• 1) анализ среды - считается исходным этапом процесса стратегического управления, так как он обеспечивает основу для определения миссии и целей организации и выработки стратегии. Внешнее окружение - набор переменных, угроз и возможностей, находящихся за пределами предприятия и неподдающиеся краткосрочному контролю со стороны руководства. Внутреннее окружение - набор переменных (силы и слабости), находящихся внутри организации и поддающихся контролю руководства в течение краткосрочного периода.
• 2) формирование стратегии - определение миссии и целей (долгосрочных и краткосрочных). Формирование стратегии - процесс определения миссии и целей организации, а также выбора стратегии достижения этих целей.
• 3) реализация стратегии - процесс, в котором стратегия преобразуется в действия на основе разработанных программ, бюджетов и процедур, а также это - процесс проведения стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.
• 4) оценка и контроль реализации стратегии - обеспечивает устойчивую обратную связь между реализацией стратегии и целями организации. Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы.

В настоящее время учеными выделяется пять основных этапов стратегического управления:

• 1. Определение сферы деятельности и разработка миссии организации.
• 2. Разработка долговременных и краткосрочных целей деятельности организации.
• 3. Разработка стратегии достижения целей деятельности.
• 4. Реализация стратегии организации.
• 5. Оценка эффективности стратегии по результатам деятельности организации и введение корректирующих воздействий.

Поскольку условия современного бизнеса крайне динамичны, данный процесс является непрерывным и представляет собой постоянно возобновляющийся цикл с интенсивными обратными связями. Кроме того границы между фазами цикла достаточно условны. Так, постановка конкретных стратегических задач, безусловно, выигрывает от наличия концептуального видения перспектив бизнеса. С другой стороны, целеполагание и выбор стратегии в свою очередь стимулируют дальнейшее развитие концептуальных представлений (о месте фирмы в бизнесе, основных направлениях ее деятельности, принципиальных установках, стандартах поведения и пр.). Практический же опыт реализации стратегического плана может радикально изменить все составляющие последнего (и общую концепцию, и намеченные цели, и выбранные стратегии).

Рассмотрим каждый этап стратегического управления подробнее.

Первый этап. Определение сферы деятельности организации предполагает:

определение удовлетворяемой потребности;

идентификацию потребителей;

определение способа удовлетворения потребностей конкретных потребителей.

То есть необходимо ответить на вопрос: "Что, для Кого и Как мы производим?"

Например компания Polaroid так определила свой бизнес: "Разработка и продвижение быстрой фотографии для удовлетворения потребностей состоятельных семей в любви, дружбе, добрых воспоминаниях и юморе". Компания McDonald`s сделала это следующим образом: "Обеспечение горячей вкусной пищей в чистом ресторане за приемлемую плату".

Миссия организации - это выраженное словесно основное социально-значимое функциональное назначение (роль) организации в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли), отражающее предназначение бизнеса, его философию. Данный термин дословно означает "ответственное задание, роль".

Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие, при этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре. Следовательно, определение миссии предполагает ответ на вопрос: "Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?"

Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг).

Примеры миссий:

"Два века традиций - гарантия качества" (Фольгопрокатный завод, Санкт-Петербург).

"Мы экономим ваше время и деньги" (Инкомбанк). "Стихии не подвластен" (Онэксимбанк).

Миссия бизнеса имеет огромное значение для коммуникации внутри предприятия (позволяет сотрудникам фирмы лучше понять ее деятельность, а руководителям - иметь долгосрочные ориентиры) и вне его (способствует доведению информации до акционеров, потребителей и поставщиков).

Второй этап. Определение долгосрочных и краткосрочных целей организации

После того, как миссия сформулирована, необходимо определить долгосрочные (3 - 5 лет и более) и краткосрочные (1 - 2 года) цели организации.

Можно выделить восемь ключевых направлений, в рамках которых предприятие определяет свои цели.

• 1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.
• 2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов веяния бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.
• 3. Производительность. Более эффективно то предприятие, которое затрачивает на производство определенного количества продукции меньше экономических ресурсов.
• 4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов.
• 5. Прибыльность. Эти цели могут быть выражены количественно: достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности.
• 6. Управленческие аспекты. Обеспечить получение прибыли в долгосрочной перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента.
• 7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда и т.д.
• 8. Социальная ответственность. В настоящее время большинство западных экономистов признает, что фирмы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепризнанных ценностей.

Цели предприятия должны соответствовать следующим характеристикам:

• 1. Цели должны быть конкретными и измеримыми.
• 2. Цели должны иметь конкретный горизонт планирования, то есть определять когда должны быть достигнуты результаты.
• 3. Цель должна быть достижимой.
• 4. Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей предприятия. Это обеспечивает реализуемость целей.
• 5. Множественные цели предприятия должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими.

Пример долгосрочной цели транспортной компании: "Стать самой большой и лучшей транспортной компанией в мире"; компании General Electric: "Стать самой конкурентоспособной компанией в мире и занимать первые и вторые места во всех сферах бизнеса, где работает компания".

Краткосрочные цели формулируются по тем же принципам, что и долгосрочные, но являются более конкретными и предполагают оперативные действия в короткие сроки 1-2 года, направленные в совокупности на достижение долгосрочной цели.

Третий этап. Формулирование стратегии

Формулировка стратегии - функция управления, заключающаяся в формировании миссии организации, определении целей деятельности и создании стратегии. Конечным продуктом формулировки стратегии является стратегический план.

Стратегический план - документ, содержащий цель организации, ее направления развития, долгосрочные и краткосрочные задачи и стратегию развития.

Стратегия необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям - научные исследования, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д.

При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов менеджер, выступая в качестве индикатора, изыскивает новые возможности и является своего рода синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях компании.

Стратегия организации постоянно развивается. Всегда находится что-то новое, на что надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна.

Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную линию поведения и возможность оперативного реагирования на все новое.

Четвертый и пятый этапы. Реализация стратегии, оценка ее эффективности и корректировка предыдущих этапов

Два последних этапа рассматриваются совместно, так как они не имеют четких разграничений. В процессе реализации стратегии идет постоянная ее оценка и корректировка.

Реализация стратегии - это функция не только высшего руководства, а работа для всей управленческой команды. Все менеджеры выступают как реализаторы стратегии в рамках своих полномочий и ответственности.

Последний этап является мостиком, возвращающим компанию к исходным первым пунктам, но на качественно новом уровне.

Таким образом, процесс стратегического менеджмента можно представить в виде непрерывной восходящей вверх спирали.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО КУЛЬТУРЕ И КИНЕМАТОГРАФИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

КИНО И ТЕЛЕВИДЕНИЯ»

Кафедра управления экономическими и социальными процессами

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: Менеджмент

На тему: ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ И ЕГО ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ. ОСНОВНЫЕ КЛАССЫ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ.

Выполнил: ст. 4 курса

Ф-та управления ЗО

Майфет Н.В.

Проверил: кандидат эк. наук,

Редькина Т.М.

Санкт-Петербург

ВВЕДЕНИЕ 4

ГЛАВА 1 ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА 6

1.1. Определение стратегического менеджмента 6

1.2. Понятие стратегии 10

1.3. Конкурентные преимущества 11

Выводы по 1 главе: 14

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ 16

2.1. Общая схема процесса стратегического управления и характеристика его этапов 16

2.2. Миссия и цели организации 19

2.3. Факторы, определяющие стратегический выбор фирмы 21

2.3.1. Внешние факторы 23

2.3.2. Внутренние факторы 25

2.4. Разработка и выбор стратегических альтернатив 27

2.4.1. Стратегические альтернативы 28

2.4.2. Выбор стратегии 30

2.5. Реализация и контроль выполнения стратегии 31

2.5.1.Процесс реализации стратегии 31

2.5.2. Стратегический контроль 34

ГЛАВА 3 ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА 38

3.1. Тенденции стратегического управления в современной экономике 38

Глава 4 Факторы конкурентных преимуществ 42

ООО «Темп» 42

4.1. Анализ деятельности ООО «Темп» 42

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 49

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 50

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования

Понятие «менеджмент» широко известно не только специалистам в области управления. В самом общем смысле менеджмент означает профессионализм или даже искусство в деле эффективного управления организацией. При этом эффективное управление может обозначать разные понятия. Например, неуклонное и последовательное продвижение в направлении установленных целей, или результаты, свидетельствующие о росте прибыли или снижении числа жалоб клиентов. Под этим могут подразумеваться успехи в повышении качества обслуживания, расширении сети филиалов или внедрении новых технологий производства. Ряд примеров подобного рода, показывающих широту понимания менеджмента, можно продолжить. Менеджмент - это эффективное управление, критерии оценки качества которого меняются в зависимости от типа организации, отрасли, в которой он функционирует, его социальной значимости и многих других параметров.

Таким образом, менеджмент - широкое понятие с неопределенными границами. Неопределенность возрастает, если сконцентрироваться на аспекте «искусства» управления. Искусство - это всегда присутствие чего-то субъективного, иррационального, интуитивного, выходящего за рамки рациональных схем и правил. Особенно значимо искусство управления в тех случаях, когда главные проблемы организации связаны с поведением и взаимоотношениями людей - самыми сложными проблемами организационной жизни. Интуиция, воля, такт, лидерство - в этих и подобных понятиях проявляется хороший менеджмент по отношению к людям и их группам как внутри организации, так и вне ее, но с которыми организация связана в своей деятельности.

В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности.

Ни одна страна и ни одна компания не могут позволить себе игнорировать необходимость конкуренции. Они должны постараться понять и овладеть искусством конкурентной борьбы.

Структура, и развитие экономики, и способы, которыми компании достигают конкурентного преимущества, являются сутью теории конкуренции. Четкое понимание их служит основой, на которой базируется конкурентная стратегия компании.

Цель и задачи исследования.

Цель настоящей работы заключается в исследовании теоретико-методологических основ и разработке рекомендаций по совершенствованию процесса стратегического управления на предприятиях.

Для достижения обозначенной цели были поставлены следующие задачи:

обобщить теоретические экономические и правовые основы стратегического планирования на предприятии;

проанализировать наиболее актуальные вопросы стратегического менеджмента через призму сложившегося международного опыта и отечественной практики;

выявить и обобщить современные тенденции развития стратегического управления, обозначить основные проблемы становления и развития стратегического управления на предприятиях, а также попытаться найти наиболее приемлемые в настоящее время пути их решения.

Объектом исследования является процесс стратегического управления предприятием в условиях рыночных трансформаций экономики России.

Предметом исследования выступают экономические отношения, складывающиеся в процессе стратегического менеджмента, теоретические основы и механизмы формирования жизнеспособной модели стратегического управления.

Методологической и теоретической основой работы служат экономическая теория, комплексный, системный и программный (проектный) подходы, математическое описание экономических процессов.

ГЛАВА 1 ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. Определение стратегического менеджмента

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Становление стратегического управления как самостоятельной области исследования прошло четыре этапа: начиная от бюджетирования и контроля , которое эволюционировало в долгосрочное планирование ; изменения условий экономики привело к появлению стратегического планирования , которое и послужило основой появления стратегического менеджмента , как самостоятельной науки.

В общем виде, стратегическое управление – область деятельности высшего руководства организации, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий развития организации, постановке целей, распределения ресурсов и всего того, что даёт организации конкурентное преимущество.

Стратегическое управление исходит из следующих предпосылок:

наличие представлений о том, что организация желает достичь в будущем ;

основной источник проблем находится во вне организации;

организация должна обладать возможностью своевременного распознавания проблем и механизмов их решения;

управленческая реакция на опасности и угрозы должна следовать не после того как они уже осуществились;

центр тяжести управления должен сместиться в сторону действий по их недопущению и минимизации потерь , если избежать их невозможно;

потенциал организации должен быть «подстроен» под открывающиеся возможности и стратегические задачи с тем, чтобы на основе разработки целей и своевременной их корректировке обеспечить необходимые позиции на рынк е;

текущее управление есть продолжение, конкретизация стратегического управления и должно осуществляться в рамках действующей стратегии.

Тем не менее, анализ зарубежной и отечественной литературы показывает, что единое определение понятия стратегического управления до сих пор отсутствует.

Дефиниция стратегического управления включает :

стратегическое управление – это, вид, сфера деятельности по управлению, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации;

стратегическое управление – это процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие с её окружением;

стратегическое управление – это область научных знаний, изучающая приёмы и инструменты, методологию принятия решений и способы практической реализации этих знаний.

В научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического менеджмента, которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого сложного управленческого процесса.

Так можно выделить три основных подхода к определению стратегического менеджмента. Подход, который можно назвать «Анализ окружения» (А. Роув, Д. Шендел, К. Хаттен), предполагает следующее определение: «стратегический менеджмент является процессом принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой»; или «процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с этим окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и её подразделениям».

У. Глука и Л. Джауха представили определение, согласно которому стратегический менеджмент - это «направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей»; и обозначили для нас другой подход – «Цели и средства» .

«Деятельностный подход» акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления и поэтому объединяет два предшествующих. Так, например, Г. Джонсон и К. Скулз выделяют следующую последовательность действий стратегического менеджмента:

анализ текущего положения организации в конкурентной среде;

выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации;

имплементация - процесс реализации, осуществления выбран­ной стратегии.

Следующим этапом изучения, является попытка сконструировать определение стратегического менеджмента на основе сравнения его с оперативным менеджментом. Такой подход можно увидеть в работах А. Зуба, О.С. Виханского, И. Ансоффа и др.

Такое сравнение, по мнению А.Т. Зуба, может осуществляться по следующим параметрам:

организационный уровень разработки и принятия решений;

непрерывность процесса планирования и осуществления;

преобладание «жестких» или «мягких» проблем и решений;

количество рассматриваемых альтернатив решения;

объем и тип необходимой управленческой информации;

временные интервалы планирования, осуществления и контроля управленческих действий;

приоритетность решений;

детализированность разработок;

используемые человеческие ресурсы управления;

точность контроля и оценки;

превалирующие интересы участников процесса принятия решений;

отношение к риску, степень риска и последствия реализации рисковых решений.

О.С. Виханский проводит сравнение стратегического и оперативного менеджмента проводит по следующим основным критериям:

Таблица 1.1.

Сравнение оперативного и стратегического управления

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации.	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц.
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов.	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении.
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу.	Ориентация на долгосрочную перспективу.
Основа построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология.	Люди, системы информационного обеспечения, рынок.
Подход к управлению персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций.	Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия.
Критерии эффективности управления	Прибыльность и рациональность использование производственного потенциала.	Своевременность и точность реакция организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения.

Итак, О. С. Виханский в своем определении объединяет второй и третий подходы, подчеркивая значение человеческих ресурсов в стратегическом управлении: «Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности даёт возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей» .

И. Ансофф так определил содержание понятия: «деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиться своих целей, соответствуют её внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям».

Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе. Однако следует также различать стратегическое и долгосрочное управление. Долгосрочное управление основывается на предположении, что современные тенденции развития окружающей деловой среды можно экстраполировать и на будущее. В этом случае представляется несложным определить основные параметры долгосрочного плана, прежде всего, выполнить бюджетирование и рассчитать другие, базирующиеся на бюджете, разделы долгосрочного плана. Сформированный таким образом долгосрочный план можно разбить на более короткие промежутки времени. Долгосрочное управление эффективно в условиях стабильности организационной окружающей среды однако в настоящее время организаций, действующих в таких условиях, не так уж и много. Поэтому в современной ситуации, когда организационная среда отличается высокой сложностью и динамизмом, более приемлема философия стратегического менеджмента, которая основана на предположении о невозможности с достаточной степенью достоверности предсказать долгосрочные тенденции развития. Поэтому стратегический менеджмент сосредотачивает внимание на методах формирования долгосрочных конкурентных преимуществ в условиях неопределенности и сложности среды.

1.2. Понятие стратегии

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности . Существует четыре различные группы:

Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром , а количественное содержание - заданием .

Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией .

Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами .

Стратегии имеют несколько отличительных черт:

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

Сформулированная стратегия должна быть использована. Для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой - станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Короче говоря, стратегия - понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Её выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих .

1.3. Конкурентные преимущества

Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе. Конечно же, когда речь идет о выживании в рыночной конкурентной среде, не стоит вопрос о том, что фирма может влачить жалкое существование. Очень важно понимать, что как только кому-то из тех, кто связан с фирмой, эта связь становится не в радость, он отходит от фирмы, и она через некоторое время погибает. Поэтому выживание в долгосрочной перспективе автоматически означает, что фирма довольно успешно справляется со своими задачами, принося своей деятельностью удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников фирмы и ее собственников.

Чтобы обеспечить своё существование в долгосрочном периоде организация должна производить продукт, который стабильно будет находить покупателей. Это означает, что продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупателю более, чем аналогичный или схожий по потребительским качествам продукт, производимый другими фирмами. Если продукт обладает этими двумя свойствами, то говорят, что продукт имеет конкурентные преимущества.

Существует три стратегии создания конкурентных преимуществ. Первая стратегия - это лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки.

Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:

рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;

экономия на масштабе за счет снижения издержек на едини­цу продукции при росте объема производства;

экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;

оптимизация внутрифирменных связей, способствующая сни­жению общефирменных затрат;

интеграция распределительных сетей и систем поставки;

оптимизация деятельности фирмы во времени;

географическое размещение деятельности фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.

Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При данной стратегии фирма старается придать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифферен­циации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта.

Третьей стратегией, которую фирма может использовать для создания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкретных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая система доступа к продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией.

Как видно, все три стратегии создания конкурентных преимуществ имеют существенные отличительные особенности, позволяющие сделать вывод о том, что фирма должна для себя достаточно четко определять то, какую стратегию она собирается реализо­вывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В то же время следует отметить, что есть определенная связь между этими стратегиями, и это также должны учитывать фирмы при создании конкурентных преимуществ.

Формирование конкурентных преимуществ начинается с выявления:

покупателей:

• фактических;

  потенциальных;

  • месторасположения покупателей;

    способов приобретения товаров;

    способов воздействия на клиентов;

    истинного продукта, приобретаемого потребителями;

    потребительских ценностей товаров;

    вкусов и предпочтений.

При выявлении конкурентных преимуществ используется анализ:

потенциала рынка;

трендов рынка;

перспектив развития в предположении неизменности технологий и структуры рынка;

факторов, влияющих на развитие;

прогнозируемых трансформаций структуры рынка вследствие:

• экономического развития;

  изменения вкусов и предпочтений;

  действий конкурентов;

ожидаемых инноваций, которые

• • вкусы и предпочтения;

    способы удовлетворения потребностей;

    представления о потребительских качествах:

  создают новые потребительские качества;

потребностей, не удовлетворяемых в полной мере предлагаемыми товарами и услугами.

Конкурентные преимущества формируются ради расширения и закреп­ления своей доли на рынке. Потенциал рынка показывает степень его притягательности, что помогает определить те средства, которые разумно потратить ради его захвата и удержания.

Выводы по 1 главе:

1. Проанализировав различные варианты определения стратегического менеджмента, которые возникали в период его становления как науки, мы выяснили, что генезис данного понятия можно представить следующей последовательностью:

Бюджетирование Долгосрочное Стратегическое Стратегический

И контроль планирование планирование менеджмент

2. Единое определение понятия стратегического менеджмента до сих пор отсутствует. В данной главе мы рассмотрели три основные подхода к данному определению («анализ окружения», «цели и средства» и метод сравнения стратегического менеджмента с оперативным). Проанализировав все известные варианты определения понятия мы согласились с О.С. Виханским и считаем наиболее полным следующее определение стратегического менеджмента:

«Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности даёт возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей» .

3. Рассмотрев определения таких понятий, как стратегический менеджмент, стратегия, конкурентные преимущества, можно выделить следующие особенности стратегического управления:

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться и условия жизни организации будут изменяться тоже.

При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем.

Во-первых, стратегическое управление не дает, и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации - это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление - это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. В целом на практике стратегическое управление - это:

Симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести ор­ганизацию к стратегическим целям;

Высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечи­вающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

Активное включение всех работников в реализацию задач ор­ганизации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существо­вавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

2.1. Общая схема процесса стратегического управления и характеристика его этапов

Процесс стратегического управления является разновидностью процесса разработки и принятия управленческих решений и содержит в общем виде следующие этапы: диагностирование и структуризация проблем, формирование решения, реализация решения, контроль за выполнением и оценка решения.

Особенностью процесса стратегического управление являются :

сложность описания объектов анализа, которое может быть произведено на словесном, структурно-логическом и математическом языках;

невозможность полного описания объектов анализа, вследствие чего преобладают слабоструктуризированные и неструктуризированные задачи;

большая степень неопределённости получения результатов при реализации решений (стратегий);

наличие значительного количества частично управляемых и неуправляемых переменных;

критерии решения задач заранее чётко не установлены и уточняются руководством по мере их решения;

большая трудоёмкость и длительность процесса, требующая значительных затрат и использования высококвалифицированных специалистов.

Процесс стратегического управления представлен на рис. 1. Эта модель является обобщением сложного и многостороннего процесса стратегического менеджмента.

Определение миссии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

Анализ среды.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса :

получение ресурсов из внешней среды (вход);

превращение ресурсов в продукт (преобразование);

передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

макроокружения;

непосредственного окружения;

внутренней среды организации.

Определение стратегических альтернатив.

Данный этап занимает центральное место в процессе стратегического управления. На этом этапе даётся обобщённая оценка действию всех факторов внешней и внутренней среды, определяется позиция предприятия на рынке, выявляются ситуации и стратегические задачи, возможные (альтернативные) способы их решения.

Выбор стратегии.

Из ряда выявленных альтернатив производится выбор стратегии по определённым критериям, в установлении которых решающая роль принадлежит самым верхним руководителям организации. В настоящее время разработан инструментарий, позволяющий производить этот выбор.

Реализация стратегии.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Контроль и оценка стратегии.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

определение того, что и по каким показателям проверять;

оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стра­тегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

2.2. Миссия и цели организации

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью. Старая мудрость о том, что не бывает попутного ветра для корабля, команда которого не знает, куда плывет, образно иллюстрирует это положение. Но целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении.

Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия. Существует широкое и узкое понимание миссии.

В широком понимании миссия - это философия и предназначение, смысл существования организации.

Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины возможных изменений в организации и в среде ее функционирования.

В узком понимании миссия - это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Правильно определенная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. Далее речь пойдет о миссии в узком понимании.

Рис. 2 Соотношение между стратегической установкой, целями и задачами организации

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик :

Конкретные и измеримые цели. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей. Как мы узнаем впоследствии, это становится важным при выполнении контрольных функций.

Ориентация целей во времени . Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки.

Достижимые цели . Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными.

Взаимно поддерживающие цели. То есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

2.3. Факторы, определяющие стратегический выбор фирмы

Разработка стратегии деятельности любой организации – коммерческой, общественной, муниципальной – начинается с анализа внешней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии.

Первым шагом по анализу факторов внешней среды является сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических тенденциях в изменениях среды существования организаций. Для этого часто назначают отдельных сотрудников в организации или приглашают внешних консультантов, перед которыми ставится специальная задача следить за различными источниками информации, такими как профессиональные журналы, книги и газеты, информационные системы, Интернет, библиотеки, научные исследования, ведущиеся в университетах и НИИ, поставщики, распространители, покупатели, конкуренты и др. Эти специалисты представляют периодические обзорные доклады руководству (топ-менеджерам), отвечающему за организацию исследований факторов внешней среды. В крупных организациях такая работа ведется постоянно.

Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам :

Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.

Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.

Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Среди первичных факторов, определяющих стратегический выбор компании, выделяют:

внешние факторы:

• социальные, политические, общественные условия и законодательство;

  привлекательность отрасли, конкурентные условия;

  возможности и опасности для компании и др.

внутренние факторы:

• сильные и слабые стороны компании, конкурентная рыночная позиция;

  персональные амбиции, философия бизнеса, этические принципы;

  стоимость акций и культура компании и др.

Взаимодействие факторов обычно носит комплексный характер и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

Рис.3. Факторы, определяющие стратегический выбор компании

Внешние и внутренние факторы должны учитываться и по существу определять стратегию: позволять анализировать важность отдельных факторов и их влияние на стратегию, оценивать стратегические инициативы, определять стратегии, которым соответствует ситуация. Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

2.3.1. Внешние факторы

Классификация факторов внешней среды. Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации, мо­гут быть разделены на четыре крупные группы:

политические и правовые;

экономические;

социальные и культурные;

технологические.

Они представляют части комплексного анализа среды, и рассмотрим последовательно каждую из них.

Политические и правовые факторы. Различные факторы законодательного и государственного характера могут влиять на уровень существующих возможностей и угроз в деятельности организации. Таких факторов много, еще больше их различных сочетаний.

Некоторые из этих факторов воздействуют на все коммерческие организации, например, изменения в налоговом законодательстве. Другие - только на небольшое количество фирм, действющих на рынке, например, антимонопольное законодательство. Третьи - существенны, прежде всего, для политических организаций, например, расстановка политических сил или результаты выборов в Государственную Думу. Однако в той или иной мере, прямо или опосредованно, политические и правовые факторы воздействуют на все организации. Например, на производителя игрушек будут влиять стандарты безопасности игрушек, изменения в правилах импорта и экспорта сырья, оборудования, технологий и готовой продукции, изменения в налоговой политике государства и т.п.

Экономические факторы. Существует множество экономических факторов, которые могут воздействовать на организацию. Например, такие, как насколько доступен кредит, какое влияние оказывают курсы обмена валют, сколько придется заплатить налогов, и многие другие. На способность организации оставаться прибыльной непосредственное влияние оказывает общее здоровье и благополучие экономики, стадии развития экономического цикла.

При анализе внешней обстановки для некоторой конкретной организации требуется оценить ряд экономических показателей:

Ставка процента (уровень процентной ставки) в экономике оказывает значительное влияние на потребительский спрос.

Курсы обмена валют определяют стоимость рубля по отношению к стоимости денежных единиц других стран. Изменения в курсах обмена валют непосредственно влияют на конкурентоспособность продукции организации, если она экспортирует товары на мировой рынок.

Темп экономического роста влияет на возможности и угрозы, для организации. Когда происходит рост в экономике, увеличиваются расходы потребителей, что вызывает конкурентное давление на организацию из-за быстрого роста числа предприятий в привлекательной области. Снижение темпов экономического роста и. сокращение потребительских расходов также приводят к росту конкурентного давления, вызванного стремлением предприятий, остаться в отрасли в условиях угрозы кризиса.

Инфляция. Правительства большинства стран мира прилагают значительные усилия для снижения уровня инфляции. Обычно следствием этих усилий является снижение процентной ставки и, тем самым, появление признаков экономического роста.

Кроме перечисленных, имеются и другие экономические факторы: структура потребления и ее динамика; экономические условия в иностранных государствах; показатели торгового баланса; изменение спроса; денежно-кредитная и финансовая политика; тенденции на рынке ценных бумаг; уровень производительности труда в отрасли и темпы ее роста; динамика ВНП; ставки налогов.

Социальные и культурные факторы формируют стиль нашей жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие практически на все организации. Новые тенденции создают тип потребителя и, соответственно, вызывают потребность в других товарах и услугах, определяя новые стратегии организации.

Можно перечислить основные социально-культурные факторы, с которыми организации сталкиваются чаще всего: рождаемость; смертность; коэффициенты интенсивности иммиграции и эмиграции; коэффициент средней продолжительности жизни; располагаемый доход; стиль жизни; образовательные стандарты; покупательские привычки; отношение к труду; отношение к отдыху; отношение к качеству товаров и услуг; требование контроля за загрязнением окружающей среды; экономия энергии; отношение к правительству; проблемы межэтнических отношений; социальная ответственность; социальное благосостояние.

Технологические факторы. Их влияние на организации часто столь очевидно, что их считают основным двигателем производственного - и шире - социального прогресса. Революционные технологические перемены и открытия последних десятилетий, например, производство с помощью роботов, проникновение в повседневную жизнь человека компьютеров, новые виды связи, транспорта, оружия и многое другое, представляют большие возможности и серьезные угрозы, воздействие которых менеджеры должны осознавать и оценивать.

2.3.2. Внутренние факторы

Отличие анализа внутренней среды от анализа конкурентов состоит в возможности получения такой и столько информации, какой и сколько нужно для обоснования выводов и принятия эффективных решений.

Анализ должен включать :

оценку действующих стратегий;

анализ использования потенциала организации;

сравнительный анализ конкурентных преимуществ;

выявление сильных и слабых сторон;

определение стратегических проблем (задач).

Наибольший интерес представляет выявление сильных и слабых сторон. Под сильными сторонами организации понимают всё, что обеспечивает ей преимущества над конкурентами.

Сильные стороны: высокая компетентность, достаточные финансовые ресурсы, совершенная технология, хороший менеджмент, высокая трудовая этика, квалифицированная команда управленцев, хорошая система управления качеством продукции и процессов и др.

Слабые стороны организации – это, то что не позволяет ей достичь преимуществ над конкурентами.

Слабые стороны: устаревшее оборудование, высокие производственные издержки, отсутствие чётких стратегий развития, нехватка финансовых или иных ресурсов, устаревшая организационная структура, слабое представление о рынке и др.

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру.

Кроме того, внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как и отдельные составляющие внутренней среды, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе ана­лиза внутренней среды организации. Так как организационная культура не имеет четкого проявления, то ее анализ на формальной основе весьма затруднен. Хотя, конечно, можно попытаться экспертно по приведенной форме оценить такие факторы, как наличие миссии, объединяющей деятельность сотрудников; наличие неких общих ценностей; гордость за свою организацию; система мотивации, четко увязанная с результатами работы сотрудников; психологический климат в коллективе и т. п.

Проследить возможные сочетания характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами предприятия можно с помощью SWOT -анализа.

Ситуационный, или « SWOT -анализ» (первые буквы английских слов: S trengths – сильные стороны; W eaknesses – слабые стороны; O pportunities – возможности; T hreats – опасности, угрозы) может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепо­чек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.

Технология проведения а предусматривает составление матрицы, вид которой приведён на рис. 4.

	Возможности 1. Выход на новые рынки 2 Расширение производства 3. и т.п.	Угрозы 1. появление новых конкурентов 2. замедление роста рынка 3. и т.п.
Сильные стороны 1. имеется портфель проектов	Сила и возможности	Сила и угрозы
2. совершенная технология
3. и т.п.
Слабые стороны	Слабость и возможности	Слабость и угрозы
1. нехватка оборотных средств
2. уход с предприятия квалифицированных кадров
3. и т.п.

Рис. 4. Матрица SWOT

I поле включает стратегии, использующие сильные стороны организации для реализации её возможностей, появившихся на рынке.

II поле – стратегии, использующие сильные стороны для устранения угроз.

III – стратегии, минимизирующие слабость организации, используя возможности ситуации.

IV – стратегии, минимизирующие слабости организации и угрозы, появившиеся во внешней среде.

Задача SWOT-анализа состоит в том, чтобы предоставить специалисту всю необходимую информацию для определения возможных стратегий и их комбинаций.

Дальнейшие действия должны состоять в сжатии объёма информации, выделение её с помощью существующих факторов и проблем

2.4. Разработка и выбор стратегических альтернатив

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать.

2.4.1. Стратегические альтернативы

Одной из основных проблем стратегического управления является степень обоснованности выбора того или иного направления развития. Не смотря на ограниченное количество целей, которое, как правило, преследует компания, в выборе путей достижения этих целей всегда есть альтернативы. Подавляющее большинство известных решений в этой области сводится к удобному для размышления и обсуждения формату: всевозможные матрицы, диаграммы. Процесс стратегического управления предполагает, что на каждом отрезке времени будут выбираться альтернативы, позволяющие достигнуть целей с максимальным эффектом.

Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидно приемлемые варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна. Очевидные варианты не обязательно являются лучшими. И это обстоятельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.

В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные варианты стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение целей организации. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды.

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы. Хотя имеется множество вариантов каждой из этих альтернатив, мы сосредоточим наше внимание на выборе общей стратегии.

Давайте рассмотрим каждую из этих альтернатив, причины, почему компании применяют одну стратегию, а не другую, и ту точку, в которой конкретная стратегия, скорее всего, окажется успешной. К данным четырем альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Ограниченный рост . Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

Рост .Стратегияроста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей.

Рост может быть внутренним или внешним. Стратегии внутреннего роста представляют собой развитие рынка или развитие продукта либо то и другое, одновременно или последовательно, за счет использования ресурсов организации. В таблице 2 представлены четыре внутренних стратегии.

Таблица 2

Комбинация стратегий «товар – рынок»

	Продукты
	Существующие
Существующие	Проникновение на рынок или концентрация. Опора на единственный продукт на едином рынке. Ориентация на значительное увеличение доли рынка.	Модифицирование, разработка или обновление продукта. Предложение новых товаров на существующих рынках. Расширение или удлинение жизненного цикла продукта.
	Развитие рынка. Поставка существующих товаров в новые районы. Использование существующих преимуществ, навыков и способностей.	Внутренне связанная диверсификация в технологиях и рынках. Несвязанная диверсификация, когда продукты не связаны с существующими продуктами или рынками

Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста. Рост может приводить к конгломератам, то есть, объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций.

В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации.

Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.

Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий - ограниченного роста, роста и сокращения.

2.4.2. Выбор стратегии

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке.

Выбор стратегии ограничивают внешние и внутренние условия и зависит от ресурсов предприятия и риска, на который готовы идти руководители предприятия.

Поэтому при выборе стратегии целесообразно составить таблицу, в которой содержалась бы оценка факторов, которые влияют на выбор стратегии. Пример такой таблицы приведём ниже.

Таблица 3

Состав факторов, учитываемых при выборе стратегии

	Влияние фактора
	Степень риска не должна превышать 25%
2. Величина финансовых средств	Располагаемые финансовые средства не более 25 млн. руб.
3. Отношение персонала предприятия к возможным изменениям	Со стороны персонала не ожидается сопротивления, т.к. сложившаяся ситуация приводит к ухудшению экономического положения предприятия
4. Предполагаемые результаты деятельности после осуществления стратегии	Увеличение прибыли на 10% в год. Укрепление конкурентных позиций на рынке товаров…

Анализ факторов позволит сократить количество возможных стратегий до минимума и оценить возможности обеспечения предприятием выбранных стратегий необходимым объёмом трудовых, финансовых, интеллектуальных и др. ресурсов. Выбор стратегии можно также осуществлять на основе установления критериев, выполнение которых является обязательным.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:

Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым?Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.

Знание прошлых стратегий . Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

Реакция на владельцев . Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

Фактор времени . Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

2.5. Реализация и контроль выполнения стратегии

Выбор стратегии является непростой задачей, однако еще более сложной является задача подбора соответствующих инструментов для контроля за ходом стратегии и оценки ее результатов. Выбор адекватных средств стратегического контроля позволяет уменьшить издержки осуществления стратегии и сократить время перестройки работы корпорации.

2.5.1.Процесс реализации стратегии

В общем виде процесс реализации стратегии можно представить виде схемы (Рис. 5)

Рис. 5 Процесс реализации стратегии

Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие:

Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть. Для эффективной реакции на изменения в окружении надо систематически отслеживать фактические перемены и соотносить с плановым, для чего необходимо также определить цикличность контроля. Обычно такие варианты действий пересматривают каждый год.

Разработка организационной структуры. Для успеха внедрения принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую структуру должна иметь организация: горизонтальную или вертикальную (централизованное или децентрализованное приня­тие решений), до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п.

Выбор системы управления организацией. Именно кадры определяют успешное внедрение стратегии. Может также потребоваться адаптировать разные системы, используемые для управления организацией.

Политика организации. Она играет ключевую роль в стратегическом процессе управления. Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные группы имеют свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними. Важнейшими результатами подобных конфликтов являются борьба и создание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического управления, тем более что стратегическое изменение создает тенденцию к выдвижению этой борьбы сил на передний план.

Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля. Она требует совместных действий и координации между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями.

Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап - углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное «добро» на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;

более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию.условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.

Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит заметно большие возможности получения выгод, чем существующий план.

2.5.2. Стратегический контроль

Выработка стратегии позволяет организации определить направление и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стратегию. Может показаться, что если стратегия была выбрана правильно и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении.

Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.

Требования к информации. Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие:

информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;

информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;

на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится.

Установление показателей. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются:

показатели эффективности;

показатели использования человеческих ресурсов;

показатели, характеризующие состояние внешней среды;

показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.

Выбор показателей для стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического значения, так как от этого будет зависеть оценка успешности выполнения стратегии.

Система измерения и отслеживания параметров. Это очень трудная задача, так как во многих случаях измерить их не так уж просто. Существует четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания:

Система контроля на основе рыночных показателей функционирования фирмы. Здесь могут измеряться цены на продукты фирмы, цены на акции фирмы и доход на инвестированный капитал. Измерение ведется в рыночном сравнении состояния этих параметров.

Измерение и отслеживание состояния выхода различных подразделений организации. В этом случае отдельным подразделениям (структурным единицам) организации устанавливаются цели, и после этого оценивается то, насколько они выполняют поставленные им задания.

Бюрократический подход к контролю. В случае этого подхода досконально описывается то, как надо работать, какие выполнять действия и т.п. То есть устанавливаются подробные процедуры и правила поведения и действия. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются установленные процедуры и правила. Основой бюрократического подхода является стандартизация.

Установление норм отношений и системы ценностей в организации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль. Не кто-то контролирует результаты деятельности других, а сами участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов организации.

Сравнение и оценка результата. При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше (лучше) желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого.

Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.

Проведение корректировки

Проведение корректировки проходит по следующей схеме. Прежде всего проводится пересмотр параметров контроля. Для этого уясняется то, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей . Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать организации. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы. Но если среда позволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии фирмы.

Пересмотр стратегии предполагает уяснение того, не привели ли изменения в среде к тому, что реализация выбранной стратегии в дальнейшем становится затруднительной либо же стратегия уже не сможет привести организацию к поставленным целям. Если это так, то следует провести пересмотр стратегий. Если нет, то причины неудовлетворительной работы организации надо искать в ее структуре или в системе информационного обеспечения , либо же в функциональных системах обеспечения деятельности организации. Может оказаться, что и в этих областях все нормально. Тогда причину неуспешной работы организации надо искать на уровне отдельных операций и процессов. В этом случае корректировка должна коснуться того, как сотрудники выполняют свою работу, и быть направлена на улучшение систем мотивирования, повышения квалификации работников, совершенствование организации труда и внутриорганизационных отношений и т.п.

ГЛАВА 3 ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

3.1. Тенденции стратегического управления в современной экономике

В современном мире всё большее значение начинают приобретать консалтинговые услуги .

Время – деньги. Главный ресурс, который есть сейчас у игроков на рынке, - это время. Тот, кто сейчас не упустит момент и, грамотно подготовившись, привлечет финансирование, реализует свой крупномасштабный инвестиционный проект – тот займет лидирующее положение на этом рынке. Можно конечно все делать самостоятельно, но роль консультанта состоит именно в том, чтобы точно в срок предоставить именно те знания, которые необходимы для решения данного конкретного вопроса. Just in time knowledge - этот термин раньше применялся в производственной логистике, но сегодня он приобрел более глубокий смысл. Это именно то, что привносят консультанты по управлению и инвестициям для компаний, заинтересованных в усилении своей конкурентной позиции и привлечении финансирования для реализации крупномасштабных инвестиционных проектов. В процессе подготовки и взаимодействия с инвесторами очень много тонкостей и подводных камней. К сожалению второго шанса у Компании, как правило, не бывает.

Сегодня ни у кого не вызывает сомнение, что на рынке конкурируют не отдельные продукты, а корпорации, представляющие эти продукты. Неудачи в одной стратегической области бизнеса должны компенсироваться успехами в других и не приводить к разрушению корпорации в целом. Следует также принимать во внимание, что Компании вынуждены конкурировать на рынке с международными корпорациями, с комплексными бизнес-системами, обеспечивающими выполнение всех, без исключения, бизнес-функций, необходимых для лидерства в конкурентной борьбе. Роль квалифицированных консультантов как советников в вопросах управления и привлечения инвестиций в данных условиях трудно переоценить.

В настоящее время при применении стратегического менеджмента на фирме основным феноменом и угрозой дальнейшего существования предприятия становиться так называемый стратегический разрыв .

Стратегический разрыв – это ситуация, знакомая многим компаниям: у них есть с одной стороны некая далекая и не очень ясная цель, а с другой стороны – очень детально разработанные бюджеты: они точно знают, сколько денег и на что потратят. И между этими бюджетами и стратегией есть разрыв. Аналогичный разрыв существует между стратегией компании, тем, что она хочет сделать, и способностью это реализовать.

Существует несколько подходов к борьбе со стратегическими разрывами. Основными являются «американский» и «английский» подходы.

В Великобритании принят закон, обязывающий менеджмент крупных корпораций заранее сдавать стратегический план своей организации на год вперед. Работа над этим законом велась двадцать лет подряд, это вовсе не реакция на какие-то последние события. Смысл закона в том, чтобы помочь владельцам компаний оценить, в их ли интересах работают директора компаний. 20 лет назад единственная информация, о которой руководители должны были открыто сообщать – это финансовые результаты, которые абсолютно ничего не говорили о том, что на самом деле происходит в компании. Поэтому для решения проблемы был придуман и введен этот закон.

При этом заметно, что английский и американский подходы к решению проблемы – разные по своей сути. Американский подход заключается в том, чтобы детально сформулировать необходимые действия. Это приводит к большому числу правил, законов и подзаконных актов, которые, между тем, достаточно легко обойти. Британский же подход заключается в создании некого принципа, который задает направление. Этот принцип не всегда понятен, но, по крайней мере, он действует. И если директора работают не в нужном направлении, если их работа противоречит самому его духу, тогда получается, что они нарушают закон. Мне кажется, что это гораздо более правильный подход.

На пути к «правильному», эффективному управлению встречается множество трудностей.

Самая большая проблема – это культура. Менеджеры, как правило, не готовы к тому, чтобы создавать измеряемые планы, показывать, какое влияние их работа оказывает на конечные цели. Большинство из них рассматривают бюджетирование как некую игру, где они играют роль героя или негодяя: либо они уложились в бюджет, либо нет. И даже если убедить менеджера в том, что можно создать правильный бюджет, или заставили его сделать это, все равно культура не позволит ему это сделать, потому что он боится, что не уложится в бюджет и его за это «побьют». И это самая большая проблема.

На протяжении последних лет руководители успешных компаний решали две ключевые управленческие задачи. Первая задача - создание эффективной системы оперативного управления – налаживание каналов сбыта, создание внутренней системы мотивации, внедрение процедур регулярного менеджмента, разделение функций менеджера и собственника и т.д. – в большинстве успешных компаний, в основном, решена. Что касается второй задачи - определения долгосрочной стратегии и модели роста, то здесь дело обстоит иначе.

Мы полагаем, что успешно удерживать лидерство на национальном рынке в долгосрочной перспективе возможно только в том случае, если наши компании будут делать что-то лучше глобальных компаний. С другой стороны, если компания научится делать что-то лучше них здесь, то, вероятнее всего, она сможет успешно с ними конкурировать на их территории – за пределами российского рынка.

Отсюда следует, что вопрос «Что мы можем делать лучше всех в мире?» вполне правомерен и для российских корпораций, которые хотят стать великими. Более того, на наш взгляд, такой вопрос не только можно, но и нужно задавать, ведь основное конкурентное преимущество наших компаний – низкая цена – быстро исчезает и времени на то, чтобы сделать выбор остается все меньше.

Постановка задачи «научиться делать лучше всех в мире» может существенно изменить понимание и интерпретацию «суровых фактов». Крупные корпорации в России сильно и несвязанно диверсифицированы. Чтобы сделать хотя бы один из бизнесов глобально конкурентоспособным, необходимы огромные инвестиционные и управленческие ресурсы, сопоставимые с ресурсами транснациональных компаний. Но российские корпорации в десятки раз меньше своих конкурентов. Следовательно, инвестиционных ресурсов у них тоже в десятки раз меньше. При этом катастрофически недостающие инвестиционные ресурсы распределяются между 3-4, а иногда и десятью несвязанными бизнесами. Отсюда следует, что наибольшие перспективы в глобальной конкуренции у наиболее сфокусированных корпораций, придерживающихся «нишевых» стратегий.

Пытаясь выстроить логику развития бизнеса, руководители российских компаний размышляют над тем, что в своей консультационной практике мы называем бизнес-моделью компании. Термин бизнес-модель довольно часто употребляется в последнее время и имеет множество трактований. В нашем понимании бизнес-модель – это сочетание ряда параметров, описывающих принципиальную схему построения бизнеса компании. Основные параметры, описывающие бизнес-модель - цели компании, продуктово-рыночный портфель, система управления, схема взаимодействия с контрагентами и принципы организации производства. Принципиально важным в бизнес-модели являются не столько параметры сами по себе, сколько их взаимная увязка. Именно жесткая взаимосвязанность компонент друг с другом задает достаточно четкую логику всему бизнесу компании.

Вызов глобальной конкуренции существенно меняет не только продуктово-рыночную стратегию, но и все остальные элементы бизнес-модели. Осмелимся предположить, что большинству крупных промышленных корпораций предстоит жесткая технологическая реструктуризация, которая - вопреки устоявшейся традиции говорить о реструктуризации - по сути, до сих пор не начиналась. Сосредоточить достаточное количество ресурсов на развитии ключевых умений удастся только случае коренной модернизации производства и оптимизации его структуры, в первую очередь, вспомогательных и заготовительных цехов.

3.2. Направления совершенствования механизма реализации стратегии

Характер мероприятий по совершенствованию механизма реализации стратегий будет определяться особенностями экономической ситуации и процессами, происходящими на предприятии.

Как показали проведённые исследования, основными направлениями его совершенствования являются:

Функционально-структурная перестройка;

Пересмотр инвестиционной политики;

Усиление трудовой мотивации.

Функционально-структурная перестройка механизма на предприятиях в настоящее время проводится: создаются отделы маркетинга, перераспределяются в связи с этим функции подразделений, изменяется их организационная структура. Однако из-за нехватки квалифицированных специалистов, отсутствия хорошей методической базы, недостаточной заинтересованности руководителей эта работа выполняется не на должном уровне. Из-за ориентации деятельности на решение текущих задач в стороне часто остаются вопросы развития предприятия.

В современных условиях для уменьшения потерь ресурсов совершенствование механизма должно включать создание, где это оправдано, проблемно-ориентированных подразделений, оформляться в виде программ и стать важной заботой руководства предприятия. Конечной целью этого подразделения должно стать создание стройной системы выработки и реализации стратегии деятельности предприятия.

Эта служба должна быть полностью освобождена от привлечения её к решению оперативных вопросов управления и производства, выделяя её работу в самостоятельный вид управленческой деятельности. На неё возлагается решение следующих основных задач:

Достижение общей сбалансированности финансово-экономических и производственных показателей;

Уточнение номенклатуры и объёмов выпускаемой продукции;

Совершенствование структуры капитальных вложений и финансирования технического перевооружения производства;

Создание мобильной организационной структуры управления предприятием.

От того насколько эффективна будет работа службы перспективного развития предприятия в решении этих задач зависит адаптивность системы и в целом способности предприятия к созданию конкурентных преимуществ.

Глава 4 Факторы конкурентных преимуществ

ООО «Темп»

4.1. Анализ деятельности ООО «Темп»

Изучение поставщиков, посредников, конкурентов и окружающих условий позволяет определить, что фирма может сделать для достижения своих маркетинговых целей. Анализ производства, финансов, оборудования, кадров и других ресурсов позволяет определить, какими возможностями она для этого располагает, какие ресурсы имеются в наличии, а какие необходимы, какие можно приобрести и за какую цену; сможет ли производство обеспечить надлежащее количество и качество товара.

Изучение возможностей предприятия направлено на раскрытие его потенциала, сильных и слабых сторон деятельности.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия предполагает определение областей деятельности и функций, в которых предприятие достигло успеха, и те рыночные показатели, которые нуждаются в улучшении. Именно эти области и функции должны быть объектом пристального изучения и резервом роста предприятия. По существу изучение возможностей предприятия сводится к сравнительному анализу его потенциала существующим и перспективным рыночным потребностям.

ООО «Темп» было создано в 1998 году на основании закона № 14 -ФЗ «Об Обществах с ограниченной ответственностью». В соответствии с ним уставный капитал общества разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Фирмой владеют 3 вкладчика, которые и осуществляют управление деятельностью организации. Фирма является самостоятельным образованием, не имея статуса дочернего либо зависимого предприятия других организаций. Также фирма сама не имеет дочерних либо зависимых организаций, филиалов.

Полное наименование фирмы:

Общество с ограниченной ответственностью «Темп»

Юридический адрес фирмы:

СПб, Московский пр., д. 130

Общество является коммерческой организацией, основной целью его деятельности является получение прибыли. В соответствии с уставом общество осуществляет следующие виды деятельности:

грузоперевозки.

Также ООО «Темп» имеет право заниматься торгово-закупочной, строительной и иной коммерческой деятельностью, не требующей специальных лицензий и соответствующей её организационно-правовой форме. Однако на данном этапе виды деятельности фирмы ограничиваются только грузоперевозками

Как уже было сказано, общее руководство осуществляется совладельцами фирмы, занимающими посты генерального директора, финансового директора и технического директора.

Учетом и сбором информации о деятельности ООО занимается бухгалтерия, состоящая из 4 человек во главе с главным бухгалтером.

В фирме не предусмотрено специального отдела (службы) экономического анализа. Аналитическую работу осуществляет финансовый директор совместно с бухгалтерией, он же принимает решения об использовании результатов анализа в практике работы.

Учетная политика фирмы оформлена соответствующим приказом «Об учетной политике» от 17 ноября 1998 г, который включает следующие разделы:

Методические принципы бухгалтерского учёта;

Техническая организация учёта;

Организация бухгалтерской службы.

Бухгалтерский учёт на предприятии ведется в соответствии с данным приказом по журнально-ордерной системе в следующем порядке:

Учет производственных запасов - по средней себестоимости;

Учет ремонта основных средств - путем включения фактических затрат в себестоимость продукции по мере производства ремонта;

Метод определения выручки от реализации - по отгрузке (для целей налогообложения - по оплате);

Метод начисления амортизации – линейный.

Ответственность за организацию учета в ООО несет главный бухгалтер. К оформлению первичных документов привлекаются непосредственные исполнители (водители-экспедиторы и т.д.). На предприятии составлен график документооборота. В нем перечисляются все первичные документы, указывается их назначение, количество экземпляров, кто и в какие сроки их составляет.

Работники бухгалтерии обрабатывают поступающие к ним данные согласно распределенным служебным обязанностям. На работников бухгалтерии составляются должностные инструкции.

Документы в бухгалтерию поступают согласно графику документооборота. Полученную информацию бухгалтера обрабатывают, проверяют правильность заполнения документов, заносят информацию в компьютер и выпускают машинограмму по своему объему учета. На предприятии используется автоматизированная форма учета системы «1С». Первичные документы хранятся в папках, подшиваются в проводки.

Фирма регулярно подает в соответствующие органы бухгалтерскую и статистическую отчетность, в соответствии с общими нормами для ООО.

Аудиторских проверок за охватываемый анализом период не было. Налоговые проверки за этот период значительных нарушений в учете не выявили.

Организационная структура ООО «Темп» имеет следующий вид (Рис. 6).

Как уже отмечалось, главным видом деятельности предприятия являются грузоперевозки, или автотранспортная деятельность, под которой подразумевается комплекс работ и услуг, связанных с подготовкой, организацией и осуществлением автомобильных перевозок грузов, включая транспортно-экспедиционные работы, техническую эксплуатацию автотранспортных средств и прочее.

Рассмотрим организационную структуру ООО «Темп» с точки зрения выполнения логистических функций.

Функции материально-технического снабжения на ООО «Темп» возложены на технического директора, который осуществляет покупку автотранспортных средств для деятельности предприятия.

Функцию сбыта выполняет финансовый директор и подотчётные ему отделы внутригородских и междугородних перевозок.

Финансовое и информационное обеспечение деятельности предприятия находится в ведомстве генерального директора при поддержке бухгалтерии.

Транспортные, а также сервисные (в данном случае упаковка, погрузка/выгрузка) функции «официально» распределены между техническим директором и финансовым директором. Однако практически данные функции возложены непосредственно на водителей-экспедиторов.

Примечательным в работе данного предприятия является отсутствие в его активах склада, а, следовательно, отсутствие услуг по хранению (пусть не продолжительному) перевозимых грузов; что явно приводит к снижению эффективности деятельности фирмы.

Произведя анализ организационной структуры с точки зрения выполнения логистических функций можно сделать вывод о неудовлетворительной организационной структуре.

4.2. Методические и практические рекомендации для оптимизации процесса управления ООО «Темп»

Организационная структура управления предприятием должна быть адекватна структуре самого предприятия и должна соответствовать масштабам и функциональному назначению управляемых объектов.

Обычно кризисные ситуации на предприятии вызваны излишним количеством сотрудников управленческого персонала.

Однако на ООО «Темп» возникла диаметрально противоположная проблема – отсутствие необходимого количества квалифицированных работников аппарата управления.

В данной ситуации для ООО «Темп» полезен выбор следующих стратегий совершенствования управления персоналом:

Реорганизация организационной структуры предприятия. Данный выбор обосновывается тем, что в качестве маркетинговой стратегии на предприятии избрана стратегия диверсификации, выполнение которой потребует дополнительный набор квалифицированного персонала, создание отделов и служб;

Разработка и внедрение эффективной логистической системы управления деятельностью предприятия;

Улучшение системы управления предприятием. Необходимо усилить менеджмент предприятия, делая акцент на контроль за внешней средой, организационную структуру, повышения ответственности сотрудников за выполняемую работу.

Первоочерёдные мероприятия:

Аттестация существующего управленческого персонала ООО «Темп» на предмет профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности. Данная аттестация позволит выявить потенциал кадров ООО «Темп». Одновременно следует оценить целесообразность подготовки сотрудников по необходимым специальностям и необходимой квалификации.

На основе проведённого анализа организационной структуры ООО выработать предложения по реорганизации структурных подразделений ООО и внедрению таких схем управления, которые позволяют более эффективно решать стратегические и текущие задачи в рамках установленной сметы расходов.

Мероприятия по восстановлению платёжеспособности:

Мероприятия по формированию кадрового состава ООО «Темп». В рамках разработанной оптимальной организационной структуры ООО необходимо привлечение высокоспециализированных сотрудников со «стороны», в особенности в области маркетинга

Мероприятия по внедрению эффективной схемы управления ООО. Необходимо сделать упор на усиление ответственности вновь пришедших менеджеров за выполняемую работу, повышение организующей роли ведущих руководителей и специалистов, создание системы мотивации персонала.

В рамках действующего законодательства ужесточить меры дисциплинарного и материального воздействия к персоналу за нарушение производственной дисциплины.

Необходимо создать информационную базу данных для проведения плановой ротации персонала, в том числе резерва выдвижения на ключевые должности ведущих руководителей и специалистов.

Слабыми сторонами предприятия являются следующие факты:

некоторые основополагающие функции возложены на несколько функциональных подразделений сразу;

практически полностью отсутствует управление транспортными и сервисными функциями;

большая ответственность возложена на рядовых сотрудников: водителей-экспедиторов (в области разработки оптимального маршрута перевозки грузов), диспетчеров (по части привлечения клиентов);

полностью отсутствуют складские услуги и прочее.

На основе проведённого анализа организационной структуры ООО были выработаны предложения по реорганизации структурных подразделений ООО и внедрению таких схем управления, которые позволяют более эффективно решать стратегические и текущие задачи в рамках установленной сметы расходов.

В рамках предполагаемой реорганизации необходимо создание следующих отделов, выполняющих определённые функции:

основным изменением является создание отдела логистики , на который будут возлагаться транспортные функции (разработка оптимальных маршрутов и объёмов перевозок), сервисные функции , а также складские функции (оптимизация работы склада в связи с диверсификацией);

поскольку финансовый анализ деятельности предприятия показал возможность банкротства предприятия, генеральным директором была принята стратегия диверсификации производства. В связи с данной стратегией было принято решение об аренде с последующим выкупом складских помещений для осуществления при необходимости промежуточного хранения грузов. Для осуществления управления складом создан соответствующий отдел, подотчётный отделу логистики;

Также необходимо ввести в штат работников должности юриста ;

Если ранее функции финансового и информационного обеспечения возлагались полностью на генерального директора, то теперь предполагается введение в штат должности финансового аналитика ;

Технический директор , сохраняет за собой прежние функции МТС , однако предполагается его активное сотрудничество с отделом логистики и финансовым аналитиком.

В рамках разработанной оптимальной организационной структуры ООО необходимо привлечение высокоспециализированных сотрудников со «стороны», в особенности в области маркетинга и логистики.

Необходимо сделать упор на усиление ответственности вновь пришедших менеджеров за выполняемую работу, повышение организующей роли ведущих руководителей и специалистов, создание системы мотивации персонала.

Так же необходимо создать информационную базу данных для проведения плановой ротации персонала, в том числе резерва выдвижения на ключевые должности ведущих руководителей и специалистов.

Среди системных ограничений, влияющих на применение проектируемой организационной структуры ООО «Темп» можно выделить следующие:

Уставный капитал общества образован равными долями трех участников, занимающих должности генерального, финансового и технического директоров. В данном случае главную роль играет человеческий фактор – каждый из учредителей стремиться играть главенствующую роль управлении фирмой.

Данное предприятие имеет статус малого предприятия, в связи с чем существует ограничение на количество работников (не более 100 человек).

В данный момент ООО «Темп» находится на грани банкротства, поэтому основной задачей сейчас является финансовое оздоровление предприятия до применения к нему процедур банкротства, которые вызывают известные ограничения деятельности предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Высокая эффективность производства в ведущих капиталистических странах обусловлена не фактором собственности, а прежде всего высокой квалификацией руководителей и филигранно отработанной системой управления, направленной на получение максимально возможного дохода.

В условиях рыночных отношений фирма стремиться при помощи гибких методов управления обеспечить непрерывный рост производства и сбыта продукции и на этой основе гарантировать своё процветание. Для достижения подобных целей требуется долгосрочная целевая программа быстрого реагирования, связанная с конъюнктурой рынка и конкуренцией, возможностями изменений характеристик выпускаемой продукции в соответствии со спросом. Сущность стратегического менеджмента и заключается в решении подобных задач.

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Современное понимание стратегии обуславливается необходимостью сохранять максимальную гибкость предприятия.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии.

Для реального повышения эффективности производства одной заинтересованности руководства в инвестировании в расширенное воспроизводство основного капитала недостаточно, как недостаточно просто приобрести технику, чтобы произвести конечный продукт. Для этого нужно ещё организовать процесс внедрения и использования производственного оборудования, а уровень и динамика производства будут зависеть от качества внутрифирменного планирования, от системы и структур управления, форм организации и стимулирования труда. Развитие и совершенствование внутрифирменного планирования, в свою очередь, находится в зависимости от того, какой тип стратегии является доминирующим; от того, насколько хорошо развит стратегический менеджмент на предприятии.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989

Бухалков М. Внутрифирменное планирование: Учебник. М.,1999.

Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996

Виханский О.С.Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 1998.

Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2002

Мескон М, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Изд-во «Дело», 1997

Ованесов А., Идрисов А. Статья «Стратегический менеджмент поможет захватить лидерство в конкурентной борьбе» на сайте http://www.aup.ru/articles/management/4.htm

Печерский А.С. Статья: «Управление ростом в крупных российских корпорациях: создаются ли в России «великие» компании?» на сайте http://www.aup.ru/articles/management/16.htm

Стратегическое планирование и управление. Учебное пособие. - СПб.: 1997.

Экономика предприятия (фирмы): Учебник / Под редакцией проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006

УПРАВЛЕНИЕ «ООО» К-РолиК» И ЕГО РОЛЬ... процесса стратегического управления (рис. 3.1): Рис. 3.1. Алгоритм стратегического управления Рассмотрим подробнее основные этапы стратегического управления . ...

1. Процесс стратегического управления компании ТОО Зерде-Фито

   Дипломная работа >> Менеджмент

   Исследования является процесс стратегического управления . 1. Теоретические основы стратегического управления 1.1 Сущность стратегического управления и его ключевые понятия Значение стратегического управления , позволяющего организации...

2. Стратегическое управление обществом с ограниченной ответственностью в оптовой торговле

   Реферат >> Менеджмент

   Полного достижения стратегических целей Рис.1.1. Процесс стратегического управления Стратегическое планирование состоит из 2-х этапов - стратегического анализа и стратегического выбора. Стратегический анализ...

3. Процесс стратегического управления организация и реализация

   Контрольная работа >> Менеджмент

   Поведения. Процесс стратегического управления Стратегическое управление представляет собой процесс , включающий следующие основные элементы и этапы (рис. 3.2): Рисунок 3.2 - Основные элементы и этапы стратегического управления - стратегический анализ...

Стратегии, мен-т можно рассматривать как совокупность 5 управленческих процессов, которое, вытекают один из др.:

1. Анализ среды – исходный процесс, т.к. обеспечивает базы для определения как миссии и цели фирмы, так и для выработки стратегического поведения. Он предполагает изучение 3 основных частей среды:

Макроокружение

Конкурентной среды

Внутренней среды

Определение миссии и целей определяется смысл существования фирмы, ее предназначение, долгосрочные и краткосрочные цели, для того чтобы стало ясно к чему стремиться фирма и исходя из этого выбрать стратегию поведения.

Выбор стратегии. Выполнение стратегии. Этот этап является критическим, т.к. в случае успешного выполнения стратегии приводит фирму к достижению поставленных целей и наоборот. Оценка и контроль выполнения выяснение причин отклонения - коррекция предшествующих этапов.

Б-14. Организационная культура, виды организационной культуры.

Под организационной культурой понимеутся формируемая в процессе повседневного взаимодействия членов организации система коллективно разделяемых ими ценностей, символов, убеждений, образцов поведения, выдержавших испытание временем. На организационную культуру оказывает воздействие социальное и деловое окружение, национально-государственный и этнический факторы.

Культура пронизывает процесс управления от начала до конца. Она облегчает общение, диктует логику мышления, восприятие и интерпритацию (придание индивидуального смысла наблюдением и установлением связи между ними) вербальной и особенно невербальной информации.

Культура организации многогранна и состоит, во первых из субкультур отдельных подразделений или социальных групп(могут ее конкретизировать и развивать,мирномирно существовать наряду с ней, или противоречить). Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности-предпренимательства, управления делового общения, внутренних взаимоотношений.

По месту организации и степени влияния на нее выделяют несколько типов культур:

1. Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм и неукаснительной ориентацией на них.Она не допускает бесконтрольного влияния на свои основы как извне, так и изнутри, являясь, таким образом закрытой.

2. Слабая культура практически не содержит общих ценностей и норм: у каждого элемента организации они - свои, причем, зачастую противоречащие другим.Нормы и ценности слабой культуры легко изменяются под внутренним и внешним воздействием.

3. Сильная культура открыто влиянию как изнутри так и извне(открытость предпологает свободный обмен мнениями между всеми участниками организациями и посторонними лицами).

По отношению к организации культура выполняет ряд функций:

1. Охранная функция состоит в создании борьера от нежелательных внешних воздействий.

2. Интегрирующая объединяет людей в их повседневной деятельности, формирует общую для всех психологию, чувство принадлежности к организации,гордости за нее, вызывает стремление посторонних лиц включаться в нее.

3. Регулирующая поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации,их взаимоотношений.

4. Адаптивная облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации

5. Ориентирующая направляет деятельность организации и ееучасников в необходимое русло.

6. Мотивационная создает для этого необходимые стимулы.

7. Функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих, который является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое,оказывающее,тем не менее, огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

Исходя из ориентации культуры на людей,или создание организационных условий деятельности выделяют следующие типы:

1.Бюрократическая культура характеризуется регулированием всех сторон деятельности фирмы на основе документов, четких правил, процедур; оценкой и продвижением персонала по формальным критериям. Источником власти здесь является собственность или высокая должность. Такая культура гарантирует людям стабильность, безопасность, избавляет от конфликтов.

2.Предпринимательская культура свойственна организациям,где ключевую роль играют новаторство и творческая активность персонала. Культура гарантирует удовлетворение потребностей людей в развитии и совершенствовании.

В зависимости от способов получения прибыли:

1 Инвестиционная культура свойственна крупным фирмам и банкам. Она поддерживает бизнес с высокой степенью риска, связанный с крупными капитальными вложениями на длительный срок в условиях неопределенности, когда невозможна быстрая отдача.

2 Административная культура присуща крупнейшим фирмам, а так же государственным учреждениям. Она ставит во главу угла не столько на прибыль, или громкий успех, сколько минимизацию риска, стабильность. Ее отличает бюрократичность, формальный подход, неспешность принятия решений, ориентация на титулы и должности.

3культура выгодных сделок свойственна организациям типа бирж.

4 культура торговли свойственна в первую очередь организациям, нацеленным на быстрое получение стабильных результатов и малым риском.

Б-15 Самоменеджмент руководителя.

Самоменеджмент-это саморазвитие менеджера как личности и организация его личной деятельности, представляющая сбой целенаправленное и последовательное использование испытанных методов работы в повседневной практике в специфических условиях преобладания самоорганизации

Основные цели самоменеджмента:

Максимальное использование менеджером времени и своих возможностей.

Сознательное управление течением жизни

Преодоление внешних обстоятельств как на работе, так и в личной жизни.

Выделение и специальное рассмотрение многими специалистами в области менеджмента вопросов организации деятельности именно менеджера обусловлено важным значением данной проблемы,а именно следующим:

Организация работы менеджера в значительной мере определяет результативность, эффективность его деятельности

Работа менеджера оказывает существенное влияние на результативность деятельности подчиненных ему руководителей, специалистов и других работников

Деятельность менеджера в значительной мере определяет результаты функционирования возлагаемой им организации или подразделения

Оплата труда менеджера,как правило, существенно превышает оплату труда других работников,что требует эффективного использования данного труда

Применение самоменеджмента способствует рациональной организации деятельности менеджера

При ежедневном решении разного рода задач менеджер выполняет различные функции.Этот процесс можно представить как круг самоменеджмента, наглядно демонстрирующий связи между отдельными функциями.

Во внешнем круге обозначено 5 функций:

1.постановка целей

2.планирование

3.определение преоритетов по предстоящим делам

4.составление трудового дня и организация трудового процесса

5.самоконтроль и корректировка целей.

Первая функция-постановка целей. Каждый управленческий работник должен ставить перед собой цели, что означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию сил и активности на том, что должно быть достигнуто.Таким образом,цель формирует конечный результат,процесс постановки целей охватывает три фразы:»что я хотел бы?»,»что я реально могу», «К реалезации чего я конкретно приду?»

Следующая функция самоменеджмента-планирование личного времени менеджера. При планировании обеспечивается рациональное использование самого ценного достояния- времени6 либо имеющееся время употребить для плодотворной деятельности(максимальный критерий), либо достичь поставленных целей с меньшим расходом времени(минимальный критерий).Планирование означает подготовку к реализации целей и структурирование времени.

Рациональная организация труда руководителя в условиях хронического дефицита времени предполагает определение приоритетов в выполнении дел.

Важное значение для результативности управленческой деятельности имеет рациональная с точки зрения расхода времени организация трудового процесса менеджера. Это требует условного деления его рабочего дня на три части.

Последней функцией самоменеджмента является контроль за результатами или самоконтроль, благодаря которому определяется, были ли выполнены запланированные дела, и вносятся в планы необходимые коррективы.

Б-16. Внешняя и внутренняя среда организации.

Функционирование и развитие каждой организации осуществляется в среде(внутренней и внешней). Любое действие организации возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Состояние и деятельность организации в любой момент времени- есть результат действия ее внутренних факторов и воздействий внешней среды.

Внутренняя среда (это совокупность присущих ей свойств, конкретные характеристики и сочетания, которые дают ей определенное лицо.) организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если не обеспечивает необходимого функционирования организации.

При переходе к рыночной экономике должно происходить изменение внутренней среды организации, адаптация ее к рынку.

Внутренняя среда организации представляет собой совокупность, сочетание следующих основных составляющих:

Структура

Внутреорганизационные процессы

Технология

Организационная культура

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества разных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности одни процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, другие могул либо отсутствовать, либо осуществляться в небольшом объеме.

Внешняя среда (Это совокупность взимосвязанных факторов, находящихся за пределами организации и оказывающих влияние на ее деятельность) является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее жизнедеятельности, внутреннего потенциала на должном уровне. При этом организация в свою очередь, в качестве компенсации за это должна отдавать результаты своей деятельности во внешнюю среду. Таким образом, организация находится в состоянии постоянного взаимодействия с внешней средой. Как только рвуться связи с ней, организация погибает. Взаимодействие организации с внешней средой обеспечивает возможность существования, жизнедеятельностьт организации, внутренний потенциал на должном уровне, а также устойчивость, т.еспособность устронять возникающие откланения и достигать поставленных целей после оказываемых на нее возмущающих воздействий.

Организация должна получать из внешней среды необходимое оптимальное количество качественной информации. Стремление не тратить много сил и средств на сбор и обработку информации таит в себе опасность неполного учета важных индикаторов развития, а жто, в свою очередь, ограничивает возможность своевременного решения проблем в области политики организации. Чрезмерное же количество информации вызывает увеличение затрат на получение информации, создает трудности в ее обработке.

Все факторы внешней среды можно разделить на две группы. Первую составляют факторы общего внешнего окружения(макросреда) организаций ,на элементы которой организация влиять не может. Влияние этих факторов является более или менее одинаковым для многих организаций. Основные из таких факторов:

Состояние экономики госуд-ва

Социокультурные факторы

Природно географические условия

Законодательная система

Кредитно финансовая политика

Уровень развития техники и технологий

Мировой рынок

Ко второй группе относятся факторы непосредственного (делового) окружения организаций (микросреда с элементами которой организация взаимодействует и может оказывать на них влияние) . Это:

Потребители

Конкуренты

Поставщики

Деловые партнеры

Органы систем гос. Регулирования

Источники силового давления на орг-ю

Профсоюзы.

Б-17 Сущность бизнес – планирования и функции бизнес-плана

Бизнес-план , как прогноз деятельности собственного предприятия.

Бизнес-план , как документ на соискания инвестиций (инвестиционного проекта).

Потребность в БП возникает в следующих случаях:

1) открытие нового дела

2) перепрофилирование существующей фирмы

3) выбор новых видов деятельности

4) подготовка заявок для получения кредита.

Бизнес-планирование – процесс выработки действий по достижению цели фирмы. Основная форма БП-ия.

БП – план развития бизнеса, основанный на стратегическом анализе и вытекающий из стратегических решений по виду бизнеса.

Основная цель – определить стратегию и необходимые ресурсы для достижения поставленных целей. Другие возможные цели:

1. получение кредита
2. привлечение инвестиций
3. определение стратегических и тактических ориентиров фирмы
4. уяснение степени реальности достижения конкретных результатов
5. док-во определенному кругу лиц необходимости издания новой или перепрофилированной существующей фирмы
6. достижение сотрудников в реальности достижения поставленных целей

Функции бизнес-плана:

Б-18. Структура и содержание основных разделов бизнес-плана

Структура бизнес-плана по методики Юнита:

− Размер инвестиции

− Соотношение собственных и заемных средств

− Суть проекта

− Цели, задачи

− Привлекательные стороны

− Финансовые результаты проекта:

a) Выручка (поступление от продаж)

b) Чистая прибыль

c) Сумма уплаченных налогов

− Интеграционные ресурсы

a) Окупаемость проекта

b) Индекс прибыльности

c) Чистый приведенный доход

d) Внутренняя норма рентабельности

− Финансовые показатели

a) Ликвидность

b) Платежеспособность предприятия

c) Деловой

d) Рентабельность

2. Описание или суть проекта (2 – 3 листа)

− Стартующий: Вы

− Развивающий: юр. Лицо или ИП без образование юр. Лица

4. Описание продукции услуг (хороший бизнес-план 1 – 2 продукта)

5. Анализ рынка сбыта

Ø Описание рынка

Ø Ёмкость рынка

Ø Динамика цен на аналогичную продукцию в течении нескольких последних лет

Ø Прогнозы развития рынка в будущем

Ø Планирует занять предприятие

Ø Покупатели продукции\услуг

Ø Анализ конкурентов

6. Производственный план - описание производственного процесса из которого следует, что предприятие в состоянии производить то количество продукции, которое оно запланировало т.е. может организовать производство и имеет ресурсы для этого:

1.наличие производственных площадей (собственность; аренда)

2.потребность в оборудовании, его поставщики,цены, сроки поставок

3.необходимые инвестиции

4.план сбыта

5.планируемые затраты

7. План персонала или организационный план:

ü Требования к персоналу

ü Сведения о среднесписочной численности и з\.п

ü Условия труда

ü Структура и состав подразделений

ü Обучение персонала

ü Должностные инструкции

9. Маркетинговый план:

Ø Схема распространения продукции

Ø Методы стимулирования продаж

Ø Акции, льготы,скидки

Ø Организация послепродажного обслуживания клиента (гарантия, сервис)

10. Финансовый план

1. Экономическое окружение проекта

2. Ставка дисконтирования и ее обоснование

3. Требуемые инвестиции и их структура

4.Основные финансовые результаты

11. Анализ проектных рисков

Спрогнозировать все риски и меры их профилактики. С помощью таблицы идентификации - качественные метод анализа рисков (риск; угроза; меры профилактики)

12. Анализ чувствительности проекта

19.Типичные ошибки, возникающие при разработке бизнес-плана

Типовые ошибки:

1. низкое качество проработки проекта
2. бессистемное изложение материала
3. некорректность изложение материала
4. некорректность расчетов
5. поверхностность анализа
6. недостаточное обоснованный прогноз и затрат по проекту
7. слабая проработка плана сбыта продукции
8. неправильный учет налоговой нагрузки
9. неучет инфляционных процессов
10. низкий уровень маркетинговых исследований
11. недостаточная проработка схемы управления проектом
12. отсутствие альтернативных решений проекта
13. отсутствие анализа чувствительности проекта
14. необходимость многосценарного подхода в российских условиях

15. слабый анализ проектных рисков

Б-21 особенности планирования малого бизнеса.

Планирование – это важный элемент любой предпринимательской деятельности. В первую очередь планирование направлено на увеличение эффективности работы компании и рост прибыли.

Планирование в малом бизнесе

Как для крупного бизнеса, так и для малого составлениеоперативных планов помогает принять правильное решение в конкретных рыночных условиях. А так как у малого бизнеса не такие широкие возможности для маневров, то от качества планирования очень многое зависит.

Планирование в малом бизнесе , конечно же, должно опираться на данные бухгалтерских отчетов, так как только из этих документов можно получить достоверные данные об эффективности коммерческой деятельности.

планирование в малом бизнесе – это не простой процесс, но для развития предприятия он имеет ключевое значение. Не обязательно составлять полный бизнес-план, особенно если он предназначен только для руководства. Достаточно составить несколько основных планов, в которых будут содержать ответы на волнующие вас вопросы, а также пути (возможности) увеличения финансовых показателей, таких как объем продаж, производства или прибыли.

Для малого бизнеса наиболее актуальны: план продаж, финансовый план и производственный план.

Необходимо определиться с сильными и слабыми сторонами , изучить особенности деятельности предприятия (продажи, издержки, управление персоналом и финансовые потоки). Показатели необходимо определять как можно точнее и подробнее, так как они потом лягут в основу вашего бизнес-плана.

Важно изучить показатели прошлого и текущего товарооборота по отдельным продуктам, по уровню продаж и по ценам реализации. Издержки рассчитываются по типу затрат (сырье, операционные расходы, производственные расходы, постоянные накладные расходы и т.д.).

Также при осуществлении планирования важно проанализировать имеющиеся активы и обязательства. Для этого составляется список долгосрочных активов по релевантности и важности для предприятия. Обязательно надо рассчитать уровень имеющегося в наличии у вас оборотного капитала.

План продаж

На основе данных о товарообороте, объеме продаж имеющихся товаров, уровне спроса, можно определить за счет каких групп товаров можно увеличить прибыль и объем реализации. Также в данном плане необходимо предусмотреть пути привлечения новых покупателей .

Здесь же обязательно должны быть проанализированы имеющиеся и потенциальные каналы продаж. Определите сильные и слабые аспекты каждого из доступных вам каналов продаж, чем больше каналов сбыта, тем больше потенциальный объем продаж.

КАФЕДРА «Менеджмент организации»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине:

«Стратегический менеджмент»

на тему:

« Этапы стратегического менеджмента»

Научный руководитель к.п.н., доцент

студент гр. 2 курса МОв

Введение

Данная тема является актуальной, как и вся теория стратегического менеджмента. Наша страна должна научиться жить в условиях рыночной экономики, важнейшим условием этого является высококвалифицированные управленцы. Умение проанализировать, разработать и реализовать стратегию организации является залогом успеха организации.

Целью контрольной работы является раскрыть основные этапы стратегического менеджмента.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи :

1) Рассмотреть этапы стратегического менеджмента;

2) Проанализировать этапы стратегического менеджмента;

Объектом исследования является 8 основных этапов стратегического менеджмента.

При написании данной контрольной работы использовались труды ряда отечественных ученых, таких как А.А. Блажевича, Б.Р. Веснина и др. Также в рамках исследования рассматривались научные разработки зарубежных авторов: Ф. Котлер, Г. Минцберг, и др. Методологической основой исследования послужили методы анализа, наблюдения, статистической обработки данных и пр.

Структура работы. Контрольная работа состоит из введения, пяти пунктов, заключения, списка литературы.

1. Краткая характеристика этапов стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент представляет собой замкнутый управленческий процесс с обязательной и существенно значимой обратной связью. Стратегическое управление является циклической профессиональной деятельностью, имеющей свою собственную достаточно сложную структуру и несколько направлений внутренней специализации.

В целом стратегический имеет 8 основных этапов. Эти этапы представляют следующую пошаговую процедуру действий универсального замкнутого стратегического цикла.

1. Проведение диагностики внешней среды организации, а также диагностики ее внутренней среды (системного анализа ресурсных возможностей организации).

2. Системный стратегический анализ конкретной ситуации по конкретной организации.

3. Установление миссии организации, дерева стратегических целей и системы стратегических целевых приоритетов.

4. Разработка стратегий основных подсистем организации (бизнесов, структурных подразделений, функциональных подсистем и т.д.).

5. Установление полной системы стратегических приоритетов (целевых, по ключевым материальным ресурсам, временных, финансовых и т.д.).

6. Сведения всех стратегий в единую общую стратегию. Формирование целостной и всесторонней программы конкретных действий на заданную стратегическую перспективу.

7. Реализация общей стратегии через систему стратегических указаний, а также посредством общей тактической программы организации (т.е. системы тактических бизнес-планов и оперативных управленческих решений).

8. Стратегический контроллинг в качестве комплексной координации как всех процессов, так и всех элементов системы стратегического управления организации.

Стратегический менеджмент представляется в качестве непрерывного и динамичного процесса. Для реализации его высокопрофессиональная и рационально специализированная управленческая деятельность оптимальным образом распределяется по всей структуре организации.

2. Стратегический анализ

2.1. Анализ внешней среды организации

Основное назначение внешнего анализа – определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для организации в настоящем и будущем. Внешний анализ является частью SWOT – анализа, который представляет собой универсальный аналитический инструмент, областями применения которого могут быть: стратегический анализ, общий и целевой тактический анализ, функциональный анализ и т.д.

Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей:

– макросреда (отдаленное окружение);

– микросреда (отраслевое или ближнее окружение).

Целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций /событий, неподконтрольных организации, которые могут повлиять на потенциальную эффективность ее стратегий. Для анализа и прогноза используются разнообразные методы: прогнозирование отдельных тенденций, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, экспертные методы.

2.1. Анализ внутренней среды организации

Современная организация – сложная органическая система. Все, что находится внутри такой системы, называется внутренней средой организации. Анализ этой среды должен быть системным и многофакторным.

При стратегическом анализе вся внутренняя среда организации, а также ее отдельные подсистемы и компоненты, по существу, рассматриваются как стратегический ресурс организации. Таким образом, стратегический анализ внутренней среды данной организации в зависимости от конкретной ситуации может быть в той или иной степени уникальным, но при этом обязательно должно выдерживаться главное условие – полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.

Учитывая современное состояние стратегического менеджмента, рекомендуется следующая структура стратегического анализа внутренней среды организации:

1. Стратегический анализ отдельных бизнесов организации;

2. Стратегический анализ функциональных подсистем;

3. Стратегический анализ основных структурных подразделений;

4. Стратегический анализ всех бизнес – процессов организации.

Данной структуре стратегического анализа внутренней среды организации соответствует структурное построение процесса разработки стратегии организации и, следовательно, итоговая структура ее общей (корпоративной) стратегии.

Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации должен быть полным и системным как с точки зрения охвата всех структурных и процессных элементов организации, так и в плане применяемого аналитического инструмента. При этом глубокому анализу должны быть подвергнуты каждое звено и вся цепочка стоимости организации.

3. Разработка стратегии организации

3.1. Миссия, стратегические цели и приоритеты

Миссия – это главная цель организации как конкурентоспособной корпорации, представленная в наиболее общей (интегральной) форме и четко выражающая основную причину ее существования.

Считается, что близкая к идеалу формулировка миссии должна включать шесть моментов:

· провозглашение ценностей и убеждений;

· продукты, которые организация будет производить, или потребности, которые она собирается удовлетворить;

· рынок, на котором организация позиционируется;

· способы выхода на рынок;

· ключевые технологии, которые будут использоваться;

· стратегические принципы развития.

Формулировка миссии должна отражать суть бизнеса – ее бизнес-идею. Основа успешного бизнеса – виды деятельности, позволяющие создавать стоимость, за которые потребитель готов заплатить приемлемую цену. Для этого нужно решить две задачи:

· выбрать способ создания некоторой полезности;

· создать комбинацию способностей, обеспечивающих создание полезности.

Таким образом, миссия – это краткое, ясное и четкое определение основного направления деятельности, которая хорошо мотивирует сотрудников организации.

Миссия организации служит основой для формирования целей. В самом общем виде цель – это желаемое реальное будущее состояние чего-либо в результате целесообразной деятельности. Другими словами, это предвидение результата деятельности и путей его реализации с помощью определенных средств.

Цели устанавливаются для каждого ключевого результата, который важен для достижения конечного успеха. Существует два типа ключевых результатов: имеющие отношение к финансовой деятельности и имеющие отношение к стратегической деятельности.

Формирование целей представляет собой декомпозицию миссии - генеральной цели организации. Эта декомпозиция предполагает построение дерева целей, которое может осуществляться двумя взаимодополняющими подходами:

1.Сведение дерева стратегических целей организации к системе целей по созданию и реализации продуктов на разных рынках.

2.Дополнение системы целей по продукту (рынку) целями, которые характеризуют важнейшие аспекты деятельности организации (развитие персонала, организационная структура, финансовая и т.д.).

Стратегический менеджмент - управленческий процесс, направленный на достижение поставленных целей организации, на основе выбранных средств.

Другими словами, стратегический менеджмент - это процесс разработки и реализации стратегии. Под стратегией нужно понимать направление развития компании.

Этапы стратегического менеджмента:

1 Анализ внешней и внутренней среды;

2 Формулировка миссии;

3 Установление целей;

4 Формирование стратегических альтернатив;

5 Оценка и выбор стратегических альтернатив;

6 Реализация стратегии;

7 Контроль и корректировка.

1)Анализ внешней и внутренней среды (Среда – совокупность факторов, кот. влияют на деятельность организации; внешние -(макро факторы, кот. не поддаются управлению со стороны руководства компании, устанавливает законы по кот. функционирует микро среда, оказывает косвенное воздействие: НТП, социальные, экономические, политико-правовые; природно-климатические; -(микро факторы, кот. имеют непосредственный контакт, влияют на предприятие напрямую): действующие конкуренты, конкуренты новички, конкуренты производящие товары субституты, покупатели, поставщики, посредники; внутренние (совокупность факторов внутренней среды, кот. полностью находятся под руководством компании): материальные (основные средства, человеческие, финансовые и производственные ресурсы); нематериальные (факторы, не имеющие вещественную форму: имидж, бренд, торговая марка); 2)Формулировка миссии (Миссия организации – выражение ее философии и смысла существования, отражает статус организации, принципы его работы, намерения руководства, она устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации, учитываются факторы, по кот. организация будет отличаться от основных конкурентов); 3)Установка целей (Цели, те ключевые результаты, к кот. стремиться организация в своей деятельности, формируются стратегические цели, устанавливаются на долгосрочный период, охватывают деятельность всей организации, за установку целей отвечает высшее руководство, связаны с функционированием во внешней среде, являются общими и широкими, формирование происходит из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами); 4)Формирование стратегических альтернатив (Необходимо разработать несколько альтернатив стратегий; стратегия – определение долгосрочных целей и курса действий позволяющих достичь эти цели, а также распределение имеющихся ресурсов. Стр. базовые (корпоративные): роста концентрического и конгломеративного, роста внешнего и внутреннего, стабилизации, сокращения; Конкурентные стр.: фокусирование, дифференциация, синергизм, низкие издержки, первопроходцы; Стр. Ансоффа: проникновения, рыночная экспансия, товарная экспансия, диверсификация; Стратегические альтернативы Портера: лидерство по издержкам, широкая дифференциация, фокусирование по издержкам; Стр. диверсификации: вертикальная связанная, горизонтальная связанная, диверсификация прямая и обратная интеграция, не связанная диверсификация.) 5)Оценка и выбор стратегических альтернатив (4 вида стратег-х альтернатив: 1.ограниченный рост - установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции, применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением; 2.рост- осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года; 3.сокращение - уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом: ликвидация- полная распродажа материальных запасов и активов организации; отсечение лишнего - фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности; сокращение и переориентация- сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыль, применяют при экономическом спаде или просто для спасения организации; 4.сочетание- придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях); 6)Реализация стратегии (реализация 3 факторов: ресурсное обеспечение стратегии (После выбора стратегии внимание руководства обращено на оценку ресурсного обеспечения этой стратегии, степень изменения зависит от степени изменения, кот. предлагает данная стратегия: стратегии, кот. требуют незначительные изменения в ресурсной базе; стратегии, требующие увеличения ресурсной базы, для стимулирования программы роста; стратегии, требующие сокращения ресурсной базы, данная категория используется для преодоления стадии спада. При оценке ресурсов используют аудит ресурсов, подлежат проверке на достаточность, на соответствие, на наличие); изменение организационной культуры, организационной структуры под выбранную стратегию (4 типа, в зав-ти от того, как они относятся к стратегии: культуры защитники – сущ. в организациях дейст-х на зрелых рынках, задача: улучшение позиций на существующих рынках, стабильность; к. разведчики – постоянно ищут возможности для новых товаров и рынков; к. аналитики – способны сочетать стабильность с нестабильностью; к. реактивная – часто отсутствует четко сформ-ая страт-я цель, не проводят инноваций и стремятся перехватить достижения своих конкурентов; Орг-я стр-ра: высота (число уровней сущ-х внутри орг. стр-ры); ширина (зависит от степени централизации и децкентр-ии управ-х решений); сложность стр-ры (степень иерархичной подчиненности). 7)Стратегический контроль, оценка выполнения и внесение изменений (К – процесс обеспечивающий достижение целей организации, завершающий этап стр. упр-я, направленный на выявление отклонений от заданного курса, обеспечивает обратную связь: предварительный – реализуется в форме определенной политики, процедур и правил; текущий – осущ. в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником; заключительный – осущ. после того как работа закончена или же истекло отведенное время. Этапы: установка стандартов (т.е. конкретных поддающихся изменению целей, имеющих временные границы; для упр-я необх-мы стандарты в форме показателей результативности объекта управ-я); сравнение показателей функционирования с заданными стандартами (опред. масштаб допустимых отклонений и по принципу исключения корректировке подлежат только существенные отклонения); измерение результатов (сравниваются результаты с заданными стандартами, реализуется необходимость корректировки действий (изменение некот. внутр. переменных систем, изменение самих стандартов, невмешательство в работу системы)).

ДОПОЛНИТЕЛЬНО:

Три главные цели стратегии

Конечно, конкретные цели для каждой организации будут индивидуальны. Но они обязательно должны включать, как минимум, три главные цели:

Увеличение прибыли сегодня и в будущем. Ведь получение прибыли - это главная цель любой коммерческой организации. А без увеличения прибыли невозможно развитие. Для некоммерческих организаций целью может быть увеличение количества студентов, пациентов, аудитории, объема предоставленных услуг и т.д.) сегодня и в будущем.

Удовлетворение партнеров, клиентов и общества в целом сегодня и в будущем.

Удовлетворение собственных сотрудников сегодня и в будущем.

Какая еще информация должна содержаться в стратегии?

Стратегия должна содержать подробную информацию, чтобы любой сотрудник компании мог легко понять, что он лично должен делать для выполнение общих целей компании.

Каждый сотрудник должен легко найти ответ на вопрос, почему его личный результат необходим для достижения общей цели. Работник должен понимать не только, что именно он должен делать, но и зачем он должен это делать. Без этого не бывает вовлеченности сотрудников и их приверженности компании.

Стратегия должна содержать полный подробный план с разбиением на этапы – что нужно сделать для достижения промежуточных результатов и общих целей компании. Когда люди видят полный список задач, которые необходимо выполнить для достижения цели, они часто находят в нем пропущенные шаги. Это может значительно ускорить внедрение и избавить от досадных ошибок.