Вы здесь: Стены

«Москва, 2012 Содержание Стр. 1. История бережливого производства 3 в ОАО «РЖД» 2. Основы бережливого производства. Виды потерь 6 3. Инструменты бережливого производства 13 ...»

«Бережливое производство

в ОАО «РЖД»

Краткий справочник

Москва, 2012

1. История бережливого производства 3

в ОАО «РЖД»

2. Основы бережливого производства. Виды

3. Инструменты бережливого производства 13

3.1. Картирование потока создания ценности 13

3.1.1. Карта потока создания ценности

предоставления локомотива с бригадой под

поезд. ДС Санкт-Петербург-СортировочныйМосковский) 14 3.1.2. Проект по оптимизации процесса смены плети в наружной нити кривой 15 3.1.3. Карта потока создания ценности процесса технической диагностики тягового подвижного состава в производственных циклах (ТЧР-27 Октябрьской ТР) 16 3.1.4. Карта потока создания ценности процесса перешивки рельсовой колеи при смешанном костыльном скреплении (в 3 х часовое «окно»).

ПЧ–22 18 3.1.5. Карта потока создания ценности цикла отработки документа в техническом отделе.

Октябрьская железная дорога. ШЧ–14. 20 3.1.6. Карта потока создания ценности процесса производства оперативных переключений при подготовке рабочего места на ВЛ-10кВ.

Октябрьская ж.д. ЭЧ-6 22 3.1.7. Карта потока создания ценности процесса потока сборки РШР. Приволжская железная дорога. ПМС-196 24 3.1.8. Карта потока создания ценности процесса ремонта вагона.

Октябрьская железная дорога. ВЧДЭ–27. 26 3.1.9. Проект «Оборот передаточных локомотивов на станции Санкт-Петербург – Сортировочный – Московский» 28 3.2. 5С - технология создания эффективного рабочего места 29

3.3. Вытягивающее поточное производство 35

3.4. ТРМ – всеобщий уход за оборудованием 35

3.5. Визуализация 39

3.6. Канбан 46

3.7. SMED – быстрая переналадка оборудования 47

3.8. Точно вовремя (Just-In-Time) 47

4. Проекты улучшений финалистов конкурса «Лучшее подразделение в проекте «Бережливое производство в ОАО «РЖД» в 2011 г. 48

5. Рационализаторские предложения в 51 ОАО «РЖД»

6. Приложение 53 История бережливого производства в 1.

ОАО «РЖД»

Бережливое производство (lean production, lean manufacturing - англ. lean - «тощий, стройный, без жира»).

В целях реализации направлений Функциональной стратегии управления качеством в ОАО «РЖД», утвержденной распоряжением ОАО «РЖД» от 15 января 2007 г. № 46р, а также в целях выполнения п.8.20 протокола № 50 итогового (за 2009 год) расширенного заседания Правления ОАО «РЖД» от 23–24 декабря 2009 года в первом квартале 2010 года началась работа по снижению эксплуатационных затрат путем внедрения принципов бережливого производства на опытных полигонах железных дорог с последующим тиражированием опыта на всю сеть. Были утверждены и приняты к действию основные документы, определяющие реализацию проекта по внедрению бережливого производства: Концепция применения технологий бережливого производства в ОАО «РЖД», Программа поэтапного внедрения бережливого производства в ОАО «РЖД», Регламент управления Программой поэтапного внедрения бережливого производства в ОАО «РЖД», показатели эффективности внедрения бережливого производства на пилотных подразделениях.

В проекте учувствовало 47 пилотных линейных предприятий сети железных дорог, в том числе 5 локомотиворемонтных депо, 5 предприятий по ремонту и обслуживанию МВПС, 4 региональных дирекций МТО, 23 предприятия инфраструктурного комплекса. В реализации проекта принимают участие руководители и специалисты различных уровней управления Компании. Основной упор в проекте сделан на усиление инженерно-технологического состава.

В рамках «Плана переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов аппарата управления, филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД» на 2010 год», утвержденного президентом ОАО «РЖД» В.И. Якуниным 11.03.2010г. № 24, было проведено очное обучение инструментам бережливого производства 519 сотрудников.

Фактически при реализации проекта внедрения технологий бережливого производства в пилотных подразделениях ставится задача отработки элементов новой производственной системы ОАО «РЖД», которая в дальнейшем будет тиражироваться на всю сеть железных дорог.

Значительное внимание уделяется распространению идеологии «бережливого производства» и обеспечение мотивации персонала в рамках реализации проекта. В 2011 году проведено 11 тематических видеоконференций по всем направлениям хозяйственной деятельности, что позволило продемонстрировать пилотным предприятиям конкретные примеры улучшений технологии работы с использованием инструментов «бережливого производства».

Одним из важных мотивационных механизмов, запущенных в проекте – проведение конкурса на лучшее подразделение в проекте «Бережливое производство в ОАО «РЖД». Награждение победителей проводилось на итоговом за 2011 год расширенном заседании правления Компании.

Основы бережливого производства. Виды 2.

потерь Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

В соответствии с принципами бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя.

Целью бережливого производства является устранение потерь (потеря это любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности).

Например, потребителю совершенно не нужно, чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе.

1) Ненужные перемещения рабочих

Потери могут возникать по таким причинам, как:

Нерациональная организация рабочих мест (неудобное расположение станков и т. п.);

Лишние движения рабочего в поисках необходимого инструмента, оснастки и т. п.

Пример устранения потерь:

На одном из участков предприятия инструмент хранился в общем шкафу. Рабочие в начале смены брали один инструмент, а затем в течение дня меняли его на другой. В результате операторы тратили 10-15% времени на бессмысленные хождения к шкафу и обратно. За каждым решили закрепить небольшие тумбы для инструмента. В итоге перемещения были сокращены, а рабочее место стало более удобным.

Производительность труда повысилась на 15%.

2) Необоснованная транспортировка материалов Речь идет о движении материалов, которое не добавляет ценности конечному продукту. Вот причины потерь:

Транспортировка материалов между цехами, находящимися на значительном расстоянии друг от друга;

Неэффективная планировка производственных помещений.

Пример устранения потерь:

Чтобы сократить потери, было решено разместить сварочный пост в непосредственной близости от участка механической обработки и электротележки.

Таким образом удалось исключить транспортировку компонента с помощью автопогрузчика: съем и установка детали, как и раньше, производится кранбалкой, а для перемещения корпуса используют электротележку. Экономия времени составила 409 минут в месяц, что равнозначно времени на производство двух корпусов.

3) Ненужная обработка Потери этого вида возникают, если какие-либо свойства товара оказываются бесполезными для заказчика. А именно:

Изготавливается продукция с ненужными потребителю функциями;

Конструкция изделий необоснованно усложняется;

Используется дорогая упаковка товара.

Пример устранения потерь:

Технический процесс был изменен: снизили класс покрытия при окраске невидимых поверхностей.

Издержки сократились на сотни тысяч рублей в месяц.

4) Время ожидания Этот вид потерь вызван простоем работников, машин или оборудования в ожидании предыдущей или последующей операции, материалов или информации.

Причины разные:

Перебои с поставкой сырья, полуфабрикатов;

Поломки оборудования;

Отсутствие необходимых документов;

Ожидание распоряжений руководства:

Неполадки с программным обеспечением.

Пример устранения потерь:

В одном из цехов предприятия оборудование подолгу бездействовало из-за поломок. Время простоя удалось сократить за счет внедрения системы ТРМ.

Если станок выходил из строя, рабочий обращался (через мастера) к ремонтникам и те устраняли проблему немедленно. В результате простои оборудования и работников сократились на 26 человеко-часов в месяц.

5) Скрытые потери от перепроизводства Это самый опасный вид потерь, так как влечет потери других видов. Тем не менее, во многих компаниях производить больше, чем нужно заказчику, считается нормой. Причины потерь от перепроизводства:

Планирование полной загрузки оборудования и рабочей силы;

Работа с большими партиями;

Производство объема продукции, превышающего уровень спроса;

Изготовление продукции, спрос на которую отсутствует;

Дублирование работы.

Пример устранения потерь:

На предприятии при планировании производства запасных частей исходили из численности рабочих и загрузки оборудования. Техника работала на пределе возможностей, объемы росли, но часть произведенного пылилась на складах. Изучив потребительский спрос, а также прибыль от каждого вида продукции, руководство пришло к выводу, что выгоднее отказаться от производства некоторых товаров, а освободившиеся ресурсы использовать для изготовления деталей, пользующихся спросом. В результате компании удалось устранить потери от перепроизводства и увеличить прибыль на десятки миллионов рублей.

6) Лишние запасы Избытки появляются, если сырье и материалы закупаются впрок. Из-за этого на предприятии возникают следующие потери:

Затраты на содержание складских площадей;

Ухудшение свойств материалов вследствие их длительного хранения;

«замораживание» капиталов предприятия;

Пример устранения потерь.

На предприятии незавершенное производство составляло 16 дней. На сборочном участке одних комплектующих было в избытке, а других постоянно не хватало. После применения методов бережливого производства удалось организовать ежедневную поставку комплектующих на участок сборки в необходимом количестве. В результате, производство готовой продукции увеличилось, была получена прибыль в несколько десятков миллионов рублей, что позволило закупить новейшее оборудование, увеличить зарплату рабочих и улучшить условия труда.

7) Дефекты и их устранение Потери возникают из-за переделок продукции и устранения дефектов, возникших в ходе работы.

Пример устранения потерь:

Процент несоответствующей продукции на предприятии был чересчур большим: заготовки и детали не соответствовали требованиям. Были усовершенствованы процессы, применены методы контроля качества в ходе производства: в случае отклонений срабатывает устройство оповещения и процесс останавливается. Проблему теперь можно устранить немедленно. В результате количество бракованных изделий было снижено на 80%.

8) Интеллектуальные потери Некоторые эксперты выделяют еще восьмой вид потерь: не востребованность идей, предложений работника, направленных на улучшение деятельности компании, а также его потенциала.

Примеры:

Выполнение квалифицированным специалистом рутинной работы;

Неприятие руководством предлагаемых полезных изменений;

Потери времени, навыков, возможностей что-либо усовершенствовать и приобрести опыт из-за невнимательного отношения к сотрудникам (руководителю, к примеру, некогда их выслушать).

Инструменты бережливого производства 3.

Наиболее популярными инструментами и методами бережливого производства являются:

Картирование (составление карты) потока 3.1.

создания ценности (КПСЦ).

Картирование потока создания ценности - это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть проблемные места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений.

3.1.1. Карта потока создания ценности предоставления локомотива с бригадой под поезд. ДС Санкт-ПетербургСортировочный-Московский)

– – –

3.1.3. Карта потока создания ценности процесса технической диагностики тягового подвижного состава в производственных циклах (ТЧР-27 Октябрьской ТР)

– – –

Процесс отображён на участке протяженностью 150 м, общая численность занятых работников составляет 9 чел.

(в т.ч. 1 руководитель работ, 2 сигналиста) Карта потока создания ценности процесса перешивки рельсовой колеи при смешанном костыльном скреплении (в 3 х часовое «окно»). Будущее состояние процесса.

Октябрьская железная дорога. ПЧ–22 Потери времени снижены на 20 мин.

Полезная работа 72 % рост на 6 %.

3.1.5. Карта потока создания ценности цикла отработки документа в техническом отделе. Октябрьская железная дорога. ШЧ-14.

Текущее состояние процесса

– – –

10:37 10:40 08:00 08:15 09:15 09:17 11:20 13:55 14:35 14:37 15:57 16:00 17:00

– – –

09:52 09:55 08:00 08:10 09:10 09:12 10:15 14:55 15:15 15:17 15:57 16:00 17:00

– – –

Результаты внедрения системы 5С в Цехе укрупненного ремонта. Нижнеудинское локомотивное депо.

Восточно-Сибирская железная дорога.

– – –

Оптимизация технологического процесса ремонта электропоездов серии ЭР2, ЭР2Т, ЭТ2М, ЭД4М в объеме ТР-1.

Моторвагонное депо Безымянка.

Куйбышевская железная дорога

– – –

Пример реализации 5С в локомотиворемонтном депо (ТЧР-2 Восточно-Сибирская ТР) Организация рабочего пространства (комната подменного фонда в РТУ) Основные результаты применения системы 5С:

Повышение производительности труда, как следствие повышение уровня доходов рабочих и прибыли предприятия;

Повышение доверия к Компании и её продукции

Высвобождение площадей;

Снижение количества несоответствующей продукции.

Вытягивающее поточное производство.

Это такая организация производства, при которой последующие операции сообщают о своих потребностях предыдущим операциям.

Иными словами, правило любой операции вытягивающего производства следующее:

Выполнять только те заказы, которые поступают непосредственно от следующей операции.

Если для следующей операции не требуется ничего производить, следует остановить работу.

Обратная ситуация называется выталкиванием.

Всеобщий уход за оборудованием (Total 3.4.

Productive Maintenance - ТРМ) Этот инструмент был разработан в начале 1970-х годов в Японии, в рамках производственной системы Toyota. Необходимость его создании возникла из-за больших потерь, вызываемых простоем технологического оборудования.

Начиная с 1980-годов ТРМ была успешно внедрена во многих японских компаниях, компаниях США и Западной Европы. В последние годы систему ТРМ начали внедрять ряд российских компаний.

В философии ТРМ центральное место отводится человеку. Лишь полное изменение трудового поведения работников, возникновение у них стремления к совершенствованию производства позволит успешно внедрить в компании систему ТРМ.

Все мероприятия, осуществляемые в рамках ТРМ, направлены на устранение основных видов потерь, снижающих эффективность компании.

Такими потерями являются:

Потери времени функционирования оборудования (потери, вызванные поломками оборудования; потери из-за наладки оборудования),

Потери энергоресурсов, сырья, материалов,

Потери рабочего времени.

Наладчики не успевают выполнять все увеличивающийся объем работы. Все это ведет к увеличению времени простоя оборудования и увеличению затрат на поддержание оборудования в рабочем состоянии. Самостоятельное обслуживание оборудования в системе ТРМ - это такой порядок работы, при котором рабочий, помимо выпуска продукции, осуществляет чистку, смазку, проверку и затяжку соединений, устранение мелких неисправностей и т.д. закрепленного за ним оборудования.

При переходе на самостоятельное обслуживание оборудования первым шагом является обучение работников способам и видам обслуживания оборудования. Далее, для всех типов оборудования, которые переводятся на самостоятельное обслуживание, определяются виды и периодичность работ по обслуживанию и мелким ремонтам, передаваемым рабочим. По этим работам разрабатываются и размещаются на рабочих местах наглядные карты, схемы, инструкции, регламенты. Для выполнения этих работ рабочий обеспечивается необходимым инструментом и материалами.

Следующим важным направлением развертывания системы ТРМ является проведение отдельных улучшений, косвенно связанных с обслуживанием оборудования. Отдельные улучшения представляют собой постоянный процесс совершенствования различных элементов производства (использование человеческих ресурсов, использование помещений, расход энергоресурсов, расход сырья и материалов, работа с потребителями, подрядчиками и поставщиками и др.).

Результаты внедрения системы ТРМ:

Сокращение неоправданных затрат на обслуживание оборудования;

Вовлечение в процесс обслуживания оборудования производственных рабочих;

Снижение времени незапланированных простоев оборудования.

– – –

Оконтуривание - это хороший способ показать, где должны храниться инструменты и сборочные приспособления. Оконтурить - значит обвести контуром сборочные приспособления и инструменты там, где они должны постоянно храниться. Когда вы захотите вернуть инструмент на место, контур укажет вам место хранения этого инструмента.

– – –

Метод дорожных знаков - использует принцип указания на предметы, находящиеся перед вами (ЧТО, ГДЕ и в каком КОЛИЧЕСТВЕ).

Есть три основных вида таких знаков:

Указатели на предметах, обозначающие, где должны находиться предметы;

Указатели на местах, сообщающие, какие именно предметы должны находиться тут;

Указатели количества, сообщающие, сколько предметов должно находиться в этом месте.

«Было» - «Стало»

Изображение рабочего места/участка/цеха «до» и «после» изменений наглядно демонстрирует произошедшие изменения, повышает мотивацию работников и поддерживает новый стандарт.

Восточно-Сибирская железная дорога, ШЧ-5 Маркировка краской это метод, который используется для выделения местонахождения чеголибо на полу или в проходах.

Маркировку краской применяют для обозначения разделительных линий между рабочими зонами или транспортных проездов.

Применение маркировки краской на автотормозном участке (ТЧР-18 Восточно-Сибирская ТР) Графические рабочие инструкции в максимально простой и визуальной форме описывают рабочие операции и требования по качеству на каждом рабочем месте. Графические рабочие инструкции находятся непосредственно на рабочем месте и стандартизируют оптимальный способ выполнения работ, обеспечивая универсализацию рабочих и соблюдение стандартов.

Результаты внедрения визуализации:

Возможность значительно упростить работу, сэкономить время, энергию и деньги;

Предоставление информации о плановых показателях, которых нужно достичь, наличии необходимых в работе материалов и месте выполнения тех или иных работ;

Увеличение производительности;

Помощь руководителю в определении состояния процесса, в выявлении узких мест в производственных процессах и операциях, возможности оперативно принимать корректирующие меры;

Упрощается обучение и передача опыта.

Бережливое производство - это действенный и доступный метод повышения эффективности работы.

Всем знакома система, когда все работают, все заняты делом, а производительность труда очень низкая именно из-за потерь времени на различного рода поиски и немотивированную работу. Раздражение в таких ситуация снижает эффективность работы еще больше. Внедрение бережливого производства наводит порядок в первую очередь именно в головах, учит мыслить системно, пошагово. Далее эта схема проецируется на рабочее место, где наводится порядок

Повышается культура труда. И как результат отлаженный процесс облегчает ежедневную работу сотрудников, повышает эффективность производственных процессов. Для этого мы и начали заниматься внедрением технологий бережливого производства.

Термин Канбан имеет дословный перевод: «Кан»

значит видимый, визуальный, и «бан» значит карточка или доска.

На заводах карточки Канбан используются повсеместно для того, чтобы не загромождать склады и рабочие места заранее созданными запчастями.

Например, представьте, что вы ставите двери. У вас около рабочего места находится пачка из 10 дверей. Вы их ставите одну за другой на новые машины и, когда в пачке остается 5 дверей, то вы знаете, что пора заказать новые двери. Вы берете карточку Канбан, пишете на ней заказ на 10 дверей и передаете ее тому, кто делает двери. Вы знаете, что он их сделает как раз к тому моменту, как у вас закончатся оставшиеся 5 дверей. И именно так и происходит – когда вы ставите последнюю дверь, прибывает пачка из 10 новых дверей. И так постоянно – вы заказываете новые двери только тогда, когда они вам нужны. А теперь представьте, что такая система действует на всём заводе. Нигде нет складов, где запчасти лежат неделями и месяцами. Все работают только по запросу и производят именно столько запчастей, сколько запрошено. Если вдруг заказов стало больше или меньше – система сама легко подстраивается под изменения.

3.7. SMED – Быстрая переналадка оборудования.

По сути, это набор теоретических SMED – и практических инструментов, которые позволяют сократить время операций наладки и переналадки оборудования до десяти минут. Изначально эта система была разработана для того, чтобы оптимизировать операции замены штампов и переналадки соответствующего оборудования, однако принципы «быстрой переналадки» можно применять ко всем типам процессов.

Just-In-Time - точно вовремя.

Способ организации производства, при котором перемещение заготовок и деталей в процессе производства тщательно спланированы во времени так, что на каждом этапе процесса следующая (обычно небольшая) партия прибывает для обработки точно в тот момент, когда предыдущая партия завершена. В результате получается система, в которой отсутствуют заготовки и детали, ожидающие обработки, а также простаивающие рабочие или оборудование, ожидающие изделия для обработки.

4. Проекты улучшений финалистов конкурса «Лучшее подразделение в проекте «Бережливое производство в ОАО «РЖД» в 2011 г.

Октябрьская железная дорога, ШЧ-16 Организация процесса ремонта напольного оборудования в условиях мастерских после внедрения проекта Приволжская железная дорога, ПМС-196 Система компрессорной установки для подачи сжатого воздуха для ремонта и регулировки вагонов ХДВ Куйбышевская железная дорога, ПМС-148 Снижение непроизводительных потерь на участке складирования за счет оптимизации размещения материалов на базе ПМС-148

5. Рационализаторские предложения в ОАО «РЖД»

1 место в номинации «Лучшее техническое решение по совершенствованию технологии ремонта грузовых вагонов»

Приспособление к наплавочной установке УВП УХЛ–4 для наплавки пятника восьмиосных цистерн В вагонном ремонтном депо Войновка эксплуатируется установка УВП УХЛ-4, предназначенная для наплавки и механической обработки пятников четырехосных вагонов.

Слесарь механосборочных работ участка по ремонту тормозного оборудования Гирда предложил использовать данную установку для восстановления пятников восьмиосных цистерн.

1 место в номинации «Лучшее техническое решение по повышению производительности труда и снижению уровня ручного труда в путевом хозяйстве»

Усовершенствование технологии укладки рельсошпальной решетки в кривых участках пути

6. Приложение Применение модульных компрессорных станций

Преимущества:

исключение из применения воздухосборников большого объема, исключение из госреестра опасного производственного объекта

– – –

отсутствие выбросов вредных веществ в окружающую среду (остаточное содержание углеводородов менее 0,003 мг/м3) исключение сброса сточных вод в канализацию экономия электроэнергии в среднем до 30% винтовая пара комплекса установки имеет высокий изотермический КПД (для производства 1 м3/мин сжатого до 10 атм. воздуха требуется не более 5,7 кВт энергии)

– – –

снижение затрат на эксплуатацию На железных дорогах в эксплуатации находятся порядка 140 модульных компрессорных станций Котельные блочно-модульные

Преимущества:

вывод персонала из зоны с вредными и опасными условиями труда устранение вредных выбросов в окружающую среду: в продуктах сгорания практически нет окисей азота и углекислого газа

– – –

Инновационные решения:

котельная оснащена погодозависимой системой регулирования режима, может иметь закрытый тепловой контур, оснащена системой тонкой настройки воздуха, топлива, может иметь комбинированные горелки, чтобы была возможность пользоваться самым разным топливом.

Проект «Утилизация отходов производства в ремонтном локомотивном депо петрозаводск»

Внедрение системы 5С на участке переработки рельсошпальной решетки Внедрение «Бережливого производства» на базе ремонтного локомотивного депо участка по ремонту дизелей»

Внедрение методики 5С в Нижнеудинском локомотиворемонтном депо Восточно-Сибирской железной дороги (ТЧР – 22) Восточно-Сибирская железная дорога, Реализация типовых решений в ПЧ– 9, Восточно-Сибирская железная дорога.

Внедрение Бережливого производства в Нижнеудинской дистанции электроснабжения Применения технологии перевода кабельных муфт в подземное состояние на Красноярской железной дороге Этап 1. Очистка основания муфты и кабеля от грунта.

Этап 2. Демонтаж самой муфты и патрубков для высвобождения кабеля без его разъединения и отключения устройств Этап 3.

Производится дублирование кабельных жил с помощью скотчлоков, заливка специальным гелем и в заключении выполняется монтаж термоусадочной трубки.

Для заметок Для заметок

ПУТЕВОДИТЕЛЯ Из БИБЛИОТЕКИ А. С. ПУШКИНА Статья знакомит читателя с русскоязычной версией первого крымского путеводителя,...» "Московский государственный л...» KONSTANTYN RAYHERT Odessa National University, Ukraine ON A. LEB...»

Бережливое производство в ОАО «РЖД» - принципы ведения хозяйственной деятельности в ОАО «РЖД», направленные на минимизацию затрат и повышение эффективности.

История бережливого производства в ОАО «РЖД»

Бережливое производство (lean production, lean manufacturing - англ. lean - «тощий, стройный, без жира»),

В целях реализации направлений Функциональной стратегии управления качеством в ОАО «РЖД», утвержденной распоряжением ОАО «РЖД» от 15 января 2007 г. № 46р, а также в целях выполнения п.8.20 протокола № 50 итогового (за 2009 год) расширенного заседания Правления ОАО «РЖД» от 23-24 декабря 2009 года в первом квартале 2010 года началась работа по снижению эксплуатационных затрат путем внедрения принципов бережливого производства на опытных полигонах железных дорог с последующим тиражированием опыта на всю сеть. Были утверждены и приняты к действию основные документы, определяющие реализацию проекта по внедрению бережливого производства: Концепция применения технологий бережливого производства в ОАО «РЖД», Программа поэтапного внедрения бережливого производства в ОАО «РЖД», Регламент управления Программой поэтапного внедрения бережливого производства в ОАО «РЖД», показатели эффективности внедрения бережливого производства на пилотных подразделениях.

Предприятиям конкретные примеры улучшений технологии работы с использованием инструментов «бережливого производства».

Одним из важных мотивационных механизмов, запущенных в проекте - проведение конкурса на лучшее подразделение в проекте «Бережливое производство в ОАО «РЖД». Награждение победителей проводилось на итоговом за 2011 год расширенном заседании правления Компании.

Основы бережливого производства. Виды потерь

Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

Целью бережливого производства является устранение потерь (потеря это любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности). Например, потребителю совершенно не нужно, чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе.

1) Ненужные перемещения рабочих

Потери могут возникать по таким причинам, как:

Нерациональная организация рабочих мест (неудобное расположение станков и т. п.);

Лишние движения рабочего в поисках необходимого инструмента, оснастки и т. п.

Пример устранения потерь:

2) Необоснованная транспортировка материалов

Речь идет о движении материалов, которое не добавляет ценности конечному продукту. Вот причины потерь:

Транспортировка материалов между цехами, находящимися на значительном расстоянии друг от ДРУга;

Неэффективная планировка производственных помещений.

Пример устранения потерь:

По технологии, принятой на одном предприятии, крупногабаритную корпусную деталь дважды перемещали на сварочный участок. Корпус сваривали, возвращали на предыдущий участок для обработки поверхности, затем опять везли на сварку (приваривали сборочную единицу) и вновь транспортировали на исходное место. Время тратилось не только на перемещения детали, но и на ожидание погрузчика. Чтобы сократить потери, было решено разместить сварочный пост в непосредственной близости от участка механической обработки и электротележки. Таким образом удалось исключить транспортировку компонента с помощью автопогрузчика: съем и установка детали, как и раньше, производится кран-балкой, а для перемещения корпуса используют электротележку. Экономия времени составила 409 минут в месяц, что равнозначно времени на производство двух корпусов.

3) Ненужная обработка

Потери этого вида возникают, если какие-либо свойства товара оказываются бесполезными для заказчика. А именно:

Изготавливается продукция с ненужными потребителю функциями;
конструкция изделий необоснованно усложняется;

Используется дорогая упаковка товара.

Пример устранения потерь:

На одном из предприятий, окраска всех поверхностей (видимых и невидимых) производилась по третьему классу покрытия. После опроса потребителей выяснилось, что им это не нужно. Технический процесс был изменен: снизили класс покрытия при окраске невидимых поверхностей. Издержки сократились на сотни тысяч рублей в месяц.

4) Время ожидания

Этот вид потерь вызван простоем работников, машин или оборудования в ожидании предыдущей или последующей операции, материалов или информации. Причины разные:

Перебои с поставкой сырья, полуфабрикатов;

Поломки оборудования;

Отсутствие необходимых документов;

Ожидание распоряжений руководства:

Неполадки с программным обеспечением.

Пример устранения потерь:

5) Скрытые потери от перепроизводства

Это самый опасный вид потерь, так как влечет потери других видов. Тем не менее, во многих компаниях производить больше, чем нужно заказчику, считается нормой. Причины потерь от перепроизводства:

Планирование полной загрузки оборудования и рабочей силы;

Работа с большими партиями;

Производство объема продукции, превышающего уровень спроса;

Изготовление продукции, спрос на которую отсутствует;

Дублирование работы.

Пример устранения потерь:

6) Лишние запасы

Избытки появляются, если сырье и материалы закупаются впрок. Из-за этого на предприятии возникают следующие потери:

Затраты на содержание складских площадей;

Ухудшение свойств материалов вследствие их длительного хранения;

«замораживание» капиталов предприятия;

Пример устранения потерь.

7) Дефекты и их устранение

Потери возникают из-за переделок продукции и устранения дефектов, возникших в ходе работы.

Пример устранения потерь:

8) Интеллектуальные потери

Некоторые эксперты выделяют еще восьмой вид потерь: не востребованность идей, предложений работника, направленных на улучшение деятельности компании, а также его потенциала.

Примеры:

Выполнение квалифицированным специалистом рутинной работы;

Неприятие руководством предлагаемых полезных изменений;

Инструменты бережливого производства

Наиболее популярными инструментами и методами бережливого производства являются:

Картирование (составление карты) потока создания ценности (КПСЦ).

5С - технология создания эффективного рабочего места

Система 5С является базовым инструментом бережливого производства, то есть его внедрение обеспечивает базу или фундамент для дальнейших преобразований. Фактически успешный запуск системы 5С дает сигнал о готовности к дальнейшему использованию инструментов бережливого производства.

Система 5С включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места. Название каждого из этих принципов начинается с буквы «С»: сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация, совершенствование.

Вытягивающее поточное производство

Иными словами, правило любой операции вытягивающего производства следующее:

Выполнять только те заказы, которые поступают непосредственно от следующей операции.

Если для следующей операции не требуется ничего производить, следует остановить работу. Обратная ситуация называется выталкиванием.

Всеобщий уход за оборудованием (Total Productive Maintenance - TPM)

Этот инструмент был разработан в начале 1970-х годов в Японии, в рамках производственной системы Toyota. Необходимость его создании возникла из-за больших потерь, вызываемых простоем технологического оборудования.

Все мероприятия, осуществляемые в рамках ТРМ, направлены на устранение основных видов потерь, снижающих эффективность компании. Такими потерями являются:

Потери энергоресурсов, сырья, материалов,

Потери рабочего времени.

Ключевым направлением внедрения системы ТРМ является самостоятельное обслуживание оборудования работником. При традиционных методах организации производства рабочий занимается изготовлением продукции, а обслуживание оборудования осуществляют наладчики, механики-ремонтники, то есть функционально эти два вида деятельности разграничены. При этом ремонты оборудования носят планово предупредительный характер, а действительная потребность в ремонте не учитывается. Наладчики не успевают выполнять все увеличивающийся объем работы. Все это ведет к увеличению времени простоя оборудования и увеличению затрат на поддержание оборудования в рабочем состоянии. Самостоятельное обслуживание оборудования в системе ТРМ - это такой порядок работы, при котором рабочий, помимо выпуска продукции, осуществляет чистку, смазку, проверку и затяжку соединений, устранение мелких неисправностей и т.д. закрепленного за ним оборудования.

Результаты внедрения системы ТРМ:

Сокращение неоправданных затрат на обслуживание оборудования;

Вовлечение в процесс обслуживания оборудования производственных рабочих;

Снижение времени незапланированных простоев оборудования.

Визуализация (от лат. visualis - зрительный)

Визуализация - это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа. Это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы - норма или отклонение.

Наиболее часто используемые методы визуализации:

Оконтуривание

Цветовая маркировка

Метод дорожных знаков

Маркировка краской

«Было»- «стало»

Графические рабочие инструкции

Бережливое производство - это действенный и доступный метод повышения эффективности работы. Всем знакома система, когда все работают, все заняты делом, а производительность труда очень низкая именно из-за потерь времени на различного рода поиски и немотивированную работу. Раздражение в таких ситуация снижает эффективность работы еще больше. Внедрение бережливого производства наводит порядок в первую очередь именно в головах, учит мыслить системно, пошагово. Далее эта схема проецируется на рабочее место, где наводится порядок

Повышается культура труда. И как результат -отлаженный процесс облегчает ежедневную работу сотрудников, повышает эффективность производственных процессов. Для этого мы и начали заниматься внедрением технологий бережливого производства.

Канбан

Термин Канбан имеет дословный перевод: «Кан» значит видимый, визуальный, и «бан» значит карточка или доска.

На заводах карточки Канбан используются повсеместно для того, чтобы не загромождать склады и рабочие места заранее созданными запчастями. Например, представьте, что вы ставите двери. У вас около рабочего места находится пачка из 10 дверей. Вы их ставите одну за другой на новые машины и, когда в пачке остается 5 дверей, то вы знаете, что пора заказать новые двери. Вы берете карточку Канбан, пишете на ней заказ на 10 дверей и передаете ее тому, кто делает двери. Вы знаете, что он их сделает как раз к тому моменту, как у вас закончатся оставшиеся 5 дверей. И именно так и происходит - когда вы ставите последнюю дверь, прибывает пачка из 10 новых дверей. И так постоянно - вы заказываете новые двери только тогда, когда они вам нужны. А теперь представьте, что такая система действует на всём заводе. Нигде нет складов, где запчасти лежат неделями и месяцами. Все работают только по запросу и производят именно столько запчастей, сколько запрошено. Если вдруг заказов стало больше или меньше - система сама легко подстраивается под изменения.

SMED - Быстрая переналадка оборудования

По сути, SMED - это набор теоретических и практических инструментов, которые позволяют сократить время операций наладки и переналадки оборудования до десяти минут. Изначально эта система была разработана для того, чтобы оптимизировать операции замены штампов и переналадки соответствующего оборудования, однако принципы «быстрой переналадки» можно применять ко всем типам процессов.

Just-In-Time - точно вовремя

Способ организации производства, при котором перемещение заготовок и деталей в процессе производства тщательно спланированы во времени -так, что на каждом этапе процесса следующая (обычно небольшая) партия прибывает для обработки точно в тот момент, когда предыдущая партия завершена. В результате получается система, в которой отсутствуют заготовки и детали, ожидающие обработки, а также простаивающие рабочие или оборудование, ожидающие изделия для обработки.

Распоряжением от 11 марта 2011 г. N 510р введена в дейтвие методика "Организация ремонта и обслуживания технологического оборудования предприятий по ремонту тягового подвижного состава".

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Концепция применения технологий бережливого производства в ОАО "РЖД"

Введение
1. Цели Программы поэтапного внедрения технологий бережливого производства в ОАО "РЖД"

1.1 Цели и задачи программы
1.2 Целевые показатели
1.3 Целевое состояние структурных подразделений ОАО "РЖД"

2. Виды потерь
3. Принципы применения бережливого производства в ОАО "РЖД"

3.1 Определить ценность конкретного продукта
3.2 Определить поток создания ценности для продукта
3.3 Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта
3.4 Позволить потребителю "вытягивать" продукт (продукция \ услуга запрашивается со стороны потребителя, а не навязывается поставщиком)
3.5 Стремиться к совершенству
3.6 Делать процессы прозрачными

4. Приоритетные направления в ОАО "РЖД" для сокращения потерь с применением технологий бережливого производства

4.1 Проектирование и развитие технических средств железнодорожного транспорта и инфраструктуры
4.2 Материально-техническое обеспечение
4.3 Эксплуатация и ремонт подвижного состава (тяговый подвижной состав, моторвагонный подвижной состав, грузовые вагоны, пассажирские вагоны)
4.4 Текущее содержание и ремонт инфраструктуры
4.5 Управление движением

5. Организация производства и обеспечение надежности и стабильности технологических процессов
6. Основные подходы к оценке эффекта от внедрения бережливого производства в структурных подразделениях ОАО "РЖД"
7. Мотивация структурных подразделений и персонала за внедрение технологий бережливого производства
8. Укрупненные этапы развертывания технологий бережливого производства на сети железных дорог ОАО "РЖД"
Приложение А. Понятия и методы бережливого производства. Глоссарий
Введение

Среди основных проблем открытого акционерного общества "Российские железные дороги", обострившихся в ходе глобального финансово-экономического кризиса и его последствий, можно выделить следующие

Повышение межвидовой конкуренции в грузовых и пассажирских перевозках (за счет автомобильного, авиационного транспорта);

Государственное регулирование тарифов на железнодорожные перевозки;

Сокращение инвестиционных ресурсов.

Перечисленные проблемы были актуальны для компании и в относительно благополучные докризисные годы, в частности, повышение конкурентоспособности услуг и повышение внутренней эффективности компании в начале 2007 года были обозначены в "Функциональной стратегии управления качеством в ОАО "РЖД" как приоритетные задачи разработки и внедрения корпоративной интегрированной системы менеджмента качества.

На решение обозначенных проблем нацелены инновационные управленческие технологии, объединенные под общим понятием "бережливое производство (lean production)".

"Бережливая" компания должна, прежде всего, ответить на вопрос - что представляет для конечного потребителя ценность , что в предоставляемых потребителю услугах железнодорожных перевозок действительно важно.

Все действия компании, которые не приводят в конечном итоге к созданию ценности для потребителя, являются потерями - потерями рабочего времени, избыточным оборудованием, производственными площадями, материально-техническими ресурсами. Инструментарий бережливого производства призван помочь персоналу компании на всех уровнях управления осуществлять планомерный поиск и исключение потерь во всех производственных процессах.

К началу 2010 года в локальных подразделениях и филиалах ОАО "Российские железные дороги" накоплен опыт, как позитивный так и негативный, связанный с внедрением инструментов бережливого производства, однако для получения эффекта в масштабах всей компании требуются системные согласованные действия по развитию фирменной производственной системы открытого акционерного общества "Российские железные дороги", неотъемлемой частью которой является применение инструментов бережливого производства.

В настоящей Концепции изложены основные принципы и ближайшие перспективы внедрения бережливого производства в производственные процессы подразделений ОАО "Российские железные дороги".

Основные инструменты и понятия бережливого производства приведены в Приложении А.

1 . Цели Программы поэтапного внедрения технологий бережливого производства в ОАО "РЖД"

1.1 Цели и задачи программы

Целью программы является развитие производственной системы ОАО "РЖД" и повышение ее эффективности за счет применения инструментов бережливого производства, направленных на выявление и устранение / сокращение потерь (т.е. затрат, не добавляющих ценности) в перевозочном процессе, в процессах ремонта и эксплуатации инфраструктуры, подвижного состава, в процессах материально-технического обеспечения и в других процессах.

Программа охватывает начальный этап (2010 - 2013гг) преобразования ОАО "РЖД" в "бережливую кампанию". Поэтому в рамках настоящей программы ставится соответствующий ряд задач:

1) Создание организационной, нормативной и методической базы для реализации бережливых преобразований, в т.ч.:

· Разработка корпоративных требований к бережливой производственной системе ОАО "РЖД" - разработка корпоративных директив и стандартов;

· Разработка практических руководств по применению инструментов бережливого производства по отраслевым направлениям;

· Формирование рабочих групп на уровне центральных дирекций, на уровне пилотных дорог и выбранных объектов и обучение рабочих групп

2) Реализация проектов на выбранных объектах пилотных дорог: Куйбышевская, Октябрьская и Приволжская железные дороги.

3) Формирование базы типовых решений на основе результатов, полученных в ходе реализации программы на выбранных объектах пилотных дорог.

4) Развертывание проекта в масштабе Компании на основе:

· сформированной организационной, нормативной и методической базы,

· результатов, полученных в ходе реализации программы на выбранных объектах пилотных дорог,

· сформированной базы типовых решений.

Целью программы является также получение экономического эффекта при реализации проектов на выбранных объектах пилотных дорог. Оценка эффекта должна осуществляться на основе методики "Оценка экономического эффекта внедрения требований производственной системы и бережливого производства в дирекциях и структурных подразделениях ОАО "РЖД" в соответствии с положениями раздела 6 настоящей Концепции.

1.2 Целевые показатели

В соответствии с принципами бережливого производства, выявлению и сокращению / устранению подлежат т.н. "скрытые потери", т.е. затраты, не отражаемые явно (или отражаемые не в полном объеме) в существующих системах учета. Поэтому наряду с традиционными интегральными показателями производственной деятельности (такими, как производительность труда, коэффициент использования оборудования, себестоимость, качество и т.д.) при оценке эффекта от бережливых преобразований должны рассматриваться "новые" показатели, характеризующие состояние потоков создания ценности и их улучшение, такие как:
· Суммарная стоимость потока создания ценности
· Стоимость запасов потока создания ценности
· Время выполнения заказа ("dock-to-dock time" - время "от двери до двери")
· Время цикла и время добавления ценности
· Эксплуатационная готовность оборудования
· Общая эффективность использования оборудования (OEE - Overall Equipment Effectiveness)
· Количество внедренных предложений по улучшению и др.
Вместе с указанными показателями должна рассматриваться динамика их изменения: целью является увеличение скорости движения объектов через потоки создания ценности, т.е. сокращение продолжительности циклов при одновременном сокращении стоимости как потока в целом, так и его составляющих.
Каждое структурное подразделение, принимающее участие в реализации программы внедрения бережливого производства, должно определить состав показателей в соответствии со спецификой деятельности, оценить "стартовые" значения показателей, установить количественные цели по их улучшению и осуществлять мониторинг показателей в ходе внедрения бережливых преобразований.
1.3 Целевое состояние структурных подразделений ОАО "РЖД"
Целевым является состояние структурных подразделений ОАО "РЖД", при котором:
- Персонал обучен применению инструментов бережливого производства и применяет их;
- Существуют постоянно действующие рабочие группы, основная цель которых состоит в улучшении потоков создание ценности через выявление, сокращение / устранение потерь;
- Ведется мониторинг значений экономических и технических показателей потоков создания ценности, которые демонстрируют последовательное улучшение и сокращение / устранение потерь.

2 . Виды потерь

Концепция бережливого производства направлена на сокращение и устранение потерь.

Потери - это действия, которые увеличивают затраты или время выпуска продукции, но не добавляют ценность конечной продукции. Существует семь видов потерь, встречающихся при всех видах производственной деятельности предприятия.

Семь видов потерь включают в себя следующие виды потерь:

1) Перепроизводство - вид потерь, связанный с выпуском изделий в избыточном количестве;

2) Излишние запасы - вид потерь, связанный с наличием сверхнормативного количества изделий, непосредственно хранящихся на предприятии или за его пределами. К запасам относится сырье и материалы, незавершенное производство, запасные детали и готовые изделия. Наличие излишних запасов говорит о нестабильности производства на предприятии;

3) Транспортировка - вид потерь, связанный с перемещением материалов, запасных частей, деталей и готовых изделий;

4) Потери из-за дефектов - вид потерь, связанный с возникновением дефектов, затратами на их выявление и устранение. Дефекты возникают из-за ошибок, а также вследствие отклонения в работе оборудования.

5) Потери при излишней обработке возникают при выполнении операций и процессов, без которых можно обойтись;

6) Потери при излишних перемещениях - вид потерь, возникающий в связи с движениями персонала, которые не являются необходимыми.

7) Простои - вид потерь, связанный с задержками и возникающий в результате ожидания готовности оборудования, персонала, транспортных задержек, слишком быстрого или слишком медленного темпа работы отдельных подразделений предприятия.

Выявление этих видов потерь, их последующее уменьшение и устранение причин их возникновения лежат в основе технологий бережливого производства.

3 . Принципы применения бережливого производства в ОАО "РЖД"

3.1 Определить ценность конкретного продукта

Ценность продукции, услуги может быть определена только конечным потребителем. Ценность имеет только та продукция / услуга, которая за определенную цену и в определенное время способна удовлетворить потребности и пожелания потребителей. Бережливое производство должно начинаться с того, чтобы точно определить ценность в терминах конкретного продукта, имеющего определенные характеристики и стоящего определенную цену. Ценность определяется не только конечным, но и внутренними потребителями - хозяйствами ОАО "РЖД". Определение ценности - первый и самый важный этап в организации бережливого производства.

3.2 Определить поток создания ценности для продукта

Поток создания ценности - это совокупность всех действий, которые требуется совершить, чтобы определенная продукция / услуга прошла свой путь к потребителю: решение проблем, управление информационными потоками, физическое преобразование. Определение всего потока создания ценности для каждого продукта - это следующий этап построения бережливого производства, на котором ликвидируются явно лишние этапы.
3.3 Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта
На данном этапе происходит реорганизация потока создания ценности продукта. Необходимо перейти от разделения работы на партии и выполнения ее по подразделениям к более эффективному способу - когда продукт (продукция, услуга или все вместе) подвергается обработке непрерывно. Для повышения эффективности надо акцентировать внимание не на структурных подразделениях и оборудовании, а на продукте и его нуждах. Таким образом, вся работа, начиная с проектирования, разработки технологических процессов и до поставки продукта потребителю, должна выполняться в одном непрерывном потоке. Бережливое производство предполагает переосмысление роли хозяйств и всей Компании с тем, чтобы все вносили свою лепту в создание ценности, а также чтобы их работа соответствовала реальным потребностям сотрудников на всем протяжении цепочки создания ценности (чтобы сотрудники были лично заинтересованы в обеспечении движения ценности по потоку). Для этого недостаточно простого создания бережливого производства для каждого продукта. Требуются переосмысление роли Компании, хозяйств и профессий.
3.4 Позволить потребителю "вытягивать" продукт (продукция \ услуга запрашивается со стороны потребителя, а не навязывается поставщиком)
Необходимо прислушиваться к потребителю и делать то, что ему действительно нужно. После внедрения потокового метода должны уменьшиться сроки проектирования, время обработки заказов, время проведения работ. Изменение организации работы (от партий к потоку) должно привести к значительному сокращению времени между разработкой концепции и выпуском изделия, между получением материалов и комплектующих и завершением работ.
3.5 Стремиться к совершенству
Необходимо применять принцип постоянного улучшения. Следует уменьшать трудозатраты, время, производственные площади, себестоимость и число ошибок, при этом создавая продукт, который все больше приближается к тому, что действительно нужно потребителю. Увеличение скорости движения потока должно последовательно выявлять потери, которые до этого были незаметны. Чем выше скорость вытягивания, тем больше возникает препятствий движению потока. При ликвидация потерь следует не только внедрять новые технологии, но и использовать простые методы.
3.6 Делать процессы прозрачными
Все участники процесса (поставщики, структурные подразделения, потребители, сотрудники) должны видеть процесс создания ценности целиком, и совместно находить пути повышения ценности. Для процесса постоянных улучшений очень важно то, чтобы участники процесса сразу получали информацию о результатах.

4 . Приоритетные направления в ОАО "РЖД" для сокращения потерь с применением технологий бережливого производства

4.1 Проектирование и развитие технических средств железнодорожного транспорта и инфраструктуры

Сокращение потерь на этапе проектирования и разработки технических средств железнодорожного транспорта является одной из приоритетных задач, поскольку потери, связанные с анализом причин и устранением несоответствий технических средств на этапе производства и эксплуатации по сравнению с аналогичными потерями на этапах проектирования и подготовки производства возрастают в геометрической прогрессии.

На этапе проектирования и развития технических средств железнодорожного транспорта целесообразно применять инструменты управления качеством, в том числе технологии бережливого производства, представленные в таблице 1.

Таблица 1

Инструменты управления качеством и бережливого производства	Примеры по реализации инструментов на этапе проектирования / модернизации технических средств
Применение комплексного проектного подхода	Оценка достижения промежуточных и итоговых результатов реализации проекта со стороны ОАО "РЖД", оперативная коррекция хода проектирования / модернизации технических средств железнодорожного транспорта
Структурирование функции качества	Проектирование и разработка конструкции / технологического процесса производства технических средств железнодорожного транспорта, обладающих свойствами, востребованными потребителями
Анализ видов и последствий потенциальных отказов (конструкции, технологических процессов)	Оценка на этапе проектирования рисков потенциальных отказов технических средств железнодорожного транспорта и оперативная коррекция конструкции, процессов производства, контроля состояния, технического обслуживания, ремонта технических средств для снижения рисков отказов
Проектирование потоков создания ценности	Разработка и последовательное совершенствование процессов производства, технического обслуживания, ремонта технических средств железнодорожного транспорта с минимально возможными потерями
Предотвращение ошибок	Разработка в ходе подготовки производства технических средств устройств и приспособлений, снижающих риски ошибок при производстве / сборке, эксплуатации, техническом обслуживании, ремонте технических средств и соответственно - риски последующих отказов
Стандартизация	Разработка стандартных операционных карт для процессов производства, технического обслуживания, ремонта технических средств
Инструменты технологического проектирования	Разработка сетевых графиков производства / технического обслуживания / ремонта технических средств
Поставки "точно вовремя"	Оптимизация потоков создания ценности по всей цепочке поставок компонентов технических средств железнодорожного транспорта

Проектный менеджмент при проектировании и развитии технических средств железнодорожного транспорта должен обеспечивать:

Рациональное использование финансовых, кадровых и иных видов ресурсов при достижении целей проекта;

Возможность оперативной коррекции хода выполнения проекта, следовательно - сокращения рисков нецелевого использования ресурсов проекта;

Регистрацию результатов планирования и исполнения проектов с последующей возможностью тиражирования успешных проектов и сокращением ресурсов, затрачиваемых на планирование проектов.

Применение метода анализа видов последствий и потенциальных отказов должно обеспечивать:

Проведение мероприятий по предотвращению возникновения отказов технических средств железнодорожного транспорта и связанных с ними потерь при эксплуатации, техническом обслуживании и ремонте технических средств железнодорожного транспорта;

Регистрацию результатов анализа видов и последствий потенциальных отказов и последующее распространение принятых конструкторских и технологических решений на все аналогичные технические средства железнодорожного транспорта сети железных дорог ОАО "РЖД";

Проектирование потоков создания ценности в ходе планирования производства, технического обслуживания, ремонта технических средств железнодорожного транспорта должно обеспечивать:

Сокращение затрат, не связанных с созданием ценности (не востребованных перевозочным процессом характеристик технических средств), при производстве, техническом обслуживании, ремонте технических средств железнодорожного транспорта.

4.2 Материально-техническое обеспечение

Требования к материально-техническому обеспечению (МТО) со стороны процессов текущего ремонта и технического обслуживания подвижного состава существенно отличаются от "среднестатистических" требований к МТО в ОАО "РЖД":
- Большое количество версий подвижного состава (тепловозы/электровозы, различные серии, индексы, установленное оборудование, СМЕТ, приборы безопасности)
- Многочисленные случаи продления срока службы, изменения пробежных норм и установка дополнительного оборудования, не предусмотренные изначальной конструкторско-технологической документацией.
- Наличие в заказах как сборочных единиц, так и отдельных деталей сборочных единиц и материалов для их восстановления "на месте". Соотношение деталей/сборочных единиц зависит от наличия оборудования и квалифицированного персонала в соответствующих заготовительных цехах подразделений.
- Небольшой объем поставок и неустойчивые потребности по каждой отдельной позиции МТР, ведущие к трудностям в прогнозе потребности, завышению заявки и появлению залежалых МТР.
В настоящий момент материально-техническое обеспечение текущего ремонта и технического обслуживания подвижного состава сочетает в себе как изношенный парк подвижного состава с одной стороны, так и планово-бюджетную, неповоротливую систему снабжения с другой. В итоге система МТО подвижного состава одновременно и чрезмерно затратна для ОАО "РЖД", и не обеспечивает потребности ремонтных подразделений.
Необходимо коренное изменение системы МТО, для чего требуется изменить порядок работы, область ответственности и показатели оценки как для производственных, так и для обеспечивающих дирекций/департаментов. Для этого необходима долгосрочная, совместно выполняемая всеми причастными департаментами программа работ.
Планово-бюджетный поквартальный механизм снабжения для ремонта подвижного состава не вполне соответствует современным требованиям бережливого производства. Прежде всего, это связано с высокой номенклатурой МТР и небольшой и неустойчивой потребностью в каждом отдельном МТР в структурном подразделении. Практика показывает, что в квартальной заявке 80% номенклатуры заявляются в количестве нескольких единиц МТР. При таком малом количестве и ремонте по состоянию ошибки в прогнозе неизбежны, и выливаются в многочисленные корректировки заявок, в многократное завышение страховых запасов на территории депо.
В этих условиях основные показатели бережливого производства поставок - срок оборачиваемости запасов и длительности логистического цикла от склада изготовителя до выдачи в эксплуатацию - не могут достигнуть приемлемого уровня.
Концепция бережливого производства поставок должна предусматривать работы по следующим направлениям:
1. Улучшение распределения ("распыления") запланированных объемов по подразделениям холдинга. Повышение прозрачности потоков распределения МТР может улучшить показатели МТО до определенного предела, обусловленного границами интервала планирования и отчетности - квартала.
2. Централизация складских запасов холдинга. Увеличение доли складских запасов в ДМТО при максимальном сдерживании распределения по структурным подразделениям. При этом складские зоны на территории структурных подразделений - потребителей МТР практически полностью убираются. В случае гарантированного наличия МТР на центральном складе сокращается число случаев отсутствия МТР и, как следствие, к снижается общий объем запасов в цепочке снабжения. Для централизации складов необходимо: а) Избавиться от практики "обнуления" складов РЖДС/ДМТО под конец квартала, б) передать ответственность за объем запасов на территории депо до установки на локомотив в ответственность РЖДС/ДМТО с отчетностью о совокупном объеме запасов, в) передать транспортную технику в РЖДС/ДМТО, предусмотреть эффективные механизмы поставки и распределения по депо (путь коммивояжера и т.п.)
3. Переход на систему поставки по "точке повторного заказа" для наиболее распространенных наименований МТР с длительной пролеживаемостью на складе. Переход должен сопровождаться изменением договоров с поставщиками: рамочный договор продажи товара без окончательного уточнения его количества и ассортимента в момент подписания сделки и упрощенные заказы на условиях, оговоренных в рамочном договоре.
4. Переход на систему поставки "канбан" (запас пополняется после его окончания) для дорогостоящих наименований МТР с длительной прослеживаемостью на складе
5. Квартальная схема планирования поставок для недорогих МТР с высоким уровнем месячного расхода
В настоящий момент запасы МТР в структурных подразделениях, с одной стороны, завышены, с другой стороны, необходимый страховой запас по ряду позиций поддерживать не удается. Сложившаяся практика МТО не позволяет выдержать баланс между затратами на хранение МТР и потерями из-за их отсутствия. Для устранения проблем с запасом МТР, помимо улучшения планирования (см. выше), необходимо ранжировать МТР. Концепция предлагает для ранжирования следующие категории:
1. Дорогостоящие МТР, критические для возобновления движения подвижного состава (использовать "канбан" и постоянный контроль со стороны руководства)
2. Недорогие МТР, критические для возобновления движения подвижного состава (поддерживать высокий запас, пополнять по "точке повторного заказа")
3. Дорогие МТР, некритические для возобновления движения подвижного состава (поддерживать не более 1 комплекта)
4. Недорогие МТР, некритические для возобновления движения подвижного состава
5. МТР с сезонным спросом (например, наращивать запас до наступления зимы)
Помимо ранжирования запасов и применения к ним различных техник управления, следует внедрить 5S во всех цехах и складских зонах структурных подразделений, организовать тотальный учет сменяемости и расхода МТР.
4.3 Эксплуатация и ремонт подвижного состава (тяговый подвижной состав, моторвагонный подвижной состав, грузовые вагоны, пассажирские вагоны)
Подразделения по ремонту и эксплуатации подвижного состава имеют свою специфику в реализации принципов бережливого производства (таблица 2).
Таблица 2

	Примеры по реализации принципа при ремонте подвижного состава
	Ритмичная подача локомотива на ремонт
Выстраивание потока	Размещение производственных участков и оборудования по ходу выполнения процесса
Организация вытягивания	Пополнение МТР по мере потребления
Визуальный контроль	Доски заданий и ярлыки
Предотвращение ошибок	Разработка приспособлений и механизмов, не позволяющих выполнить технологическую операцию неправильным образом
Стандартизация	Контроль соблюдения технологических карт

Целевое состояние бережливого производства должно обеспечивать:

Разработку и актуализацию надежных технологических процессов ремонта и экуплуатации подвижного состава с учетом местных условий и имеющихся рисков, полными комплектами технологической документации, наглядными пособиями, электронными базами документации, включая интерактивные электронные руководства по ремонту;

Поддержание оптимального соотношения планово-предупредительных ремонтов и ремонтов по состоянию, с учетом фактического состояния подвижного состава, применения новых средств диагностики и новых информационных систем. Планово-предупредительные ремонты технологического оборудования цехов, связанных с ремонтом, направленные на надежную бесперебойную работу оборудования, что в том числе позволит исключить дублирование оборудования;

Организацию эффективной системы технологического контроля;

Своевременное выявление несоответствий в технологической документации и их устранение.

Оптимизацию планировочных решений цехов по ремонту, исключения встречных потоков, непроизводственных затрат и потерь, сокращения производственного цикла,

Использование передовых технологий оперативного управления производством, "вытягивающих" технологии планирования работ, обеспечивающих сокращение и исключение межоперационных и переходных запасов,

Разработать четкие регламенты управления ремонтом, контроля соблюдения технологической дисциплины, приемки работ.

Важным является стандартизация действий исполнителей при производстве работ для обучения правильному порядку выполнения работы и предотвращения возможных нарушений. Для этого по каждому рабочему месту должны быть разработаны стандартные операционные карты на основе нормативных документов, регламентирующих порядок выполнения технологических операций, нормы времени на их выполнение, соблюдение требований охраны труда и безопасное производство работ. В стандартных операционных картах должны быть описаны действия работника в различных ситуациях (в том числе и нестандартных). Стандартные операционные карты должны быть иллюстрированы рисунками, схемами, что позволит обеспечить более точное выполнение технологических требований.

4.4 Текущее содержание и ремонт инфраструктуры

Инфраструктурные подразделения холдинга имеют свою специфику в реализации принципов бережливого производства (таблица 3).
Таблица 3

Принцип бережливого производства	Примеры по реализации принципа в инфраструктуре
Выравнивание загрузки, исключение потерь и запасов	Планирование текущего содержания элементов инфраструктуры и ремонтов с учетом оптимизации использования оборудования, машин и механизмов, прогнозирования состояния компонент инфраструктуры
Выстраивание потока	Согласование работы смежных служб в одно "окно"
Организация вытягивания	Подача поставщиком материалов точно в срок к началу использования и организация "постоянного пополнения" материально технических ресурсов для содержания и ремонта элементов инфраструктуры
Автоматизация	Автоматическая корректировка перегонных времен и режимных карт ведения поездов при наличии ограничений скорости движения поездов и после их отмены
Поддержание порядка на рабочих местах	Система 5С наведения порядка на предприятии и эффективной организации рабочих мест включает в себя: сортировку, рациональное размещение, уборку, стандартизацию, совершенствование
Визуальный контроль	Сетевые графики выполнения ремонтов, планирование и отслеживание выполнения графиков ремонтов в геоинформационной системе, установка местонахождения машин и механизмов с помощью системы Глонасс
Стандартизация	Регламентация процедур текущего содержания, ремонтов элементов инфраструктуры, планирования и согласования "окон" Шаблоны действий персонала в нестандартных ситуациях

Специфика бережливого производства в дирекции инфраструктуры состоит в том, что возникающие потери необходимо минимизировать не только непосредственно при текущем содержании и ремонте элементов инфраструктуры, но и для обеспечения процесса управления перевозками.

Стоимость объектов инфраструктуры и расходы на их эксплуатацию за весь срок службы образуют стоимость на протяжении всего жизненного цикла (Life Cycle Cost, LCC). Выбор методов эксплуатации в соответствии с методологией бережливого производства осуществляется с тем расчетом, чтобы минимизировать стоимость жизненного цикла.
Одним из основных направлений снижения затрат является стремление к уменьшению вариабельности и оптимальной настройки средних значений нормируемых показателей состояния объектов элементов инфраструктуры. Это обеспечивается достижением стабильности состояния и непрерывным улучшением качества с использованием методов статистического управления.
4.5 Управление движением
Применение инструментов бережливого производства в эксплуатационной работе (то есть в подразделениях дирекции управления движением, дирекции тяги) обладает своей спецификой (таблица 4).
Таблица 4

Принцип бережливого производства	Примеры по управлению движением
Выравнивание загрузки, исключение потерь и запасов	- регулирование загрузки перегонов и станций, планирование движения по "точкам" графика движения - содержание парка локомотивов и явочного контингента бригад исходя из 6-часового прогноза потребности станции Подвязка локомотивов с учетом станции назначения и пробега до ТО-2
Выстраивание потока	- планирование безостановочного прохождения поезда по участкам полигона дороги (ускоренные поезда) Планирование использования локомотивов и бригад с оборота
Организация вытягивания	- подготовка (подвязка) локомотивов и бригад под утвержденные "точки" отправления Выставка поезда в парк отправления только под согласованную "точку"
Автоматизация Визуальный контроль Предотвращение ошибок	- автоматизация диспетчерского планирования и обмена планами между рабочими местами ДЦУП, станций, депо - применение наглядных средств оповещения причастных об угрозах срыва плана движения поездов (канбан, андон) - цветовая индикация статуса планирования поезда (утвержденного, требующего согласования с поездным диспетчером, критического) - приведение к единому стандарту используемых информационных систем Протоколирование действий диспетчеров при планировании и управлении, автоматизация отчетности и анализа
Стандартизация	- регламенты взаимодействия диспетчеров при планировании движения поездов Шаблоны действий персонала в нестандартных ситуациях

В перевозочном процессе сортировочные станции можно рассматривать как заводы по производству поездов, а полигон дороги - как огромный транспортный конвейер. И аналогично заводскому конвейеру, множество звеньев (подразделений разных дирекций) должны сработать точно в срок, чтобы обеспечить бесперебойное движение поездов. Основой для этого служит план движения поездов по "ниткам" графика движения.

Движение по "ниткам" графика позволяет осуществить скорейшее продвижение грузов по полигону, реализовать требования грузоотправителей по доставке груза точно в срок и предотвратить просрочку доставки.
Методы проектирования непрерывных потоков, выравнивания загрузки производственной линии (хейдзунка) используются при планировании "ниток" ускоренных поездов по полигону дороги - без задержек для пропуска пассажирских и пригородных поездов, с остановками на станциях для выполнения минимально необходимых технологических операций по смене бригад и осмотру составов.
Первым этапом на пути к движению грузовых поездов по "ниткам" графика движения - является планирование отправления поездов со станций по "точкам" актуализированного графика движения (это "точки" нормативного графика, либо разработанного вариантного - в случае изменений в движении поездов на данном участке).
При планировании отправления поезда на "точку" применяются методы "вытягивающего" производства и системы "канбан". Целью является четкий согласованный план действий всей производственной цепочки в узле - ДС, ТЧЭ и ТЧР, ПТО и ПКО - актуальный на период 5-6 часов и прогнозный на больший период. Это позволит эффективнее использовать мощности сортировочных станций (управлять очередностью осмотра, роспуска, выставки составов, создавать мобильные бригады осмотрщиков и т.п.). При возникновении пиковых объёмов сортировочной работы, когда очевидна перегрузка одного из звеньев цепочки - производить корректировки, включая перераспределение объёма переработки между сортировочными станциями дороги. Причем делать это заблаговременно, а не развязывать уже возникшую "пробку".
За счет заблаговременного прогноза готовности поезда к отправлению на "точку" - уменьшаются "страховые" запасы тяги в узлах (так как локомотив и бригада готовятся под конкретный поезд). Подвязка локомотива с учетом станции назначения и пробега до ТО-2 позволяет предупредить отцепку локомотива в пути следования.
Также данные методы могут применяться при сквозном управление передислокацией локомотивов на ТОиР в целях снижения непроизводительных потерь локомотивов в ожидании ремонта, повышения равномерности захода/выхода локомотивов в/из ремонтных депо, рациональному использованию ремонтных мощностей, улучшению обеспечения перевозок тягой.
Рабочие места, диспетчерского аппарата, аналогично остальным, должны оформляться с учетом принципов стандартизации и визуализации. Стандартизация направлена на описание взаимодействия, чёткое разграничение обязанностей, прав и ответственности диспетчерского аппарата ДЦУП, станций и локомотивных депо, согласование временных интервалов выполнения технологических операций оперативного планирования. Разработка шаблонов действий диспетчеров в различных поездных ситуациях (в т.ч. при проведении "окон") позволит снизить число неоптимальных управленческих решений, а также повысить безопасность движения, соблюсти требования охраны труда и безопасного производства работ. Все необходимые операции, требования нормативных документов должны быть прописаны в должностных инструкциях.
В целом, перевозочный процесс должен функционировать по принципу непрерывного совершенствования (кайдзен) за счет выявления, анализа и устранения затрат в эксплуатационной работе (срывов в движении поездов, экономических потерь, рисков безопасности, недостатков в содержании инфраструктуры).
Поэтому большое внимание также должно уделяться построению системы мониторинга и анализа эксплуатационной работы. Инструменты качества и бережливого производства при анализе должны применяться, чтобы выявить и проранжировать источники потерь (срывы в движении поездов, экономические затраты, риски безопасности, недостатки в содержании инфраструктуры и т.п.), с последующей разработкой корректирующих мероприятий для их устранения.
Недостатками существующей системы управленческого контроля движения является её громоздкость, дублирование на разных уровнях управления, что отнимает много времени руководителей на оперативную работу, уменьшая их возможности по анализу причин проблем, разработке долгосрочных стратегий развития своих предприятий.
Необходимо повышение достоверности, всесторонняя оценка влияния подразделений различных дирекций на перевозочный процесс (конкретные звенья перевозочного процесса, допустившие срыв), увеличение глубины анализа причин проблем (не ограничиваясь формальным установлением виновных), разработка действенных корректирующих мероприятий.
За счет оптимизации используемых учетных, отчетных и справочных форм, регламентации ответственности за их заполнения, устранения дублирования, внедрения типовых шаблонов - должна быть повышена оперативность, сбалансированность и достоверность данных, используемых при анализе.
Первичный мониторинг производится в течение смены на станциях и в ДЦУП. В нем собираются данные о причинах допущенных срывов в движении поездов и вина конкретного сотрудника. Данные ежесменного отчета обобщаются по регионам управления ДЦУП и дороге в целом. Таким образом, появляется возможность прослеживать влияние показателей линейного уровня на выполнение основных эксплуатационных показателей дороги (участковая скорость, производительность локомотива, средний вес, оборот вагона).
По итогам недели в динамике анализируется работа смен станций и ДЦУПа для адресных действия к сотрудникам. При помощи парето-анализа оцениваются наиболее значимые причины задержек поездов за неделю. В течение месяца ведется понедельный мониторинг (сравнивается динамика данной недели с предыдущими неделями). Раз в несколько месяцев (квартал, полгода, год) подводится обобщенный анализ долгосрочных тенденций. Мероприятия разрабатываются по выявленным "узким" местам
Достоверный анализ еженедельной динамики показателей позволяет оценить эффективность внедряемых мероприятий, таким образом, оценить качество работы по улучшению, уйти от практики написания формальных мероприятий (что затруднительно при традиционном сравнении с аналогичным периодом предыдущего года).

5 . Организация производства и обеспечение надежности и стабильности технологических процессов

В сложившейся ситуации функции проектирования, разработки технологических процессов, контроля эффективности организации производства рассредоточены по хозяйствам. Фактическое отсутствие единого управляющего (и контролирующего) органа на уровне центрального аппарата приводит к различным, несогласованным, а зачастую и противоречивым требованиям, формируемым сверху различными разработчиками технологических процессов. На линейном уровне наблюдается различное выполнение / невыполнение технологий, подразделения не укомплектованы необходимой технологической документацией (в том числе типовой) и одновременно перегружены регламентами. В производственных подразделениях существуют противоречия в технологиях различных цехов, различные нормы для одних и тех же узлов, различные технологии ремонта одних и тех же технических средств, различное техническое состояние объектов, надежность, безопасность, ресурс.

Обеспечение целевого состояния в области технических средств, техпроцессов и организации производства возможно только за счёт реализации в комплексе следующих составляющих:

Управление технологическими процессами эксплуатации, ремонта и развития техсредств;

Управление оборудованием, используемым в технологических процессах;

Управление персоналом, осуществляющим технологические процессы;

Организация рабочих мест в технологических цепочках эксплуатации и ремонта;

Управление поставками материально-технических ресурсов для обеспечения технологических процессов.

В целях систематизации и унификации управления перечисленными составляющими, должна быть организована работа по созданию единого свода требований, определяющего порядок эксплуатации, обслуживания, ремонта и развития технических средств с применением требований международных стандартов и на основе технологий бережливого производства. В данном своде требований должны быть установлены требования по элементам:

Управление технологическими процессами:

· правила разработки технологических процессов;

· правила аттестации технологических процессов;

· правила внесения изменений и отмены технологических процессов;

· управление рисками в технологических процессах;

· использование измерительных систем;

Управление оборудованием в технологических процессах:

· правила проектирования оборудования;

· правила обслуживания и ремонта оборудования;

· правила допуска оборудования в эксплуатацию;

Управление персоналом, участвующим в технологических процессах:

· требования к персоналу, осуществляющего ремонт и обслуживание техсредств;

· требования к процессу обучения персонала;

· требования к смене и переводу персонала на другие рабочие места.

Организация рабочих мест в технологических цепочках эксплуатации и ремонта техсредств:

· требования к оснащению рабочих мест;

· требования к аттестации рабочих мест;

· требования к эргономике рабочих мест.

Управление поставками материально-техническими ресурсами (МТС) для обеспечения технологических процессов:

· требования к хранению МТС;

· требования к смене поставщика и субпоставщика МТС;

· требования к времени поставок МТС;

· требования к управлению бракованной продукцией и ответственность при поставках МТС;

· соглашение о качестве с поставщиком МТС;

· требования к входному контролю МТС;

· требования к отчётности поставщика о технологических процессах.

Приведение технологических процессов в соответствие с корпоративными требованиями должно осуществляться на всех уровнях организационной структуры ОАО "РЖД" (рисунок 1)

Рисунок 1 - Организация приведения производственно-технологических процессов в соответствие с корпоративными требованиями

В качестве одного из главных инструментов реализации данных требований должно стать применение технологий бережливого производства на всех этапах жизненного цикла - от проектных работ, разработки технологий, до организации рабочих мест и непосредственно производства (эксплуатации и ремонта).

6 . Основные подходы к оценке эффекта от внедрения бережливого производства в структурных подразделениях ОАО "РЖД"

Оценка эффекта от внедрения бережливого производства в структурных подразделениях ОАО "РЖД" должна выполняться с учетом планируемого устранения потерь с применением конкретных количественных значений объемных, качественных и финансово-экономических показателей (таблица 5).

Таблица 5

Виды потерь	Примеры показателей для оценки сокращения потерь
Перепроизводство	Объем продукции / услуг, не востребованных перевозочным процессом; Затраты на материалы;
Дефекты и переделка	Процент дефектной продукции от общего объема выпуска; Затраты на материалы; Затраты на заработную плану персонала; Затраты на эксплуатацию оборудования
Избыточные перемещения	Потери рабочего времени, связанные с избыточным перемещением персонала; Затраты на заработную плату персонала;
Транспортировка	Затраты на содержание транспорта; Затраты на материалы (ГСМ)
	Сверхнормативные запасы; Избыточные складские площади; Потери рабочего времени, связанные с ожиданием поставок материально-технических ресурсов; Стоимость сверхнормативных запасов; Затраты на содержание складских площадей; Заработная плата персонала.
Излишняя обработка	Перерасход материалов; Потери рабочего времени; Избыточное оборудование Затраты на материалы; Заработная плата персонала; Затраты на приобретение и содержание оборудования.
Ожидание	Потери рабочего времени, связанные с ожиданием; Простои технических средств железнодорожного транспорта; Заработная плата персонала

Фактический эффект от внедрения бережливого производства для структурного подразделения в целом и отдельных производственных участков / цехов структурного подразделения должен оцениваться в виде динамики интегральных и удельных показателей (рисунок 2, таблица 6).

Рисунок 2 - Схема анализа эксплуатационных затрат структурного подразделениях

Таблица 6

Виды показателей	Примеры показателей для оценки эффекта от внедрения бережливого производства
Интегральные показатели	Объем выполненных работ, услуг; - Суммарные эксплуатационные затраты
Удельные показатели	Объем выполненных работ, приходящийся на одного сотрудника (производительность труда); Эксплуатационные затраты на выполнение единичной работы / услуги; Эксплуатационные затраты на содержание помещений, оборудования, инструментов, оснастки для одного производственного участка / цеха; Средняя продолжительность полного производственного цикла выполнения работ

7 . Мотивация структурных подразделений и персонала за внедрение технологий бережливого производства

Руководители и сотрудники структурных подразделений, внедряющих бережливое производство должны иметь стимулы для достижения целевых результатов. Поэтому материальные ресурсы и бюджетные средства, высвобождаемые либо не используемые предприятием в результате преобразований, связанных с внедрением технологий бережливого производства, частично должны быть использованы в целях развития структурного подразделения либо в целях материального стимулирования сотрудников (рисунок 3).

Рисунок 3 - Организационная структура проекта внедрения бережливого производства

Помимо материальных стимулов сотрудников при внедрении в структурных подразделениях методов бережливого производства следует предусмотреть способы нематериального поощрения.

Оценка текущего состояния по вопросам материальной и нематериальной мотивации персонала в аспектах внедрения бережливого производства показывает, что на данный момент в структурных подразделениях ОАО "РЖД" не отработаны механизмы материальной мотивации персонала, а также существует масса проблем в рамках нематериальной мотивации отрицательного характера, которые не способствуют, а наоборот препятствуют внедрению бережливого производства (любых улучшений).

В части материальной мотивации предлагается реализовать меры, предлагаемые в таблице 7.

Таблица 7 - Материальные поощрения за внедрение бережливого производства

Основание для материального поощрения	Кто поощряется	Каким образом
Подтвержденное снижение потерь (высвобождение ресурсов) в одном структурном подразделении в течение квартала, в случае если это снижение произошло за счет внедрения бережливого производства	Структурное подразделение	Приказом начальника службы/дирекции по итогам работы. Не более, чем 30% полученного эффекта. После начисления премиального фонда список по структурному подразделению утверждается начальником подразделения
Подтвержденное снижение потерь в нескольких структурных подразделениях, в случае, если это снижение произошло за счет одних и тех же причин, связанных с внедрением бережливого производства в службе/дирекции	Сотрудники службы/дирекции, координирующие внедрение бережливого производства	Приказом начальника службы/дирекции по итогам работы с указанием конкретных сотрудников. Не более, чем 100% оклада, в зависимости от участия во внедрении.
Подтвержденное снижение потерь в цехе/производственном участке структурного подразделения	Сотрудники структурного подразделения, внедряющие бережливое производство в цехе/участке	Приказом начальника структурного подразделения по согласованию с координатором от службы/дирекции. Не более, чем 200% оклада, в зависимости от участия во внедрении.

Основными мерами нематериального поощрения за внедрение бережливого производства в структурном подразделении являются:

1) объявление благодарности;

2) награждение ценным подарком;

3) награждение Почетной грамотой;

4) размещение фотографии сотрудника на Доске почета и в Книге почета.

В структурных подразделениях, осуществляющих внедрение бережливого производства, руководители подразделений должны обратить особое внимание на снижение следующих демотивирующих факторов для внедрения улучшений:

Выделение ресурсов для реализации малозатратных мероприятий, связанных с внедрением методов бережливого производства;

Игнорирование идей и инициатив сотрудников непосредственными и вышестоящими руководителями;

Ориентация работы в структурных подразделениях на краткосрочные цели и задачи;

Отсутствие взаимодействий между сотрудниками и вышестоящим руководством, которое принимает решения по реализации улучшений.

8 . Укрупненные этапы развертывания технологий бережливого производства на сети железных дорог ОАО "РЖД"

Полномасштабному развертыванию технологий бережливого производства на сети железных дорог ОАО "РЖД" должен предшествовать ряд шагов по внедрению методов бережливого производства в пилотных структурных подразделениях различных хозяйств, по обучению персонала рабочих групп (рисунок 4). Более подробно Программа поэтапного внедрения бережливого производства в ОАО "РЖД" приведена в Приложении Б.

Рисунок 4 - Укрупненные этапы развертывания технологий бережливого производства на сети железных дорог ОАО "РЖД"

1 Оценка и выбор объектов пилотного внедрения технологий бережливого производства

Оценку и выбор объектов пилотного внедрения необходимо осуществлять на основе методик функционально-стоимостного анализа, которые должны быть направлены на выявление и анализ непроизводительных потерь в основных процессах ремонта и эксплуатации реализуемых в Компании.

Методики должны обеспечивать:

- определение и проведение анализа составляющих стоимости процессов;

- проведение сравнительного анализа и обоснование выбора рационального варианта технологии реализации процессов;

Подобные документы

Устранение скрытых потерь, деятельность по стандартам бережливого производства. Метод организации рабочего места. Система всеобщего ухода за оборудованием. Средства визуального контроля, карточки канбан. Составление карты потока создания ценности.

реферат , добавлен 28.04.2009

Технология бережливого производства в теории и практике менеджмента. Обзор инструментов бережливого производства. Анализ возможностей внедрения и функционирования бережливого производства в России и за рубежом. Характеристика японской модели менеджмента.

курсовая работа , добавлен 28.01.2014

Развитие концепции производственных систем в России: препятствия и перспективы. Сущность, методы и алгоритм внедрения бережливого производства. Формирование производственной программы предприятия. Калькуляция себестоимости продукции на первый период.

курсовая работа , добавлен 28.10.2015

Сущность концепции "бережливого производства", история зарождения, теоретические и методологические аспекты. Оценка эффективности ее внедрения на предприятии. Анализ конкурентоспособности ООО "Энергошинсервис" в рамках концепции бережливого производства.

дипломная работа , добавлен 24.06.2014

Понятие и виды инноваций. Сущность бережливого производства. Анализ производственно-технологической системы по производству буров. Приведение операционного процесса в равновесное и обратимое состояние путем освоения инструмента бережливого производства.

дипломная работа , добавлен 10.07.2017

Сущность бережливого производства, его место в международном рынке производства. Основные инструменты и принципы этой концепции менеджмента. Отечественный и зарубежный опыт бережливого производства. Специфика применения японских принципов управления.

дипломная работа , добавлен 03.08.2014

История возникновения Lean Production, его инструменты. Понятие и сущность бережливого производства, его принципы, цели и задачи. Возможности и результаты применения концепции Lean на практике. Развитие методов и подходов к менеджменту производства.

реферат , добавлен 23.05.2014

Изучение понятия и основных принципов бережного производства. Определение ценности товара, услуги; общие принципы снижения затрат. Рассмотрение программы внедрения Lean–технологий; работа с персоналом и рекомендации при проведении преобразований.

курсовая работа , добавлен 08.06.2014

История развития управленческой мысли. Недостатки и достоинства теории менеджмента для осуществления грамотной управленческой деятельности. Основные положения, принципы и идеи современных направлений менеджмента. Концепция "Бережливого производства".

реферат , добавлен 04.01.2016

Исторические предпосылки формирования современного направления менеджмента, его основные положения, принципы и идеи. Концепция "бережливого производства", управление рисками и качеством. Стратегический менеджмент, классические направления менеджмента.

В Стратегии развития холдинга «РЖД» - 2030 клиентоориентированность, эффективность производственных процессов, постоянные улучшения, поиск путей повышения качества услуг и роста эффективности определены как ценности, с учетом которых осуществляется достижение долгосрочных целей холдинга. Сегодня эти ценности приобретают особую значимость и проходят красной нитью в принимаемых управленческих решениях. Одним из способов развития производственной системы, ориентированной на клиента и позволяющей при этом повышать внутреннюю эффективность работы компании, является бережливое производство.

Концепция
Отправная точка бережливого мышления для любой компании на рынке железнодорожных перевозок – это ценность услуги по перевозке грузов или пассажиров, которая может быть определена только конечным потребителем – грузовладельцем или пассажиром. Говоря о перевозке, потребителя волнует, прежде всего, стоимость и качество услуги – срок доставки, сохранность груза, сервис, безопасность, комфорт для пассажиров.

Так, ценность грузовой перевозки создается в процессе от определения потребности клиента в перевозке до выгрузки груза на станции назначения. Все действия, которые необходимо совершить, чтобы оказать перевозочную услугу представляют собой поток создания ценности. Но есть среди них те, которые не создают ценность для потребителя – например, ожидание погрузки или простои в пути следования – но потребляют ресурсы, поэтому являются потерями.

Чтобы выявить потери, необходимо графически определить поток создания ценности, то есть выстроить последовательность всех операций, которые выполняются в процессе перевозки. После того, как устранены лишние операции или минимизировано время на их выполнение, необходимо организовать взаимодействие между продавцами услуги, движенцами, локомотивщиками, путейцами, связистами и другими службами и участниками перевозки так, чтобы поток пришел в движение, стал ритмичным и равномерным.

Если строить поток по принципу «выталкивания», не учитывая потребности клиента и инфраструктурные ограничения, то движение груза будет тормозиться, преодолевая барьерные места. Например, вывоз всего предъявленного к перевозке угля в адрес портов при их неспособности переработать перевезенный объем приведет к брошенным поездам, пересодержанию парка локомотивов и локомотивных бригад. А если погрузить столько вагонов угля, сколько способны переработать порты и пропустить сеть, то поток создания ценности будет непрерывным. Такой подход к построению потока называется «вытягивание».

Как только правильно определена ценность и построен поток ее «вытягивания» потребителем, улучшения потока можно производить снова и снова, сокращая потери в технологических процессах.

Стратегия и тактика: день сегодняшний
В 2016 году для решения стратегических задач в области научно-технического и технологического развития Компании, направленных на обеспечение конкурентоспособности и эффективности ее работы, в ОАО «РЖД» был разработан проект Комплексной программы инновационного развития холдинга на период до 2020 года. Он одобрен Межведомственной комиссией по технологическому развитию президиума Совета при Президенте Российской Федерации по модернизации экономики и инновационному развитию России и рекомендован к утверждению советом директоров ОАО «РЖД». В программе определены ключевые направления инженерного развития на пятилетний период, одним из которых является управление качеством.

Более детально план развития этого важного направления представлен в Стратегии управления качеством в холдинге «РЖД», разработанной и утвержденной в 2016 году. В числе приоритетных направлений реализации Стратегии – бережливое производство.

Развитие бережливого производства
В ОАО «РЖД» бережливое производство развивается с 2010 г. В основу был заложен комплексный подход: сформирована и реализуется Программа проектов «Бережливое производство в ОАО «РЖД» (далее – Программа). Расширяется полигон внедрения технологий бережливого производства: 6 лет назад в ОАО «РЖД» начинали с 47 предприятий, а в 2016 году Программой было охвачено уже 1995 структурных подразделений.

Результаты бережливого производства
Особое внимание уделяется мультифункциональным проектам с применением сквозных технологий перевозочного процесса, которые разрабатываются и выполняются специальными узловыми рабочими группами. Эффект от улучшения сквозного процесса может исчисляться десятками и сотнями миллионов рублей, то есть на порядок больше, чем от функционального проекта на отдельном линейном предприятии. Поэтому мы планомерно увеличиваем число проектов в сфере сквозных технологий.

Последовательно реализуя Программу, нам удается обеспечивать динамичный рост показателей: в 2016 году работниками Компании реализовано почти 6,5 тыс. проектов улучшения технологии выполнения работ. При этом растет не только общее количество предложений, но и качество реализованных проектов. Мы стремимся к тому, чтобы большинство проектов давали реальное высвобождение ресурсов, вели к улучшению технологических процессов и способствовали повышению качества железнодорожных перевозок в целом.

В 2016 году учтенный в бюджетах экономический эффект составил 668 млн. рублей. По итогам года пересмотрено около 5,5 тыс. технологических процессов и нормативов технического содержания объектов железнодорожного транспорта.

За последние 5 лет активной работы на сети количество успешных проектов составляет более 20 тыс., по результатам которых усовершенствовано порядка 17 тыс. технологических процессов.

Ежегодно в среднем премируется около 5 тыс. работников, а сумма мотивации в целом по Компании исчисляется десятками миллионов рублей. В 2016 году благодаря внедрению нового механизма мотивации размер поощрения за год составил более 114 млн. руб. Источником для дополнительного премирования является часть подтвержденного экономического эффекта от выполненных проектов, оставшаяся часть возвращается Компании в виде экономии. С учетом новых подходов к мотивации 20% полученной экономии остается в распоряжении структурного подразделения.

Наибольший вклад в экономический эффект от проектов бережливого производства обеспечен на полигоне железных дорог: Дальневосточной - 105 млн руб., Октябрьской – 76 млн. руб., Куйбышевской – 67 млн. руб., Приволжской – 64 млн. руб., Северной - 58 млн.руб., а также функциональными филиалами: Дирекцией тяги – 281 млн. руб., Центральной дирекцией моторвагонного подвижного состава – 95 млн. руб., Центральной дирекцией инфраструктуры – 85 млн. руб., Центральной дирекцией управления движением – 66 млн. руб., Центральной дирекцией по тепловодоснабжению – 46 млн. руб.

Таким образом, с использованием нового порядка мотивации реальный вклад бережливого производства в повышение эффективности деятельности Компании был впервые учтен в бюджетах филиалов. Такой подход повысил дисциплину и персональную ответственность руководителей железных дорог и функциональных филиалов за выполнение параметров Программы проектов «Бережливое производство в ОАО «РЖД». Результаты его апробации позволяют объективно рассчитывать на положительное влияние использования инструментов бережливого производства в достижении производственно-экономических показателей деятельности филиалов в будущем.

В 2017 году планируется от проектов бережливого производства получить реальный экономический эффект на общую сумму более 800 млн. руб. Пришло время качественно изменить подход рабочих органов к экспертизе проектов, особое внимание уделив содержательности проектов и их направленности на устранение потерь, картированию потока создания ценности, более полному использованию инструментов бережливого производства, определению приоритетных проектов по результатам статистического анализа деятельности структурного подразделения и выявленных ключевых проблем, измеримости эффекта, технико-экономическому обоснованию проектов, обязательному изменению технической документации после реализации проекта, полноте проектной документации, ведению проектов в автоматизированной системе проектного мониторинга. Все это будет способствовать повышению качества и эффективности проектов. Детально проработанные и визуализированные успешные проекты станут эталонами для тиражирования.

В 2016 году среди наиболее эффективных проектов проект в ТЧМ Анисовка Приволжской дороги с эффектом 59 млн. рублей за счет концентрации ремонтов и проект Дальневосточной дороги с эффектом 79 млн. руб. за счет объединения точек поставки электроэнергии. Мотивация за эти проекты исчисляется миллионами рублей. Безусловно, есть аналогичные проекты и в Дирекции тяги, и в Дирекции инфраструктуры, и в других дирекциях. Данные проекты демонстрирует серьезный потенциал бережливого производства в повышении эффективности деятельности.

Командная работа
Результаты бережливого производства получены благодаря проявлению лидерских качеств и вовлеченности главных инженеров железных дорог и функциональных филиалов, активной позиции работников и руководителей среднего звена Компании. Лидерство для нас – это не просто термин. Под лидерством мы понимаем ответственность за результат, высокую работоспособность и главное способность вести за собой людей, вовлекать их в процесс улучшений, так необходимых сегодня Компании.

Например, индивидуальные проекты главных инженеров центральных дирекций функциональных филиалов принесут в этом году в общую копилку почти 20 млн. рублей. Авторы лучших проектов получат звание «Новатор ОАО «РЖД». Таким образом, образец отношения к делу и достижения корпоративных интересов руководители демонстрируют личным примером.

В бережливом производстве у руководителя особая роль. Ведь изменения напрямую зависят от людей. Здесь и умение работать в команде, и мотивация, и компетентность. Ежегодно в среднем более 10 тыс. работников проходят обучение практическим инструментам бережливого производства.

В 2016 году был открыт и успешно функционирует Центр практического обучения технологиям бережливого производства Корпоративного университета. В создании методической базы приняли участие все функциональные филиалы и железные дороги. Ведь бережливое производство – это прикладная область, и без опытных практиков не обойтись. Таким образом, созданы необходимые условия для обучения руководителей и специалистов подразделений «РЖД» инструментам бережливого производства по программам повышения квалификации. Пропускная способность инфраструктуры центра составляет до 1000 слушателей в год.

Кроме того, освоение новых навыков проводится на занятиях технической учебы в структурных подразделениях линейного уровня управления. Количество участников таких занятий из года в год увеличивается. При этом мы понимаем, что важно не только количество занятий, но и качество преподавания. Наибольший эффект дает обучение бережливому производству непосредственно на производстве, когда навыки владения инструментами бережливого производства приобретаются в процессе решения практических задач и выполнения конкретных проектов.

Подготовленные специалисты с интересом включаются в процесс постоянных улучшений. У них появляется возможность не на словах, а на деле проявить себя, а главное – сделать Компанию лучше!

В 2017 году мы ставим для себя задачу повысить качество и практическую содержательность обучения, а также существенно расширить круг обучаемых. Для этого нужно сделать обучение максимально доступным для всех руководителей и работников, в том числе активно используя систему дистанционного обучения.

На передовой
Распространение передового опыта всегда было залогом развития производственного блока. Поэтому наша задача увеличить количество тиражируемых типовых технологических решений и успешных проектов бережливого производства – ведь именно здесь может быть получен масштабный сетевой эффект при минимальных затратах времени и ресурсов.

Как уже отмечалось, особую роль играет мотивация работников. Здоровый соревновательный азарт, присущий железнодорожникам, всегда позволял добиваться высоких производственных результатов.

Инструментом мотивации для целых коллективов является ежегодный конкурс «Лучшее подразделение в Программе проектов «Бережливое производство» в ОАО «РЖД». По результатам конкурса победители получают ценные призы, например, тренажер, грузовой автомобиль или даже локомотив. К участию в конкурсе 2016 года, итоги которого были подведены в декабре, представлено несколько сот проектов.

В 2016 году обеспечен беспрецедентно высокий уровень прозрачности отбора финалистов на всех этапах конкурса. Победители конкурса определены открытым голосованием членов центрального проектного офиса бережливого производства и проектных офисов железных дорог в режиме он-лайн.

Общественное признание
Благодаря проводимой в ОАО «РЖД» работе по развитию системы управления качеством и внедрению технологий бережливого производства постановлением Правительства Российской Федерации от 27 ноября 2014 г. №1253 ОАО «РЖД» присуждена Премия Правительства Российской Федерации в области качества в категории организаций с численностью работающих свыше 1000 человек.

В 2017 году ОАО «РЖД» вышло на международный уровень и участвует в конкурсе на соискание Премии СНГ за достижения в области качества продукции и услуг. Компания успешно прошла во второй этап конкурса.

Структурные подразделения ОАО «РЖД» неоднократно становились призерами конкурса на кубок им. Гастева А.К.

В 2015 году:

Псковская дистанция сигнализации, централизации и блокировки – структурное подразделение Октябрьской дирекции инфраструктуры стала лидером по наибольшему количеству производительных рабочих мест.

Тосненская механизированная дистанция пути – структурное подразделение дирекции по эксплуатации и ремонту путевых машин Октябрьской дирекции инфраструктруры выиграла в номинации Лидер производительности.

Моторвагонное депо Санкт-Петербург-Балтийский – структурное подразделение Октябрьской дирекции моторвагонного подвижного состава и Волховстроевская дистанция сигнализации, централизации и блокировки Октябрьская дирекция инфраструктуры Центральная дирекция инфраструктуры ОАО «РЖД» получили дипломы за успешное прохождение аттестации производственной системы.

В 2016 году:

Моторвагонное депо Безымянка – структурное подразделение Куйбышевской дирекции моторвагонного подвижного состава Центральной дирекции моторвагонного подвижного состава – филиала ОАО «РЖД» стало победителем в номинации «Лучшая динамика развития производственной системы».

Отмечены результаты Куйбышевской железной дороги – филиала ОАО «РЖД» в номинации «Лучший видеоролик», «Лучшая корпоративная газета».

Для учета общественного мнения о бережливом производстве в ОАО «РЖД» на регулярной основе осуществляется мониторинг форумов для получения обратной связи с отзывами на различных информационных площадках в сети интернет. При этом положительная оценка проводимой работе дается в значительной части отзывов.

Популяризация
Освещение хода реализации Программы на страницах корпоративных изданий и телевидении тоже оказывает серьезную поддержку проводимой людьми работе. За год в газете «Гудок» было подготовлено 12 тематических полос «Под знаком качества», а в региональных корпоративных СМИ – 243. Всего опубликовано порядка 700 материалов о бережливом производстве. В этом году при поддержке корпоративного телевидения «РЖД» вышла серия видеороликов о проектах бережливого производства, реализованных на полигонах железных дорог, в которых приведены реальные проекты внедрения технологий бережливого производства.

Сетевые видеоконференции и ежемесячные «Дни качества» стали не только элементом популяризации бережливого производства, а эффективным способом вовлечения работников компании в развитие производственной системы.

Вовлечение и культура улучшений
В 2016 году, понимая необходимость проектов улучшений, нам удалось сформировать отдельный фонд для премирования за проекты бережливого производства. Это сделано для того, чтобы придать новый импульс данной работе.

Вместе с тем, важно постоянно формировать такую производственную культуру, где каждый работник активно участвовал бы в подаче предложений и реализации проектов, руководствуясь не только материальными стимулами. Осознавая важность и необходимость улучшений, ощущая свою причастность к достижению общих целей, получая возможность профессиональной реализации и развития, люди будут с большим желанием заниматься бережливым производством. При этом, предоставив им инструментарий, обучив их, можно получить необходимый прирост количества предложений и проектов.

Повысить уровень вовлеченности работников в разработку и реализацию проектов должна помочь электронная система подачи предложений под названием «4И». Она уже прошла апробацию на Приволжской и Горьковской железных дорогах и начинается ее использование на всех дорогах. В 2017 году планируется ее интеграция с автоматизированной Системой проектного мониторинга, в которой сегодня обеспечивается управление проектами. Нельзя не отметить, что наш программный продукт по управлению проектами стал победителем конкурса 100 лучших товаров Москвы и Московской области 2016 года.

Таким образом, весь жизненный цикл идеи будет автоматизирован, начиная от момента регистрации в системе через доработку и экспертизу, заканчивая ее реализацией и тиражированием на сети железных дорог. Система позволит каждому работнику не только заявить Компании о своей идее, но и видеть, как она превращается в реальный проект.

Совершенствование методологии
За 5 лет был разработан ряд системных методологических документов, которые определили правила работы над проектами бережливого производства, порядок расчета эффектов от них и другие важные условия. Однако за это время произошли изменения в мировой практике бережливого производства и менеджмента качества – вышел новый стандарт ГОСТ Р ИСО 9001-2015, был наработан полезный опыт. В этом году нам удалось учесть лишь часть произошедших изменений, актуализировав методику бережливого производства. В 2017-2018 гг. в соответствии с Программой разработки и актуализации нормативной базы по совершенствованию системы управления качеством в холдинге «РЖД» на основе принципов клиентоориентированности, утвержденной 31 августа 2016 г. № 537, будут пересмотрены оставшиеся документы. Всего в области качества 137 таких нормативов. Мы стремимся, чтобы обновленные документы были предельно понятными для любого работника Компании, в том числе благодаря визуализации.

Резюме
Применение инструментов бережливого производства на железнодорожном транспорте позволяет оптимизировать использование материальных и трудовых ресурсов, сократить время на выполнение операций, увеличить производительность труда, улучшить условия охраны труда, снизить стоимость и повысить качество перевозок, способствует росту клиентоориентированности и конкурентоспособности железнодорожных перевозок.

В новых экономических условиях Компания нуждается в использовании всех резервов для обеспечения финансовой устойчивости ее деятельности. Одним из таких резервов при должном подходе может стать измеримый эффект от проектов бережливого производства. Бережливое производство – это реальный инструмент обеспечения устойчивости деятельности организации, что подтверждается не только нашим, но и мировым опытом.

Государственный университет путей сообщения

Институт транспортной техники и организации производства (ИТТОП МИИТ)

Тема 5 : Бережливое производство

5.2. Бережливое производство, основные понятия

5.3. Инструменты бережливого производства.

5.4. Функциональная стратегия управления качеством в ОАО «РЖД».

5.5. Концепция бережливого производства как одна из ключевых в построении системы управления качеством в ОАО «РЖД»

5.6. Основные принципы концепции бережливого производства в ОАО «РЖД»

5.1. История возникновения концепции «Бережливое производство»
Основателем концепции бережливого производства считается Тайити Оно, начавший работу в Toyota Motor Co в 1943 году. В 1945 году Япония проиграла войну, и, чтобы выжить в условиях экономического спада и остаться передовой державой, необходимо было применить огромные интеллектуальные усилия. В то время безусловным лидером автомобильной промышленности была Америка. Десятилетиями Америка снижала издержки за счет наращивания массовости производства и уменьшения номенклатуры выпускаемых моделей автомобилей. Этот американский стиль - массовое производство - эффективно использовался во многих отраслях.

В то время президент автомобильной компании Toyota Motor Co («Тойота мотор компани») Тойода Кийтиро сказал: «Необходимо догнать Америку за три года. В противном случае автомобильная промышленность Японии не выживет». Японцы поняли: чтобы догнать Америку, нужно разработать свою собственную систему производства, отличную от традиционной американской системы массового производства. И это удалось компании «Тойота». В течение нескольких десятков лет автомобильная корпорация создавала свою систему управления, интегрируя лучшую мировую практику.

Достигалось это не увеличением закупок металла для автомобилей, не расширением производственных площадей и набором кадров, не усиленным налаживанием массового производства. Компания «Тойота» достигла успехов, сломав принятый во всем мире американский стереотип системы массового производства и организовав выпуск широкой номенклатуры моделей автомобилей небольшими партиями по совершенно новой, изобретенной сотрудниками «Тойоты» системе.

Идеологическая основа (Toyota Production System, TPS) -стремление к постоянному совершенствованию, постепенным, но непрерывным улучшениям. Цель - устранить любые потери, которые увеличивают затраты, не создавая добавленной ценности.

Ключевым в философии Toyota Production System является опора на человеческий фактор и, упрощенно говоря, командная работа, формирование атмосферы взаимопомощи.

Принципы, разделяемые внутри компании, должны распространяться на ее клиентов и поставщиков. Если у них проблемы, вы вместе разбираетесь, ищете решения, учите друг друга. Не случайно часть российских предприятий познакомили с Toyota Production System их западные партнеры.

Затем в течение 15-летнего периода, начавшегося в 1959 - 1960 годах, Япония переживала необычайно быстрый экономический рост. С тех пор японские производители практически не утрачивали своих позиций в мире.

Сейчас производственная система «Тойоты» уже не является их фирменным секретом, японцы с удовольствием делятся своим опытом с производителями других стран.

В 1980е годы интерес к производственной системе Toyota (Toyota Production System) появился в США: американские автоконцерны столкнулись тогда с серьезным конкурентом на собственном рынке. В западной интерпретации концепция стала известна как Lean production (в русской версии перевода - бережливое производство).

Сначала опыт Toyota был сконцентрирован в отраслях с дискретным типом производства, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепция была адаптирована к условиям непрерывного производства, позднее стала применяться в торговле, сфере услуг и даже коммунальном хозяйстве, здравоохранении, вооруженных силах и государственном секторе. О «тойотизме» заговорили как о международной философии менеджмента.

Здесь нельзя не вспомнить советскую теорию научной организации труда, которая также уделяла большое внимание и коллективизму, и рационализаторству, и устранению потерь – повышению производительности.
5.2. Бережливое производство, основные понятия
Бережливое производство (Lean Production) – система организации и управления разработкой продукции, операциями, взаимоотношениями с поставщиками и клиентами, при которой продукция изготавливается в точном соответствии с запросами потребителей и с меньшим числом дефектов по сравнению с продукцией, сделанной по технологии массового производства. При этом сокращаются затраты труда, пространства, капитала и времени.

По состоянию на 1990 год для выпуска одного и того же объема выпуска при использовании системы бережливого производства, как правило, требуется в два раза меньше затрат труда, в два раза меньше производственных площадей и капиталовложений, в несколько раз меньше времени на разработку и выполнение заказов, чем на предприятиях, работающих по принципам массового производства.

Бережливое-предприятие (Lean Enterprise) – это бизнес-система для организации и управления разработкой продукта, операциями, взаимоотношениями с поставщиками и заказчиками, использующая принципы, практику и инструменты бережливого производства для создания четко определенной потребительской ценности (товаров и услуг с более высоким качеством и меньшим количеством дефектов, с меньшими трудозатратами, на меньших производственных площадях, с меньшим капиталом и за меньшее время по сравнению с традиционной системой массового производства).

Бережливые предприятия, участвующие в производстве определенного семейства продуктов, действуют на основе соглашения, в соответствии с которым они определяют ценность продукции с позиции конечного потребителя, устраняют из потока создания ценности непроизводительные операции и осуществляют операции, создающие ценность в виде непрерывного потока по мере «вытягивания» продукции клиентом. Сотрудничавшие предприятия осуществляют перечисленные процедуры непрерывно на протяжении всего жизненного цикла данного семейства продуктов.

Представленное определение системы бережливого производства очень сжато выражает суть данной концепции. Давайте попробуем раскрыть некоторые положения этого определения.

«Бизнес-система» - здесь важно понимать, что это именно «бизнес» система, то есть система, настроенная на получение прибыли и функционирующая в условиях рынка и по его законам, чутко реагирующая на конъюнктуру. У всякого бизнеса есть свои цели и стратегия их достижения, и бизнес-система должна обеспечивать достижение этих целей. Бизнес-система есть у каждого предприятия, вопрос только в том, насколько она эффективна. То, что бизнес-система бережливого производства выросла из бизнес-системы Тойоты, наиболее эффективной в настоящее время, говорит само за себя. То, что это «система», означает, что ни одна часть предприятия/организации не должны оставаться вне сферы действия этой системы, и сейчас все больше приходит осознание этой истины. Если какие-то операции или процессы оказываются не охвачены данной системой, это снижает эффективность работы предприятия/организации в целом. Важным принципом концепции бережливого производства является постоянное совершенствование и участие в данном процессе всего коллектива.

«Создание четко определенной потребительской ценности» предполагает понимание того, что является ценностью для потребителя. И здесь нельзя основываться на только на собственных знаниях. Должна проводиться работы по выявлению всех компонентов потребительской ценности, иногда непосредственно с конечным потребителем товара/услуги. Это залог того, что требования потребителя будут удовлетворены наиболее полно и с наименьшими затратами (исключается излишняя работа).

Если фирма занимается бережливым производством, значит, во главу угла она ставит интересы заказчика, покупателя, клиента, партнера и собственных сотрудников, причем выигрывают от этого все. Поэтому, внедрение бережливого производства – лучшая визитная карточка для представления фирмы партнерам и заказчикам.

«С меньшими трудозатратами, на меньших производственных площадях, с меньшим капиталом и за меньшее время» - в концепции бережливого производства это означает исключение всех видов потерь (перепроизводство, излишняя обработка, потери на ожидание, потери на транспортировку, на перемещения персонала, потери из-за дефектов/переделки и т.д.).

Концепция бережливого производства основывается на пяти принципах, определяющих ориентиры для менеджеров при переходе к бережливому производству:

Определение ценности каждого семейства продуктов с точки зрения клиента.
Определение всех стадий потока создания ценности для каждого семейства продуктов и устранение по мере возможности, операций, не создающих ценности.
Выстраивание операций, создающих ценность в строгой последовательности, обеспечивающей ровное движение продукта в потоке, направленном к клиенту.
По окончании формирования потока – создание возможности «вытягивания» клиентами ценности из предыдущей стадии.
По окончании определения ценности, выявление потоков создания ценности, устранение стадий, вызывающих возникновение потерь, а также формирование вытягивающей системы – повторение всего процесса заново столько раз, сколько потребуется для достижения состояния совершенства, при котором создается абсолютная ценность, и нет никаких потерь.

Необходимо пояснить, что такое выталкивающее производство и вытягивающее производство.

Выталкивающее производство – обработка изделий крупными партиями с максимальной скоростью исходя из прогнозируемого спроса с последующим перемещением изделий на следующую производственную стадию или на склад, независимо от фактического темпа работы следующего процесса или потребностей заказчика (потребителя). В рамках такой системы практически невозможно внедрить инструменты бережливого производства.

Вытягивающее производство – метод управления производством, при котором последующие операции сигнализируют о своих потребностях предыдущим операциям.

Существуют три типа вытягивающего производства:

Вытягивающая система супермаркета (система возмещения/восполнения) – вытягивающая система типа а.
Последовательная вытягивающая система – вытягивающая система типа в.
Смешанная вытягивающая система – вытягивающая система типа с.

Вытягивающая система супермаркета – наиболее популярная. При ней на каждой производственной стадии имеется склад – супермаркет, в котором хранится определенный объем изготавливаемой на этой стадии продукции. На каждой стадии производится столько продукции сколько было изъято из супермаркета. Как правило, когда продукция изымается из супермаркета последующим процессом – потребителем, последний направляет вверх предыдущему процессу информацию об изъятии с помощью специальной карточки (канбан) или иным способом.

Каждый процесс отвечает за пополнение запасов своего супермаркета, поэтому оперативное управление и поиск объектов постоянного совершенствования (кайдзен) не составляет большого труда. Вместе с тем, ее применение осложняется при наличии большого количества видов производимой продукции

Последовательная вытягивающая система целесообразно использовать при большой номенклатуре продукции, производимой одним процессом, т.е. когда сложно или практически невозможно поддерживать запас каждого вида продукции в супермаркете. Продукция, по сути, производится на заказ, при этом общие запасы в системе сводятся к минимуму. Последовательная система требует поддержания непродолжительного и предсказуемого времени выполнения заказов, надо хорошо понимать структуру поступления заказов от клиента. Функционирование такой системы требует очень сильного руководства.

Смешанная вытягивающая система – предполагает комбинацию двух перечисленных систем. Ее целесообразно применять, когда действует правило 80/20, т.е. когда небольшая доля видов продукции (примерно 20%) составляет наибольшую часть ежедневно выпускаемого объема продукции (примерно 80%).

Все виды продукции подразделяются на группы по объему выпуска: большой объем, средний объем, низкий объем и редкие заказы. Для группы «редкие заказы» целесообразно применять последовательную вытягивающую систему. Для других групп – вытягивающую систему супермаркета. При смешанной вытягивающей системе, возможно, будет сложнее управлять совершенствованием и выявлять отклонения.

5.3. Инструменты бережливого производства.
Концепция бережливого производства направлена на максимальную экономию ресурсов в процессе производства, в первую очередь, временных. Базовым принципом указанной концепции является выявление и устранение процессов, которые не приносят добавленной ценности или уменьшают ее (например, процессы, приводящие к избытку запасов, процессы ожидания, процессы лишней транспортировки, процессы излишней обработки, процессы, создающие дефекты, и т.д.).

Инструментарий концепции бережливого производства целесообразно использовать для определения и исключения непроизводительных затрат ресурсов при оптимизации внутренних процессов ОАО «РЖД».

Под потоком создания ценности понимают все действия – как создающие ценность, так и не создающие ценности, - которые позволяют продукту пройти все стадии процесса:

1) от разработки концепции до выпуска первой продукции,

2) от принятия заказа до доставки. Данные действия включают в себя обработку информации, полученной от клиента, а также операции по преобразованию продукта по мере его продвижения к клиенту.

Когда в практику менеджмента широко внедрилось бережливое производство, оказалось, что оно остро нуждается в процессном описании бизнеса .

Бизнес можно охарактеризовать как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов. Тогда, если аккуратно описать каждый процесс и изучить взаимосвязи процессов, то мы поймем, как устроен любой бизнес и сможем воспользоваться этим описанием в самых различных целях.

Для практического применения системы бережливого производства необходимо уметь систематически описывать бизнес-процессы, то есть самые важные процессы бизнеса, которые приносят нам деньги в оплату нашей продукции или услуги.

Как же научиться видеть процессы? На предприятии в первую очередь мы видим станки, аппараты, транспортные системы, людей, занятых своим делом.

Процесс это последовательность действий, направленных на получение некоторой продукции и/ или услуги. Причем эти действия распределены во времени и пространстве. Эти действия редко удается увидеть все сразу из одной точки. «Ну и что?» - скажете Вы. Процессы идут, все работает. Зачем их документировать, описывать, разве недостаточно все держать в голове, как сейчас?

Прежде всего, описание процесса ускоряет обмен информацией и снижает риски принятия несвоевременных и ошибочных решений и действий.

Процессы можно описывать словами, но слова понимаются по-разному. В этой связи наиболее наглядным и общедоступным является визуализация бизнес-процессов при помощи наглядной картины процесса.

Прежде всего, нам необходимо описание процесса в таком виде, в котором он существует сейчас, чтобы получить точку отсчета для дальнейшего совершенствования. Имея текущее описание процесса, мы можем построить «идеальный» процесс и наметить план перехода к нему. И только после этого начинается непрерывное совершенствование процесса согласно концепции бережливого производства.

Инструментами бережливого производства являются :

Устранение скрытых потерь.
Быстрая переналадка (SMED).
Система «точно во время» (JIT).
Бирка (канбан).
Предотвращение ошибок.
Составление карты потока создания ценности.
Кайдзен.
И другие.

Устранение скрытых потерь

В любой системе, в любых процессах - от производства и сборки до гостиничного бизнеса, здравоохранения, транспорта и социальных служб – существуют скрытые потери. Определение и устранение этих потерь ежегодно сохраняют значительные средства (миллионы долларов) тем организациям, которые регулярно оценивают свою деятельность по стандартам бережливого производства. В системе бережливого производства под потерями понимается любое действие, которое потребляет ресурсы, но не создает ценности для клиента. Выделяют два рода потерь.

Потери первого рода не создают ценности, но от них невозможно отказаться при существующих технологиях и основных средствах.

Потери второго вида не создают ценности, но их можно быстро устранить.

Скрытые потери, которые можно обнаружить в массовом производстве, подразделяют на семь категорий:

Перепроизводство
Ожидание
Передвижения
Транспортировка
Запасы
Излишняя обработка
Исправления

Перечисленные потери увеличивают издержки производства, не добавляя потребительской ценности, действительно необходимой заказчику. Они также увеличивают срок окупаемости инвестиций и ведут к снижению мотивации рабочих. Для всех, кто стремится к рационализации процессов в производстве, перечисленные семь скрытых потерь – злейшие враги.

Необходимо выявить, а затем устранить эти потери.

Потери перепроизводства

Потери перепроизводства появляются когда мы производим больше, чем это необходимо. Недостатки планирования, большие заделы, большое время переналадки, недостаточно тесный контакт с заказчиком (потребителем) (это мешает пониманию их постоянно изменяющихся требований) приводит к увеличению продолжительности производственных циклов. Мы беспокоимся о том, что наши клиенты могут нуждаться в большем, и в результате страдаем от затрат на производство товаров и услуг, которые не находят применение или не удается продать.

Для устранения потерь перепроизводства требуется найти процессы, в ходе которых производится больше, чем «вытягивает» заказчик, и поэтому излишки продукции требуют дополнительных мер по их хранению.

Выпуск большего числа изделий быстрее или раньше, чем это требуется для следующей производственной стадии, считается в бережливом производстве наиболее опасной формой потерь, так как перепроизводство создает и скрывает другие потери, в частности запасы, дефекты и излишнее перемещение.

На предотвращение перепроизводства направлено внедрение вытягивающего производства, которое также является одним из трех важнейших составляющих производственной системы «точно во время».

Потери времени на ожидания

Возникает этот вид потерь из-за простоя операторов во время работы станков в связи с неисправностью оборудования, в связи с несвоевременным получением необходимых деталей и т.д. Потери могут быть устранены путем выравнивания и синхронизации отдельных процессов.

Потери при транспортировке

Этот вид потерь связан с перемещением деталей и продукции без необходимости, например, с производства на склад следующей производственной стадии, вместо того, чтобы расположить следующую стадию в непосредственной близости к предыдущей.

Необходимо построить и проанализировать поток транспортировки материалов, деталей т.д. Потери сокращаются путем минимизации физического расстояния транспортировки материалов и перемещений транспортных средств, выделив зоны и применив перепланировку.

Потери из-за излишней обработки

Эти потери связаны с выполнением ненужной или излишней обработки, как правило, при выпуске продукции и услуг с более высокими потребительскими качествами, чем это востребовано потребителем. Добавление качеств, функциональных возможностей, не имеющих потребительской ценности, не улучшает продукт и производящий его процесс. Недостаток информации о том, как потребитель использует тот или иной продукт, часто способствует добавлению продукту излишних свойств и функций, которые, по мнению производителя, необходимы потребителю (однако точно это неизвестно). Потери могут быть сокращены путем выявления того, какие свойства и функции действительно необходимы потребителю и за что потребитель готов платить.

Запасы

Потери из-за хранения бо, льшего объема запасов, чем необходимо для точно спланированной работы вытягивающей системы. Излишние запасы равнозначны замораживанию капитала, снижению отдачи от вложений в рабочую силу и сырье.

Необходимо выявить излишние производственные мощности, избыточные запасы сырья, незавершенного производства или готовой продукции с оборачиваемостью менее чем 10 раз в год. Примените методику «точно в срок» и бирка (канбан).

Потери при передвижении

Потери, вызванные передвижениями оператора, совершаемыми им за рамками производительной работы или в которых нет необходимости, например, поиск деталей, инструментов, документов и т.д. Несмотря, что большинство производственных процессов изначально разрабатывались с учетом минимизации лишних движений, в основном это один из крупнейших источников потерь, возникающих незаметно и приводящих к сбоям.

Потери могут быть сокращены, если проанализировать карты потока создания ценности и /или карты физических потоков для каждого процесса.

Потери из-за исправлений

Этот вид потерь возникает, когда нет надежной системы контроля и встроенной защиты от ошибок.

Каждый раз, когда, допустив ошибку при работе с изделием и передав ее на следующую операцию процесса или заказчику, мы миримся с переделкой как неотъемлемой частью процесса. Мы дважды теряем деньги всякий раз, когда переделываем и ремонтируем.

Потери могут быть сокращены путем совершенствования визуального контроля . Разработки более полных стандартных операционных процедур, внедрения встроенной системы защиты от ошибок и системы «защиты от дураков» (например, фотоэлементов, остановка в случае неправильной установки детали и т.д.).

Система организации рабочего места 5S.

Организация рабочего места с использованием системы 5S предполагает реализацию следующих мероприятий:

Сортируйте: избавьтесь от всего ненужного
Соблюдайте порядок: определите для каждой вещи свое место.
Содержите рабочее место в чистоте.
Стандартизируйте процедуры поддержания порядка и чистоты.
Совершенствуйте порядок. Стимулируйте его поддержание.

Система 5 S представляет собой метод организации рабочего места, который значительно повышает эффективность и управляемость операционной зоны, улучшая корпоративную культуру, и сохраняет время.

Некоторые сторонники бережливого производства вводят шестое понятие – разрабатывайте и придерживайтесь процедур безопасности на производстве. На Тайоте традиционно придерживаются системы всего 4 S . Не важно сколько S, главное что эта программа неотъемлемая составная часть системы бережливого производства.

3. Быстрая переналадка (SMED).

Многие производители уверены, что длительная обработка одной крупной партии более эффективна и поэтому выгодна, по сравнению с обработкой нескольких небольших партий, так как в последнем случае требуется частая переналадка оборудования.

На Тайоте поняли, что верно обратное. Если время переналадки значительно сократить, а сам процесс переналадки упростить, то ее можно производить чаще, благодаря этому будут лучше удовлетворяться запросы клиентов.

Сегодня клиенты заинтересованы в быстром и качественном выполнении именно его заказа. Поэтому ускорение переналадки на более компактном и более гибком для переналадки оборудовании облегчает реагирование на запросы клиентов и снижает затраты на содержание больших запасов в ожидании соответствующих заказов.

Бо , льшие партии требуют бо , льших запасов. Бо , льшие запасы замораживают бо , льшие суммы денег и заставляют заказчиков больше ждать. Тем самым большие партии снижают коэффициент рентабельности инвестиций (ROI ).

Процесс переналадки производственного оборудования для перехода от производства одного вида продукции к другому за максимально короткое время. Основные идеи быстрой переналадки сводятся к следующему (рисунок 5.1.):

выделению внутренних операций по переналадке, которые можно выполнять только остановив оборудование (например, установка новой пресс-формы),
выделению операций по внешней переналадке, которые можно выполнять в процессе работы оборудования (например, доставка новой пресс-формы к станку)
последующему преобразованию внутренних операций по переналадке во внешние.

Если большинство бывших внутренних операций переведены во внешние, то их теперь можно выполнять до и после фактической переналадки. Следующий шаг – сокращение времени на оставшиеся внутренние операции. Разработчиком инструмента быстрой переналадки является Cигео Синго (1950-1960 годы) для переналадки прессов. Он считал, что время переналадки должно измеряться в минутах одним числом, т.е. быть меньше 10 мин.

4. Система «точно во время» (JIT).

Система производства, при которой производятся и доставляются только те изделия, которые нужны точно в нужное время и точно в нужном количестве. «Точно во время» использует три ключевых элемента: вытягивающее производство, время такта и непрерывный поток. Хотя система «точно во время» проста для ее реализации нужна строгая дисциплина.

Время такта равно доступное производственное время, деленное на объем потребительского спроса.

Цель показателя время такта в том, чтобы привести темп производства в точное соответствие с темпом потребления. Он определяет «пульс» системы бережливого производства.

Скорость процесса обычно измеряется временем такта. (например, предприятие работает 480 мин в день, потребительский спрос равен 240 штук этой продукции в день. Время такта равно 2 мин.)

Впервые время такта было использовано в качестве инструмента управления в Германии в 1930-е годы в авиастроении.

Непрерывный поток – производство и перемещение одного изделия (или небольшой однородной партии изделий) через несколько стадий обработки с максимально возможной непрерывностью. При этом на каждой предыдущей стадии делается только то, что требует следующая стадия.
Рисунок 5.1.

Принципиальная схема быстрой переналадки

Непрерывный поток также называют потоком единичных изделий и «сделал изделие – передал изделие». В непрерывном процессе минимизируется незавершенное производство между стадиями процессов и/или в их начальных точках.

5. Бирка (канбан) .

Бирка (канбан) – средство информирования, с помощью которого дается разрешение или указание на производство или изъятие (передачу) изделий в вытягивающей системе. Существуют шесть правил эффективного использования бирки:

Процессы – потребители заказывают продукцию в полном объеме, указанном на бирке.
Процессы-поставщики производят продукцию в точном объеме и в последовательности, указанной на бирке.
Без бирки изделия не производятся и не перемещаются.
Ко всем деталям и материалам всегда прикрепляется бирка.
На последующую производственную стадию никогда не передаются дефектные детали и детали в неточном количестве.
Чтобы уменьшить объем запасов и обнаружить новые проблемы, нужно последовательно уменьшать количество бирок.

Применение инструментария Канбан целесообразно при организации производства, управлении запасами и организации материально-технического снабжения на ремонтных и промышленных структурных подразделениях ОАО «РЖД».
6. Предотвращение ошибок .

Это метод ликвидирует саму возможность совершения ошибки. Рабочие, инженеры и руководители сами разрабатывают процедуры и устройства для предотвращения ошибок там, где они могут возникнуть. Предотвращение ошибок в месте и во время их возникновения – наиболее экономичный и дешевый способ избежать проблем.

Контроль, который вскрывает ошибки, но не обеспечивает обратной связи, называется оценочным.

Информативный контроль – контроль, предоставляющий данные и информацию о том, где и когда возникают ошибки. Он может быть полезным для предотвращения будущих ошибок.

Контроль, который выявляет, устраняет и / или предотвращает ошибки до их возникновения там, где они могли произойти или произошли, называется контролем у источника . Только контроль у источника предотвращает переход ошибок на следующие стадии процесса и предоставляет данные для предотвращения ошибок или для их коррекции. Контроль у источника называется также внутрипроцессным контролем .

7. Составление карты потока создания ценности.
Целостный взгляд на процесс производства изделия дает общую картину потока создания ценности, совокупности всех его компонентов.

Карта потока создания ценности – это простая схема, изображающая каждый этап движения потоков материалов и информации, нужных для того, чтобы выполнить заказ потребителя.

Большинство процессов начинаются с поступления запроса на выполнение какого-либо действия или поставку продукта и заканчиваются только поставкой потребителю.

Составление карты потока создания ценности охватывают все процессы – от отгрузки продукта до поступления сырья или запроса на выполнение действия.

Составление карты потока создания ценности позволит определить скрытые в процессе потери, зачастую составляющие большую часть себестоимости продукции или услуги.

На пути от заявки до поставки товара / услуги материальный поток проходит через множество рабочих и оборудования (станков). Поток информации также движется от первоначального запроса продукта/ услуги до приемки заказчиком.

Составление карты потока создания ценности включает описание как материальных, так и информационных потоков.

В первую очередь составляется карта фактического, текущего состояния процесса создания ценности.

Затем при помощи этой карты формируется видение процесса с учетом совершенствования – карта будущего состояния процесса создания ценности.

8. Непрерывное совершентсвование (кайдзен)

Различают два уровня непрерывного совершенствования: кайдзен всего потока создания ценности и кайдзен процесса.

Концепция основана на принципе постоянного совершенствования внутренних процессов организации с минимальными затратами ресурсов и вовлечением всех работников во внедрение улучшений.

Для обеспечения максимальной вовлеченности работников всех уровней управления в процесс постановки системы управления качеством в ОАО «РЖД» будет сформирована иерархическая структура менеджеров качества. Кроме того, в рамках использования указанной концепции целесообразно создание системы учета, оценки и внедрения предложений работников ОАО «РЖД» в области улучшения условий труда, экономии ресурсов, совершенствования оборудования и процессов, повышения качества работ и услуг. Перспективным элементом этой системы для использования в ОАО «РЖД» может стать подход, предусматривающий разделение эффекта от нововведения между ОАО «РЖД» и работником, который его предложил.

5.4.
Распоряжением ОАО «РЖД» от 15 января 2007 г. № 46р утверждена Функциональная стратегия управления качеством в ОАО «РЖД».

Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» является безусловным лидером на российском транспортном рынке с точки зрения объемов и географии оказания транспортных услуг . Однако лидерство по объемам перевозок не обеспечивает автоматически высшего уровня финансово-экономических результатов деятельности. Достижение ОАО «РЖД» высокой рентабельности за счет ценового фактора не всегда возможно, так как тарифы на подавляющее большинство услуг ОАО «РЖД» жестко регулируются государством с возложением при этом обязательств по осуществлению коммерчески не эффективных, но социально значимых перевозок.

В то же время, во многих рыночных сегментах, как правило, высокодоходных, ОАО «РЖД» уже сегодня работает в условиях возрастающей конкуренции. Это обстоятельство требует разработки и реализации активной стратегии в области повышения качества оказываемых услуг и эффективности перевозок для формирования неценовых конкурентных преимуществ.

Поэтому ОАО «РЖД» в качестве стратегического принято направление на ведение высокоэффективного, ориентированного на клиента (потребителя), социально ответственного бизнеса с использованием лучшей практики российских и зарубежных компаний.

ОАО «РЖД» находится сегодня на пороге нового этапа развития. Содержанием этого этапа станет непрерывная комплексная оптимизация бизнес-процессов, совершенствование структуры и принципов управления, укрепление корпоративной культуры, а в целом – достижение целевого состояния, определенного Стратегической программой до 2010 года и основными направлениями развития открытого акционерного общества «Российские железные дороги» на период до 2015 года (далее − стратегическая программа развития ОАО «РЖД»). В условиях возрастающей конкуренции ОАО «РЖД» важно не потерять перспективные рынки, использовать все свои резервы для поддержания и усиления конкурентоспособности в долгосрочном периоде.

Как показывает мировой опыт, эта задача может быть решена ОАО «РЖД» только путем системного подхода к оптимизации всех аспектов и функциональных направлений деятельности на основе методологии управления качеством как интегрирующей платформы.

Функциональная стратегия управления качеством в ОАО «РЖД» разработана в целях детализации и развития стратегической программы развития ОАО «РЖД» в области управления качеством.

С созданием и развитием холдинга «Российские железные дороги» принципы и механизмы системы управления качеством будут распространяться на формируемые дочерние и зависимые общества ОАО «РЖД».

5.5. Концепция бережливого производства как одна из ключевых в построении системы управления качеством в ОАО «РЖД»
Построение системы управления качеством в ОАО «РЖД» будет осуществляться на основе интеграции лучшей мировой практики в области управления качеством и использования признанных и получивших широкое распространение концепций и методик управления качеством с обязательным учетом специфики и технологических особенностей работы ОАО «РЖД». Среди признанных мировой практикой концепций ключевую роль занимает концепция «Бережливое производство».

В соответствии с мировой практикой, концепция «Бережливое производство» направлена на максимальную экономию ресурсов в процессе производства, в первую очередь, временных . Базовым принципом указанной концепции является выявление и устранение процессов, которые не приносят добавленной ценности или уменьшают ее (например, процессы, приводящие к избытку запасов, процессы ожидания, процессы лишней транспортировки, процессы излишней обработки, процессы, создающие дефекты, и т.д.).

Целью внедрения «Бережливого производства» в ОАО «РЖД» является реализация системы гибкой настройки внутренних процессов под потребности клиентов, оптимизация управления всеми видами ресурсов ОАО «РЖД» и снижение непроизводительных затрат.

5.6. Основные принципы концепции бережливого производства в ОАО «РЖД»
Ключевые принципы внедрения «Бережливого производства» в ОАО «РЖД» состоят в следующем:

Лидерство руководителя

Участие и заинтересованность в осуществлении преобразований руководителей всех уровней управления, задачей которых является выявление причин возникновения потерь, создание условий для внедрения совершенствований на вверенных им участках работы, организация постоянного контроля и организация работы по внедрению инструментов бережливого производства.

Ориентация на потребителя

ОАО «РЖД» стремится к росту качества бизнеса, максимально удовлетворяя потребности рынка и минимизируя издержки. Для каждого сегмента рынка ОАО «РЖД» предлагает услугу с характеристиками, соответствующими требованиям конкретного потребителя. При осуществлении внутренних производственных процессов обеспечиваются их необходимые характеристики, соответствующие требованиям внутренних потребителей.

Деятельность, ориентированная на стратегию

Каждый работник ОАО «РЖД» при выполнении своих обязанностей ориентируется не только на выполнение текущих показателей, но и на достижение стратегических целей ОАО «РЖД». Инструментом реализации этого принципа является сбалансированная система показателей, обеспечивающая декомпозицию целей верхнего уровня вплоть до каждого структурного подразделения ОАО «РЖД».

Непрерывное совершенствование деятельности

Целевое состояние бизнеса ОАО «РЖД» достигается путем постоянного улучшения внутренних процессов.

Системный подход к управлению

Вся работа ОАО «РЖД» рассматривается как совокупность взаимосвязанных процессов. Бережливое производство как одна из концепций системы управления качеством интегрируется в общую систему управления ОАО «РЖД».

Вовлеченность работников

Все работники ОАО «РЖД» – одна команда, работающая на достижение стратегических целей. Важнейшими источниками устранения непроизводительных потерь являются творческие идеи работников ОАО «РЖД», объективность оценки ими эффективности выполнения работы, выявление проблем и выдвижение рационализаторских предложений. Вовлеченность работников ОАО «РЖД» достигается на основе делегирования им большей самостоятельности под большую ответственность и самоконтроль.

Принятие решений на основе достоверной информации

Система внедрения бережливого производства предусматривает возможность укрупнения технологических процессов и операций до четко формализуемых в системе управленческого учета и отчетности. Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.

Взаимовыгодное сотрудничество с поставщиками

ОАО «РЖД» строит долгосрочные отношения со стратегическими партнерами на основе информационной открытости, совершенствования процедуры совместного решения проблем, связанных с эксплуатационными и экономическими характеристиками продукции или услуг.

Ориентация на баланс всех заинтересованных сторон

Принятие управленческих решений в ОАО «РЖД» осуществляется на основе учета и баланса интересов всех заинтересованных сторон: государства и общества, потребителей и поставщиков ОАО «РЖД», работников ОАО «РЖД».

5.7. Организация работ по внедрению бережливого производства в ОАО «РЖД»
Организация работ по внедрению бережливого производства в ОАО «РЖД» как одной из концепций, применяемой при внедрении функциональной стратегии качества, предусматривает поэтапность, непрерывность и ответственность исполнителей – руководителей соответствующих уровней.

Предполагается, что разработку и внедрение системы бережливого производства, как и системы качества в целом, будут вести сами работники ОАО «РЖД». C этой целью в ОАО «РЖД» будет сформирована иерархическая структура менеджеров качества, обеспечивающих реализацию принципов системы качества на всех уровнях управления:

1) идеологи качества – топ-менеджеры ОАО «РЖД», отвечающие за внедрение системы управления качеством в масштабах ОАО «РЖД» в целом;

2) руководители качества – работники ОАО «РЖД», обеспечивающие обучение по качеству и внедрение проектов в области управления качеством на уровне центрального аппарата ОАО «РЖД»;

3) директора качества – работники ОАО «РЖД», обеспечивающие руководство проектами по внедрению системы менеджмента качества на уровне дорог;

4) менеджеры качества – руководители проектных групп по внедрению проектов в области управления качеством на уровне филиалов ОАО «РЖД»;

5) мастера качества – работники ОАО «РЖД», отвечающие за внедрение принципов и методов системы качества на уровне линейных предприятий;

6) инструкторы качества – работники, обеспечивающие реализацию и контроль принципов и методов системы менеджмента качества на каждом рабочем месте, по каждому производственному, технологическому и бизнес-процессу ОАО «РЖД».

При этом исполнителями являются все работники Компании, начиная от высшего руководства и заканчивая каждым работником, обеспечивающим качество на своем рабочем месте.

Переход на новую модель управления, нацеленную на повышение качества предоставляемых услуг и внутренних процессов, потребует от каждого работника ОАО «РЖД» четкого понимания своего места и роли в создаваемой системе управления качеством, повышения ответственности за результаты своего труда и перехода на новые принципы мотивации, ориентированные на повышение качества. Перечисленные требования обусловливают необходимость обучения сотрудников с целью совершенствование восприятия ими всех процессов, которые предполагается модернизировать в результате осуществления мероприятий по повышению качества.

Доцент Ковальская Марика Ивановна

Выбор редакции

Расшифровываем натальную карту дома

Знак Зодиака составляет всего 50% Вашей личности. Остальные 50% нельзя узнать, читая общие гороскопы. Нужно составить индивидуальный...

От чего помогает тутовник

Описание растения шелковица белая. Состав и калорийность ягод, полезные свойства и предполагаемый вред. Рецепты вкусных блюд и применение...

Фотоотчет «День рождения Самуила Яковлевича Маршака в группе

Как и большинство его коллег, советских детских писателей и поэтов, Самуил Маршак не сразу начал писать для детей. Он родился в 1887...

Дыхание при высоком давлении Правильное дыхание при высоком давлении

Дыхательная гимнастика по методу Стрельниковой помогает справляться с приступами высокого давления. Правильное выполнение упражнений -...

Брянский государственный университет им

О ВУЗе Брянский государственный университет имени академика И.Г. Петровского - самый крупный вуз региона, в котором обучается более 14...

Задания для проверки орфографической и пунктуационной грамотности

Вопрос №1. 1). Вставьте пропущенные буквы, объясните написание слов. Прил…жжение, выр…сти, к…снуться, м…кать, разг…раться, ск…кать,...

Макроэкономический календарь

Экономический календарь Форекс – это настольная книга каждого трейдера независимо от опыта торговли и уровня профессионализма, и особенно...

Интересные приметы про пауков

Представители класса паукообразных – существа, живущие рядом с человеком на протяжении многих веков. Но этого времени оказалось...

К чему снятся свадебные туфли К чему снятся свадебные туфли на каблуке

Белые туфли у девушек и женщин практически всегда ассоциируются со свадебным нарядом, хотя белый цвет туфель уже давно не обязателен. А...

Новое

Рекомендации по бережливого производства в ржд. История внедрения бережливого производства в ОАО «РЖД»: подробное описание опыта

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

1 Оценка и выбор объектов пилотного внедрения технологий бережливого производства

Методики должны обеспечивать:

- определение и проведение анализа составляющих стоимости процессов;

- проведение сравнительного анализа и обоснование выбора рационального варианта технологии реализации процессов;

Подобные документы