ли может рассчитывать на успех и на достойную репутацию. К сожалению, представители бизнеса не всегда придают значение своему имиджу, что свидетельствует о низком уровне их культуры. «Более серьезным недостатком демократии, - считал Г. Лебон, -является возрастающая посредственность людей, стоящих во главе управления. Им нужно, они считают, только одно существенное качество: быть всегда наготове, говорить тотчас же о чем бы то ни было, находить сразу правдоподобные или, по крайней мере, громкие аргументы в ответ своим противникам. И все».

Доверие, отношения с клиентами и учет потребностей рынка как критерии оценки культуры организации

Существующие теории организационной культуры смогли пролить свет на проблему организации как эпистемологической системы, они выделили значение таких человеческих факторов, как оценки, мнения, убеждения и символы. Кроме того, теоретическое осмысление проблемы создало предпосылки более тщательного изучения неформализованного аспекта знания. Как показано выше, исследователями было установлено также, что организация как система общих мнений способна постоянно обучаться, изменяться и эволюционировать посредством социального взаимодействия ее членов и взаимодействия с окружением.

Для наглядности приведем некоторые мнения наиболее известных теоретиков организационной культуры. Так, Петере и Уотерман предложили «гуманистический» подход к менеджменту, считая, что преуспевающие компании прилагали самые различные усилия для распространения субъективных ценностей среди сотрудников. Таким способом каждая из них создавала собственную неповторимую корпоративную культуру, определяющее мышление и поведение компании. Шайн указывал, что для получения распространенной точки зрения «следует распространить опыт. Распространенная точка зрения должна господствовать достаточно долго, чтобы стать общепринятой или отвергнутой. В этом контексте культура -усвоенный продукт обучения группового опыта». Автор определил культуру как «схему основных предположений, выдвинутых, изученных или развитых группой с целью преодоления проблем, связанных с адаптацией к внешним факторам и внутренней интеграцией. Эти предположения, - по мнению Шайна, - достаточно хорошо зарекомендовали себя, чтобы считаться практически применимыми, и, следовательно, с ними нужно знакомить новых сотрудников для обеспечения правильного понимания и ощущения вышеупомянутых проблем».ъ В свою очередь Пфеффер особое значение придавал убеждениям. Он рассматривал организацию как «систему распространенных знаний и убеждений, в которых важная административная или управленческая деятельность подразумевает создание и поддержание системы убеждений, обеспечивающей послушание, преданность и эффективную работу ее участников».

Приведенные мнения и точки зрения свидетельствуют о том, что организационная культура может рассматриваться как убеждения и знания, распространенные среди членов организации, однако, на наш взгляд, культура важна для создания знания организацией. С нашей точки зрения, теории организационной культуры признают значение знания не в должной мере. Во-первых, большинство теорий не обращают необходимого внимания на созидательный потенциал человека. Во-вторых, человек большинством теорий рассматривается как обработчик информации, а не ее создатель. В-третьих, организация считается пассивной в отношениях с окружением, игнорируется ее способность изменять и создавать. С учетом этого считаем необходимым сначала обратиться к характеристике качеств организационной культуры, существенно влияющих на ее состояние и воздействие на управленческую деятельность.

Наиболее консервативным и практикуемым в течение длительного времени качеством организационной культуры является доверие. Классик учения об организациях, создатель теории «X» и «Y» Дуглас Мак-Грегор достаточно метко и в то же время компактно описал качество культуры, взяв за основу две противоположные «модели человека». Поскольку его внимание было обращено главным образом на группу руководителей, то он выработал образцы их мышления («человеческие модели»). Развивая свою теорию, он полагал, что поведение сотрудников в организации зависит от проявляемого к ним отношения. В нашем понимании это и есть репрезентация первого уровня - организационно-парадигматического измерения, о котором шла речь в первой главе настоящего исследования (См. таблицу).

Как и Шейн, Мак-Грегор в теории «X» на первом уровне рассматривал парадигму - основные устои. Его положения выглядят следующим образом: человека мотивируют главным образом экономические стимулы; человек действует по основному принципу получения максимально возможной выгоды; человек, по сути, инертен и должен быть мотивирован извне; человек в силу своих иррациональных чувств не способен к самодисциплине и самоконтролю; цели отдельного человека и людей в целом не соответствуют целям организации, поэтому необходим контроль для обеспечения рентабельной работы организации; средний человек имеет врожденную антипатию к работе и пытается уклониться от нее везде, где может; так как человек характеризуется таким нежеланием работать, то его в большинстве случаев нужно принуждать, направлять, руководить им, грозить ему штрафом или наказанием, в любом случае его необходимо заставлять работать для выполнения установленных планов организации. Это отвращение к работе так сильно, что даже обещания вознаграждения не в силах его преодолеть.