Управление адаптацией нового работника. Управление адаптацией работников

Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации, основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием в организации, так и с существующими программами мотивации сотрудников, оценки и развития персонала и, конечно же, со сложившейся корпоративной культурой компании.

Именно недостаточное внимание службы по работе с персоналом к этой функции, отсутствие четко регламентированных процедур по адаптации новых сотрудников влечет за собой «неврабатываемость» нового сотрудника в коллектив, его уход или увольнение по инициативе администрации. Соответственно эффективность мероприятий по комплектованию организации персоналом снижается, да и эффективность деятельности организации в целом, падает.

На всех этапах адаптации возможно управленческое воздействие на ее ход. Контролируемый ход адаптации приводит к прогрессивному результату.

Управление адаптацией - это процесс активного воздействия на факторы, определяющие ее развитие и позволяющие снизить неблагоприятные последствия. Основная задача управления адаптацией персонала состоит в устранении причин и снижении негативных моментов, неизбежно возникающих при приспособлении работника к условиям новой внешней и внутренней среды.

Технология эффективного управления процессом адаптации предполагает составление соответствующего алгоритма, определение способов и методов воздействия на процесс адаптации, качественных и количественных показателей, позволяющих контролировать процесс адаптации нового работника.

О скорости и уровне адаптированности работников судят по объективным и субъективным показателям.

Объективными показателями общей адаптированности работника являются показатели эффективности его трудовой деятельности, и его активность в различных сферах жизни. Объективным показателем профессиональной адаптации является соответствие квалификации, требованиям рабочего места. Для социально-психологической адаптации - это участие в жизни коллектива, социально-психологическая позиция в нем, для психофизиологической - степень утомляемости.

Субъективные показатели общей адаптированности - это желание или нежелание продолжать работу в данной организации, общая удовлетворенность работой.

Источником информации о показателях адаптированности служит документация и результаты опроса как самих адаптантов, так и их непосредственных руководителей.

Таким образом, объективные и субъективные стороны адаптации взаимосвязаны, хотя и характеризуют ее отличающиеся аспекты.

Управление адаптацией предполагает проведение системы мероприятий, направленных на ускорение адаптации новых работников. Существует целый ряд факторов, на которые организация влиять не может. Это такие личностные факторы, как пол, возраст, семейное положение, планы на будущее, нормы и ценности молодого работника, подчас его ожидания. Но из этого не следует, что информация о тенденциях, характере влияния этих факторов на адаптацию не нужна.

В связи с нарастающей ролью вторичной адаптации повышается значение такого производственного фактора, как организация систематического повышения квалификации, а также подготовки кадров. Для управления адаптацией необходимо контролировать, в какой мере адаптируется конкретный работник, регулярно получать параметры адаптации, так как только при этом условии можно эффективно оперировать всей системой мероприятий. Лишь реализация целостной системы мер, действующих постоянно, позволяет успешно управлять процессом адаптации.

Управление процессом адаптации предполагает ряд шагов:

· прояснение и конкретизация целей адаптации в организации новых работников или переведенных на другую должность;

· выявление совокупности факторов, влияющих на адаптацию, анализ значимости каждого из них;

· разработка объективных и субъективных критериев адаптации новых работников;

· разработка методов оценки успешности процесса адаптации (как отдельных работников, так и разных профессиональных групп);

· внесение необходимых корректив в работу по адаптации новых работников.

Как установили отечественные психологи, рациональные, прочные и вместе с тем достаточно осознанные навыки лучше формируются у новых работников в тех случаях, если учитываются следующие условия.

Во-первых, стимул и интерес к работе, повышающие эффективность упражнений. Молодые работники должны точно знать, каких качественных и количественных результатов им следует добиваться. С этой целью необходимо провести своевременный, четкий инструктаж, а также правильно организовать нормирование и планирование труда.

Во-вторых, для хорошей работы необходим контроль: предварительный, в процессе работы и по ее окончании. При правильно организованном контроле внимание молодых работников будет сконцентрировано на том, чтобы выполнить приемы без ошибок.

В-третьих, с самого начала установка молодых работников должна быть не столько на темп, сколько на качество. Темп должен увеличиваться после того, как операция будет хорошо усвоена и точно выполнена. Но темп должен быть с самого начала достаточно энергичным, но не в ущерб качеству продукции.

В-четвертых, упражнения должны быть систематическими и непрерывными. Перерыв в упражнениях на более или менее значительное время может привести к заметному ослаблению и даже потере приобретенного навыка.

В-пятых, в процессе упражнений происходит перестройка навыка, его совершенствование, отсюда - необходимость формировать у молодых работников стремление улучшать свою работу, повышать ее темп и качество, внося в нее рационализаторское зерно.

Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров.

Однако организационно это делается по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов.

Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) - в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур. Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей систем, управления кадрами на предприятии.

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации, по Кибанову, являются:

­ организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

­ проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

­ интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;

­ специальные курсы подготовки наставников;

­ использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

­ выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

­ подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

В исследовании Кибанова представлена, по сути, идеализированная схема распределения функций по адаптации персонала между подразделениями. Но ее необходимо изучать и пытаться к ней максимально приблизиться.

Для достижения целей адаптации в организациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультант (профессиональная ориентация) и менеджер по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников).

Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации, а также выпускников подшефных школ, которые стоят перед выбором своей дальнейшей профессии, и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри ее.

Подразделение по управлению профориентацией и адаптацией должно выполнять следующие функции:

· изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей переструктуризации кадрового потенциала;

· наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;

· расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрипроизводственными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива;

· отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

· организация взаимодействия с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях.

При этом в обязанности менеджера по персоналу входят:

1. Ознакомление с организацией; характеристика; условия найма; оплата труда.

2. Представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению.

3. Организация экскурсии по рабочим местам.

4. Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем).

5. Организация обучения (совместно с отделом обучения).

6. Введение в коллектив, представление сотрудников (совместно с руководителем).

В целом, понятно, что система адаптации персонала - это не только пакет документов, регламентирующих порядок мероприятий по адаптации нового сотрудника. Это, прежде всего люди, которые эти мероприятия осуществляют: и те, кто непосредственно помогает новому сотруднику войти в курс дела, и те, кто этот процесс организует и контролирует. И, конечно же, это инструменты, которые они используют в своей работе.

Неоценимыми инструментами адаптации персонала служат наставничество и коучинг, которые, несмотря на наличие общих элементов, существенно между собой различаются. Как правило, наставничество выглядит следующим образом: более опытный сотрудник обучает нового сотрудника тому, что умеет сам. Наставничество нацелено на обретение новым сотрудником знаний, умений и навыков, необходимых в его дальнейшей работе. Советом, личным примером или как-то ещё наставник передаёт подопечному свой опыт. Можно сказать, что это разновидность индивидуального обучения непосредственно на рабочем месте. Такой подход практикуется с незапамятных времён, и очень хорошо себя зарекомендовал. Действительно, опытный сотрудник много знает и много умеет, ему известны все тонкости и нюансы выполняемой работы. При назначении наставника необходимо учитывать не только его профессиональные качества, но и человеческие. Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника никак не отражалась на его основной работе. В противном случае система адаптации, основанная на наставничестве, приведёт не к повышению, а к снижению продуктивности в целом.

Коучинг на практике выглядит совершенно иначе. В отличие от наставничества, коучинг направлен не столько на непосредственное обучение, сколько на то, чтобы максимально полно раскрыть потенциал нового сотрудника и добиться от него полной отдачи в работе. Коучинг базируется на признании того, что каждый человек обладает гораздо большими способностями, чем они обычно проявляют. И коуч в своей работе опирается не столько на текущие показатели сотрудника, сколько на его потенциал, который стремится раскрыть на благо компании. Коуч или менеджер, владеющий навыками коучинга, не столько даёт указания и инструктирует, сколько задаёт вопросы. Вопросы, задаваемые коучем по определённой схеме (как их ещё называют, «эффективные вопросы») позволяют новичку по-новому посмотреть на свою работу и на свои возможности. С другой стороны, руководителю коучинг прекрасно показывает реальный профессиональный уровень нового сотрудника на данный момент и позволяет спланировать свою работу по его развитию. С новичком может работать штатный коуч, или же менеджер (чаще всего непосредственный руководитель), владеющий навыками коучинга. В отдельных случаях целесообразно привлечение внешних коучей.

У коучинга есть ещё одно неоспоримое преимущество - экономия времени. Речь идет не только о сокращении времени, необходимого для полноценной адаптации нового сотрудника, но и о времени, требующемся для непосредственного управления персоналом. Сам процесс коучинга времени требует совсем немного. Собственно, для менеджера совсем не обязательно выделять для коучинга отдельное время. Вполне достаточно постоянно осознавать и использовать основополагающие принципы коучинга во время своего взаимодействия с новым сотрудником. Коучинг можно использовать для решения вполне конкретной задачи, в нашем случае - для эффективной адаптации персонала.

Наставничество более традиционно, оно уже не раз доказывало свою эффективность, за ним опыт многих поколений. Но наставничество и коучинг никоим образом не исключают друг друга. Скорее, наоборот, они прекрасно могут друг друга дополнять. Конечно, коучинг, как и наставничество, можно применять в качестве самостоятельного инструмента. Но при их грамотном сочетании эффект будет неизмеримо выше.

Новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность или, иными словами, программа адаптации персонала.

Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. Большинство авторов разделяют программу на общую и специальную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации. Разные авторы включают в нее от 6 до 9 основных вопросов. Согласно точке зрения, приведенной в учебнике Базарова, в ходе проведения программы должны затрагиваться следующие вопросы:

1. Общее представление о компании;

2. Политика организации;

3. Оплата труда;

4. Дополнительные льготы;

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности;

6. Работник и его отношения с профсоюзом;

7. Служба быта;

8. Экономические факторы.

После осуществления общей программы следует перейти к специальной. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). В нее должны быть включены следующие вопросы:

1. Функции подразделения;

2. Рабочие обязанности и ответственность;

3. Требуемая отчетность;

4. Процедуры, правила, предписания;

5. Представление сотрудников подразделения.

Данные программы можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому в программу адаптации обязательно должно входить обучение.

Отметим, что адаптацию персонала можно рассмотреть как процесс и как результат. Анализ в первом аспекте предполагает, что организация как система имеет некоторые намерения, инструменты и предпринимает ряд действий для создания определенных условий вхождения человека в должность, в социальный климат, организационную культуру. С точки зрения результата можно говорить, что после разработки модели адаптации как инструмента управления, ее внедрения в организации и грамотного управления возможно получение значимых результатов, которые можно разделить на субъективные и объективные. К объективным результатам, как правило, относят:

* снижение издержек по поиску нового персонала;

* уменьшение числа увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок как по инициативе администрации компании, так и по желанию самого сотрудника;

* сокращение времени, необходимого на то, чтобы деятельность отдельного работника начала влиять на конкурентоспособность организации;

* уменьшение временных затрат других сотрудников на адаптацию новичков, что позволит им больше времени уделить непосредственным обязанностям.

Субъективные результаты можно представить как улучшение организационного климата в компании; формирование лояльности у сотрудника с первых дней его работы и тем самым стимулов и желания работать в организации длительное время; удовлетворенность работой и компанией в целом.

Если в результате процесса адаптации организация в короткие сроки получает мотивированных сотрудников, работающих не только в соответствии со своими личными целями (например, денежный фактор), но и с организационными задачами, то можно говорить, что механизм адаптации в данной организации правильно разработан, внедрен, управляем и, следовательно, эффективен. Таким образом, новый сотрудник становится ресурсом компании уже на начальном этапе работы, и его деятельность начинает позитивно влиять на конкурентные преимущества организации.

При системе оценки эффективности программ адаптации не только делается основной акцент на разработку различных критериев эффективности (субъективных и объективных), но и анализируется их влияние на внутриорганизационные процессы. Другими словами, оценка позволяет понять взаимозависимость результатов адаптации персонала и деятельности организации в целом через формирование лояльности, понимание стратегических целей.

Наличие объективных показателей позволяет сделать вывод, что результат процесса адаптации может быть количественно измерен и интерпретирован, а субъективизм в процессе оценки удовлетворенности несколько «снижен».

Адаптация это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно- экономических условиях труда. Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации, к условиям труда и его мотивации. Управление трудовой адаптацией требует проработки в первую очередь трех организационных элементов: структурное закрепление функции управления адаптацией; технология процесса управления адаптацией; информационное обеспечение этого процесса. В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие:1. Выделение соответствующего подразделения (группы, от дела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. 3. Развитие наставничества, которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фирмы активно применяют наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. 4. Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п. К организационным решениям по технологии процесса управления адаптацией могут быть отнесены следующие:- организация семинаров, курсов и подобных мероприятий по различным аспектам адаптации;

Проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;- интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

Проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;- специальные курсы подготовки наставников;

Использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;- выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом- выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);- подготовка замены кадров при их ротации;

Проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Формы и методы развития персонала. 1. Обучение персонала – это форма развития персонала организации, целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей.

Следует различать три вида обучения. Подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения. Повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности. Переподготовка кадров - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда. Методы обучения:- направленное приобретение опыта;

Производственный инструктаж;- смена рабочего места (ротация);

Использование работников в качестве ассистентов, стажеров;

Подготовка в проектных группах;- чтение лекций, программные курсы обучения, конференции, семинары;- метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики;- деловые игры;- методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей;- рабочая группа. 2. Аттестация персонала – форма развития персонала, процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Виды:- Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих. - Аттестация по истечении испытательного срока проводится с целью выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.- Аттестация при продвижении по службе должна выявить потенциальные возможности работника и уровня его профподготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.

Аттестация при переводе в другое структурное подразделение проводится в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом.

Методы:- Методы выявления показателей: программа сбора данных, сбор данных (изучение документов, беседы, опросы, наблюдения), обработка и оформление (по произвольной и заданной форме).- Методы измерения показателей: натуральные и стоимостные измерители, условные измерители (баллы, коэффициенты), практические методы (описательные характеристики).3. Управление деловой карьерой персонала – это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации, по планированию, организации. Мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Виды деловой карьеры: внутриорганизационная, межорганизационная, специализированная, неспециализированная, вертикальная, горизонтальная, ступенчатая, скрытая. Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.4. Управление кадровым резервом. Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.5. Управление нововведениями в кадровой работе – это целенаправленная деятельность руководителей организации и специалистов подразделений службы управления персоналом по обеспечению эффективных темпов и масштабов обновления кадровой работы на основе внедрения в практику кадровых нововведений в соответствии с текущими и перспективными целями организации.

Система адаптации представляет собой комплекс необходимых действий для новых сотрудников любого уровня. Вместе с тем процесс адаптации сотрудника индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы. Существенные различия касаются объема и содержания представляемой в начальный период информации. Различия могут, относится и к участникам самого процесса адаптации. Для рабочего наставником может быть коллега по подразделению. В адаптации и контроле руководителя среднего уровня необходимо активное участие руководителей более высокого уровня и сотрудников службы управления персоналом.

Адаптация молодых специалистов. Понятие "молодые специалисты" употребляется в узком и широком смысле. В узком смысле - юридическое понятие, при котором молодыми специалистами в течение трех лет после окончания читаются выпускниками высших и средних специальных учебных заведений, закончившие полный курс обучения, защитившие дипломный проект и сдавшие государственные экзамены.

В широком смысле - это молодежь с высшим и средним специальным образованием в возрасте до 30 лет, составляющая особую группу персонала, характеризующуюся, прежде всего тем, что она находится в стадии трудового и социального самоопределения и обладает рядом специфических признаков, отличающих ее от других Поколений.

Специфическими социальными и возрастными особенностями молодых специалистов являются:

• - труд молодых специалистов в большей мере исполнительский, менее творческий;
• - начиная свою трудовую деятельность с нижних ступеней иерархии, молодые специалисты получают и меньшую заработную плату. Это сказывается на уровне удовлетворения их потребностей;
• - относясь к старшей возрастной группе молодежи, молодые специалисты, с одной стороны, отличаются большой рациональностью поступков и меньшей степенью внушаемости, а с другой стороны - имеют, по сравнению со своими сверстниками, меньший стаж (опыт) практической работы;
• - молодые специалисты обладают большей мобильностью, передовыми знаниями и профессиональной подготовкой, в результате чего представляют для организации особую ценность.

Быстрое включение молодых специалистов в производственную деятельность организации имеет большое значение, поскольку от степени, сроков и результатов адаптации в определенной мере зависит эффективность всей последующей трудовой деятельности молодых специалистов, их стабильность, уровень активности, состояние трудовой дисциплины, процесс формирования личности.

Результаты адаптации молодого специалиста отражаются на показателях работы всей организации в виде потерь рабочего времени, дополнительных издержек, связанных с переквалификацией, и др. сокращение текучести кадров сегодня в определенной мере зависит от адаптации человека к производственной и социальной среде, вхождения человека в новый для него коллектив.

К числу основных факторов, влияющих на адаптацию молодых специалистов, относятся:

• - соответствие работы полученной в вузе специальности;
• - возможность разнообразить труд специалиста, сделать его более привлекательным;
• - создание условий для внутриорганизационной мобильности, творческого созидания и профессионального продвижения;
• - внедрение научной организации труда на рабочем месте;
• - микроклимат в коллективе;
• - социально - бытовое обеспечение;
• - организация свободного времени.

Комплексный подход к организации работы с молодыми специалистами, а также планирование ее на перспективу являются основой успешной их адаптации, способствуют росту трудовой активности, повышению квалификации и профессионального мастерства.

Для молодого специалиста в период адаптации большую опасность представляет некомпетентный первый руководитель, безразличный к его нуждам и потребностям и чинящий различные препятствия вместо помощи.

Процесс адаптации молодых специалистов состоит из шести этапов.

Первый этап. Служба управления персоналом информирует о коллективе в целом, о будущей работе. Более подробные сведения он получает от руководителя подразделения, группы при знакомстве с будущим местом работы и формально принимается в коллектив. Посредниками в вопросах деловых отношений должны быть руководители.

Второй этап. Расширяется круг знакомых, выбранных по общности интересов, с которыми устанавливаются нормальные деловые взаимоотношения. Приход на работу воспринимается положительно, так как коллектив в основном приятен. В конфликтных ситуациях молодой специалист себя еще не проявил, поэтому он «хорош» для коллектива. Ничем плохим он еще не отличился.

Третий этап. Молодой специалист быстро улавливает общее настроение, сам настроен благожелательно по отношению к коллективу. Положительное, с точки зрения коллектива, поведение в нескольких конфликтных ситуациях приводит к тому, что с ним считаются, он приобретает авторитет.

Четвертый этап. Молодой специалист принимает участие в общественной жизни, нововведениях, предлагает новые идеи. У него появляется определенный творческий накал в работе, способствующий дальнейшему продвижению.

Пятый этап. Все успехи и неудачи коллектива воспринимает как личные. Часто выступает на собраниях коллектива, где отстаивает свою точку зрения. С его мнением начинают считаться.

Шестой этап. Демонстрирует хорошую работу по специальности. Проявляет уравновешенность и здравый смысл при разборе конкретных производственных ситуаций. Его выдвигают на ответственные должности.

Процесс адаптации можно считать завершенным лишь в том случае, если производственным успехам молодого специалиста сопутствуют хорошие отношения в производственном коллективе. Критерием оценки такой адаптации служит чувство удовлетворенности работой. В этом случае различные производственные помехи не будут влиять на ритмичность выполняемой работы, что само по себе - гарантия стабилизации кадров.

Зная темп различных этапов адаптации, организациям легко установить, на каком этапе находится в данный момент молодой специалист, задержался ли он на этом этапе по сравнению с нормой или прошел его быстрее.

Если адаптация проходит успешно, то достигается стабилизация коллектива, означающая, что работник нашел свое место в нем, стал его органической частью.

Адаптация новых сотрудников. Приход в новую организацию - психологически сложный момент для любого человека. Если он не ощущает поддержки со стороны организации, у него появляются сомнения в правильности выбора нового места работы, происходят ошибки в рабочем процессе, причины которых кроются в психологически некомфортном, неуверенном состоянии человека.

Отношение новичка к организации, к работе во многом зависит от того, насколько реальность соответствует его ожиданиям. Если в газетных объявлениях или в личных беседах истинное положение дел на будущем месте работы было сознательно приукрашено, вряд ли стоит обижаться, если новый работник почувствует себя обманутым.

Тот, кто хочет привлечь новичка на свою сторону, должен знать: первые дни работы должны быть четко расписаны.

Необходимо выяснить следующие вопросы:

• - Подготовлено и оборудовано ли рабочее место.
• - Были ли официально проинформированы коллеги о фамилии, образовании, предыдущей деятельности и будущих функциональных обязанностях нового работника.
• - Подготовлены ли все документы, которые должны быть ему вручены при приветствии: описание рабочего места, план организации, список всех руководителей высшего и среднего звена, список ближайших сотрудников.
• - Когда и в какой форме новый работник будет ознакомлен с задачами организации и основными принципами управления.
• - Были ли четко определены и письменно зафиксированы его полномочия.
• - К выполнению, каких задач сразу же подключить нового работника.
• - Кто из сотрудников будет сопровождать его в первые дни в столовую.
• - Кто возьмет на себя задачу познакомить новичка с традициями предприятия (сюда относится и ненаписанный этикет, так как именно эти вопросы зачастую связаны с различными щекотливыми моментами).

Новый сотрудник также заинтересован в том, чтобы его как можно быстрее и без каких-либо осложнений ввели в курс дела. Опыт показывает, что неплохо бы на первые несколько месяцев выбрать сотрудника, который взял бы над новичком шефство, чтобы было, у кого спросить о нормах и традициях организации.

Довольно быстро проявляются сильные и слабые стороны нового сотрудника. Желательно поговорить с ним о возможностях повышения квалификации. Чем раньше это произойдет, тем безболезненней для организации будет его отсутствие в течение нескольких недель. Если новичок увидит, какой интерес проявляет организация к углублению и совершенствованию его знаний и навыков, он постарается оправдать ожидания руководства.

Организации приходится тратить немало средств, чтобы подобрать способного специалиста, но его потеря обходится еще дороже. Тот, кто считает, что новичок должен найти в себе силы, чтобы завоевать свое место, должен иметь в виду, что он может найти в себе силы и для того, чтобы его покинуть.

Если новый сотрудник хорошо проинструктирован, он будет испытывать доверие к руководителю, организации, усвоит их требования, будет комфортно себя чувствовать, эффективно и с желанием работать.

Адаптация руководителей. Особенно сложна адаптация руководителей. Это происходит, прежде всего, из-за несоответствия их уровня и уровня новых подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований.

Стратегий может быть несколько.

Выжидательная. Состоит в постепенном изучении ситуации, проблем подразделения и особенностей работы предшественника. Характеризуется повышенной осторожностью, детальным выяснением работы предшественника, обшей ситуации, знакомства с нереализованными проектами и лишь после этого началом активных действий (обычно не ранее чем через 100 дней).

Критическая. Исходя из оценки всего предшествующего как неудовлетворительного, а окружающих - как благодушных рутинеров и попытки сразу привести все в норму. Эта стратегия, как правило, приводит к быстрому провалу.

Традиционная. Предполагает действия по проторенной предшествующим руководителем дороге и использование прежних приемов.

Рациональная. Основывается на отборе нескольких направлений деятельности с целью решить насущные, волнующие большинство проблемы в течение 4-6 недель и улучшить тем самым положение дел. Она может принести новичку успех, показать его умелое руководство. В процессе реализации этой стратегии нужно постепенно учить подчиненных работать по-новому, поставив им конкретные цели, при трудностях не опускать руки, помня, что сила инерции часто бывает большой.

Подчиненные и вышестоящие руководители имеют свои интересы и ожидания в отношении нового сотрудника. Новый руководитель испытывает давление как сверху, так и снизу. Поэтому перемены не должны быть резкими, создавать опасность нарушения работы других подразделений. В связи с этим заинтересованным лицам сразу же рекомендуется дать понять, что их интересы при всех преобразованиях будут учтены, но с практическими действиями не спешить.

Те, кто прежде работал в организации, хорошо известны, но их выдвижение на руководящую должность может вызвать отчуждение и зависть бывших коллег. Кроме того, над ними довлеют привычки и традиции кажущиеся знания внутренних проблем, а поэтому своего "производственная слепота".

Возникают также сложности, связанные с тем, что принятие коллективом нового руководителя во многом зависит от его сопоставления с предшественником. Новый руководитель сможет добиться успеха только тогда, когда будет хорошо ориентироваться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры, например на временно исполняющего эти обязанности для него. К нему целесообразно обратиться за советом в первую очередь и обсудить возможности сотрудничества.

Процесс вхождения нового руководителя в коллектив облегчается также предварительным изучением будущих подчиненных, их достоинств, недостатков, потенциальных возможностей; утверждением себя с первого дня человеком решительным, но при всём этом осмотрительным, осторожным, не меняющим всего сразу, однако немедленно устраняющим помехи в работе, внимательно относящимся к мнению и предложениям подчиненных. При этом не следует критиковать прежнего руководителя.

Заключающей ступенью работы службы управления персоналом по адаптации новых сотрудников является организация контроля процесса адаптации, который призван решать проблемы, возникающие у новичков, и устранять факторы, мешающие их закреплению в коллективе. По завершении адаптации непосредственный руководитель должен написать краткую характеристику на работника и передать бланк адаптации в службу управления персоналом.

Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному, в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов.

Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) -- в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур. Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей систем, управления кадрами на предприятии.

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

Развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто.

Главная цель этих подразделений, служб это - сделать процесс адаптации приспособления новых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным.

Для достижения этих целей в организациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению адаптацией кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из одного человека - менеджера по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников). В осуществлении процесса адаптации непосредственное участие принимают линейные руководители.

Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в адаптации, а также выпускников учебных заведений, так как для них проблема адаптации стоит наиболее остро, чем у работников имеющих опыт работы в коллективе.

Подразделение по управлению адаптацией должно выполнять следующие функции: изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей переструктуризации кадрового потенциала; наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описание работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей адаптации; расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрифирменными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива; организация взаимодействия с региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях.

В обязанности менеджера по персоналу входят:

• - Ознакомление с организацией; характеристика; условия найма; оплата труда.
• - Представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению.
• - Организация экскурсии по рабочим местам.
• - Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем).
• - Организация обучения (совместно с отделом обучения).
• - ВВЕДЕНИЕ в коллектив, представление сотрудников (совместно с руководителем).

Для новых работников организуется специальные курсы обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или подразделении. Формами адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в организации; выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов; выездной групповой тренинг.

В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу. Программа адаптации делится на общую и специализированную.

Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы:

• - общее представление об организации: приветственная речь;
• - тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия;
• - традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности;
• - организация, структура, связи;
• - информация о высшем руководстве, внутренние отношения;
• - оплата труда в организации;
• - дополнительные льготы: виды страхования;
• - выходные пособия;
• - пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству;
• - размер пенсии; возможности обучения на работе;

Охрана труда и техника безопасности:

• - меры предосторожности;
• - правила противопожарной безопасности и контроля;
• - правила поведения при несчастных случаях;
• - здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи;
• - отношение работников с профсоюзом;
• - сроки и условия найма;
• - назначения, перемещения, продвижения;
• - права и обязанности работника;
• - выполнение постановлений профсоюзов;
• - дисциплины и взыскания;
• - служба быта;
• - питания;
• - комнаты отдыха;
• - другие службы быта.

После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные с конкретно с каким либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводит линейный руководитель или наставники.

Эта программа включает в себя следующие вопросы:

• - функции подразделения, цели и приоритеты;
• - организация, структура и функции;
• - взаимоотношения с другими подразделениями;
• - обязанности и ответственность;
• - детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
• - разъяснения, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ подразделений и на предприятии в целом;
• - длительность рабочего дня и расписание;
• - требования к качеству выполняемой работы;

правила - предписания:

• - правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;
• - правила техники безопасности;
• - отношения с работниками других подразделений;
• - питание, курение на рабочем месте;
• - телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

Oсмотр подразделения:

• - кнопка пожарной тревоги, входы и выходы;
• - места для курения; места оказания первой помощи;
• - представление сотрудникам подразделения.

Данную программу можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении, и их потребности в чем - то схожи с потребностями молодых работников, и им частую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми; инвалидов; сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания и это необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.

К организационным решениям по технологии процесса управления адаптацией могут быть отнесены следующие:

• - организация семинаров, курсов и т.п. по различным вопросам адаптации;
• - проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
• - интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;
• - проведение организационно - подготовительной работы при введении новшеств;
• - специальные курсы подготовки наставников;
• - использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при всём этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;
• - выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
• - выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);
• - подготовка замены кадров при их ротации;
• - проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитии групповой динамики.

По его мнению, при индивидуальном введении в должность (которое, опять же, предпочтительнее группового, так как более эффективно и требует меньших затрат), непосредственный руководитель «поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет его коллективу (рассказывает биографию, особо отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совет.

Руководитель осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации» Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе.

Непосредственно процесс адаптации также значительно облегчается участием в нем руководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда.

В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде.

Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором - оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем - смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива.

Со всеми этими выводами сложно не согласиться, так как в современных российских условиях, когда большая часть организаций не может себе позволить не то что организовать отдельное подразделение, выполняющее исключительно функции адаптации персонала, а даже нормально функционирующий кадровый отдел, который бы состоял из квалифицированных сотрудников, в этих условиях на плечи непосредственных руководителей ложиться гораздо больше функций.

Сложно утверждать, является ли концентрация адаптационных функций в руках руководителя положительным или отрицательным моментом. Делегируя ему эти функции, надо помнить, что сам руководитель тоже является объектом адаптации, и что ему, подчас, требуется некоторое время на приспособление к подчиненным.

В.Р.Веснин считает, что социально - психологическая адаптация руководителей сложна «прежде всего из-за несоответствия уровня их и новых подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований, и руководитель, в сущности, окажется в положении генерала без войска; в противном случае коллектив будет «стадом без пастуха». Процесс вхождения осложняется в том случае, если прежний начальник становится начальником более высокого уровня» Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе.

Процесс адаптации включает в себя следующие пять этапов: введение в должность, разработка плана становления нового работника, контроль процесса адаптации, проведение корректирующих мероприятий, оценка работника.

Первым этапом адаптации является введение в должность новых сотрудников. Цель первого этапа - ознакомление с организацией, ее особенностями, внутренним трудовым распорядком.

Как правило, введение в должность происходит с помощью специального курса ориентации, который включает: церемонию представления коллективу, ознакомление с рабочим местом; беседу с руководителем; ознакомление с социальными льготами и стимулами; инструктаж по пожарной безопасности и технике безопасности.

Второй этап адаптационной программы - разработка плана становления нового работника.

Адаптация работников является логическим продолжением процедуры отбора персонала, в процессе которой определялись соответствие персонограммы каждого работника с профессиограммой должности.

Поэтому для каждого вновь принятого на работу целесообразно составлять индивидуальный план адаптации, который в зависимости от должности, личностных свойств работника включает проведение различных мероприятий.

Одной из основных форм адаптации работника является наставничество. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет в организации и положительно зарекомендовавшие себя.

Другой формой адаптации является метод постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником, который сочетают с контролем и конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Поощрение сотрудника за успешное решение поставленных задач является дополнительным мотивирующим фактором эффективной адаптации работника.

В ходе адаптации новым сотрудником целесообразно давать разовые общественные поручения по организации работы органа управления, например, производственного совещания, совета директоров. Проведение в коллективе специальных ролевых игр способствует сплочению сотрудников и развитию трудовой динамики. В процессе адаптации сотрудников целесообразно их включение в целевые проблемные группы, творческие бригады, состав которых варьируется по времени и проблематике работы. Обязательным элементом адаптации является организация семинаров, краткосрочных курсов по различным аспектам деятельности организации. Рациональная степень свободы режима труда, оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности подразделений, гласность результатов труда, участие работников в управлении, обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки являются факторами, обеспечивающими успешность адаптации.

Следующий этап технологической схемы процесса адаптации - контроль, который осуществляет непосредственный руководитель нового сотрудника. В результате контроля процесса адаптации выявляются проблемы, возникающие у новых работников.

На стадии проведения корректирующих мероприятий устраняются факторы, мешающие закреплению новичка в коллективе.

Оценка работника проводится по завершении адаптационного периода. Результаты адаптации отражаются в характеристике, которую пишет непосредственный руководитель. Все документы отражающие ход адаптационного периода (план адаптации, учетные формы, характеристика) хранятся в личном деле работника.

Адаптационные программы работников разных категорий будут иметь различия. Для должностей разного уровня уместно создание отдельных программ, учитывающих следующие факторы: содержание работы; статус и уровень ответственности; разное рабочее окружение; личностные особенности сотрудника.

Участниками процесса адаптации являются новый работник и сама организация, так как адаптация - это взаимное приспособление работника и организации.

В течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана.

Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять специалист по кадрам.

В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования.

Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию. Одновременно оценивается эффективность подбора персонала.

Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.

Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и, следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. Дело в том, что адаптация - это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места.

С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации.

При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей.

Перечисленные показатели имеют отношение к непосредственным результатам работы, тогда как зачастую требуется проанализировать конкретную работу каждого задействованного в адаптации подразделения. В этом случае необходимо учитывать следующие показатели (так, как они представлены в учебном пособии Кибанова): составление программ по адаптации; проведение лекций, семинаров; работа с молодежью; составление программ адаптации; знакомство с предприятием; знакомство с рабочим местом; объяснение задач, требований к работе; введение в коллектив; поощрение помощи новичкам со стороны наставников; обучение молодых рабочих.

Другой подход к оценке производственной адаптации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон.

Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени тренированности, как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечнососудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.

Управление процессом адаптации – это активное воздействие на различные аспекты введения нового работника в организацию, должность и коллектив (профессиональный, социально-психологический, психофизиологический и т.

Д.) с целью влияния на ход адаптации, сокращения сроков, снижения неблагоприятных последствий и т. д.

Понятие «адаптация персонала» часто подменяют «терминами «испытательный срок» или «ориентация», однако эти понятия существенно различаются (табл. 5.33).

Таблица 5.33 Сравнительный анализ понятий «адаптация», «ориентация» и «испытательный срок»

Чтобы обеспечить управление адаптацией персонала, необходимо определить ее механизм, который представляет собой совокупность процедур принятия управленческих решений, средств воздействия и кадровых технологий. Он позволяет регламентировать взаимодействие участников процесса.

Механизм управления адаптацией включает три элемента:

1) структурное закрепление функций управления адаптацией, т. е. определение круга лиц, ответственных за осуществление адаптации персонала и управление ею;

2) технологии организации процесса адаптации (комплекс мероприятий, направленных на введение сотрудника в организацию и его должность);

3) организация информационного обеспечения процесса адаптации, т. е. определение критериев успешности адаптации, методов ее оценки и сроков.

Структурное закрепление функций управления адаптацией. Основные функции лиц, ответственных за управление адаптацией:

1) профессиональная консультация работников организации;

2) знакомство сотрудника с основными обязанностями, требованиями;

3) организация обучения;

4) обеспечение соблюдения работником правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности;

5) формирование необходимых для эффективной подготовки кадров условий;

6) разработка индивидуального плана занятий на весь адаптационный период;

7) организация деятельности сотрудника;

8) оказание необходимой помощи работнику;

9) демонстрация образца исполнения должностных обязанностей на собственном примере;

10) изучение профессиональных и личных качеств сотрудника;

11) введение его в коллектив организации, оказание помощи в поддержании деловых взаимоотношений с коллегами и руководителями различных уровней;

12) контроль и оценка выполнения сотрудником заданий в течение всего адаптационного периода.

Возможные варианты закрепления функций управления адаптацией:

– выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом (подразделение по управлению адаптацией). Чаще всего функции по управлению адаптацией выполняет отдел (бюро) по обучению и развитию персонала, иногда – служба, занимающаяся подбором персонала;

– распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения;

– развитие наставничества. Основными требованиями, предъявляемыми к наставнику, как правило, являются его желание выполнять данные обязанности, наличие опыта работы, позитивный настрой по отношению к организации. Кроме того, предъявляются требования к личностным качествам наставника: терпимость, спокойствие, организованность, тактичность. Прежде чем приступить к выполнению обязанностей, наставники проходят специальное обучение, в процессе которого развивают необходимые педагогические и коммуникативные навыки: умение слушать собеседника, умение излагать материал, наблюдательность и т. д. Наставничество подкрепляется материальными (фиксированная надбавка за выполнение функций наставника, либо процент от заработной платы адаптанта) и нематериальными стимулами (наставничество может выступать как одно из условий должностного продвижения);

– развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности подразделения управления адаптацией) с различными подсистемами организации управления предприятием. Во многих зарубежных фирмах эта служба включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения нововведений и т. п.

Мероприятия, составляющие технологию организации процесса адаптации можно условно разделить на три группы:

1) предварительные (презентационные и подготовительные);

2) вступительные;

3) сквозные.

1. Предварительные мероприятия, т. е. мероприятия, которые проводятся прежде чем работник приступил к выполнению должностных обязанностей, можно разделить на презентационные и подготовительные.

К презентационным относятся мероприятия по снабжению кандидатов информацией о самой организации, ее миссии, цели, производимом продукте или оказываемых услугах, а также о корпоративной политике и отношении к персоналу.

В отдельных компаниях практикуется работа со студентами, которых привлекают на стажировки или для прохождения практики; они также получают необходимую общую информацию о компании, условиях труда, а также нормах и ценностях организации.

Методика опроса сотрудников

Методика многоступенчатого опроса новых сотрудников

Для того чтобы определить необходимость мероприятий, способствующих облегчению адаптации сотрудников и реально оценить пробелы, важно осознать потребность внесения изменений в уже имеющиеся аналогичные механизмы. Для этой цели на предприятии может быть использована методика многоступенчатого опроса новых сотрудников, например шестиэтапного:

1) определение целевой группы;

2) определение вида и способа опроса;

3) разработка анкеты, основными элементами которой являются следующие вопросы:

Ожидания новичков;

Удовлетворенность (неудовлетворенность) различными элементами процедуры адаптации (например, работой наставника с новичком, результативностью испытательного срока и т. д.);

Информационный дефицит новых сотрудников;

Характеристика норм общения и манеры поведения в трудовом коллективе;

4) определение способа связи с респондентом;

5) проведение опроса респондентов;

6) анализ результатов:

Проверка влияния вспомогательных данных (половозрастных и других характеристик респондентов) на результаты опроса;

Оценка качества адаптационных механизмов в организации;

Формулирование выводов.

Особенности методики состоят в следующем:

Респондентами должны быть все новые сотрудники, принятые на работу в исследуемую организацию в течение установленного исследователями срока, а также их коллеги;

Каждый новый сотрудник должен опрашиваться несколько раз: письменно – до поступления на работу, спустя месяц, через три месяца, а также устно – через 6–8 месяцев после первого рабочего дня;

Все анкеты направляются каждому новому сотруднику с пометкой «лично». Через неделю после первого опроса в телефонном разговоре с каждым респондентом выясняются некоторые моменты относительно удобства осуществления опроса и понятности содержимого анкеты. Спустя 6–8 месяцев после найма новых сотрудников в специально отведенном помещении проводится доверительное интервью.

Методика позволяет определить испытываемый новыми сотрудниками дефицит информации об организации и рабочем месте перед первым рабочим днем. Проведенные М.-Л. Рейн обследования выборочной совокупности предприятий Германии дали следующие результаты: 3/4 новых сотрудников перед началом работы не знали, есть ли в организации программы по введению «новичков»; более 1/3 из них не видели своего рабочего места и не знали, с каким количеством коллег им предстоит работать; более 2/3 респондентов не имели представления, как минимум, о четырех из семи упомянутых в анкете элементах информации (рис.

Рис. 5.17. Информационный дефицит, испытываемый новыми сотрудниками перед вхождением в организацию

Ожидания новых работников в первый рабочий день и в первую неделю представлены на рис. 5.18 и 5.19, соответственно: результатом оказались очень большие разрывы при ответах респондентов в первом и втором случаях.

Рис. 5.18. Ожидания от первого рабочего дня и разочарования в них

Рис. 5.19. Ожидания новых сотрудников от первой рабочей недели и разочарования в них

Наиболее значимыми для опрошенных стали дружелюбие, приветливость, предупредительность коллег и руководителя, снисходительность и внимание к новичкам. Однако самым трудным или, по мнению руководства компании, самым незначительным для первого дня работы нового работника в кадровой политике явились знакомство новых сотрудников с коллегами, оповещение сотрудников об их приходе и беседа руководителя с новичками в момент их трудоустройства. Ожидания, которые имелись у них по прошествии первой недели трудовой деятельности, наименее оправдались относительно помощи коллег, бесед с руководителем на предмет порученных заданий, а также внимания коллег к наличию пока еще небольшой компетентности.

Подготовительные мероприятия, осуществляемые ответственными за управление адаптацией работниками – это:

– подготовка рабочего места;

– оповещение и подготовка руководителя, коллег о приходе нового сотрудника;

– назначение наставника;

– внесение персональных данных нового сотрудника в обычные для компании списки (телефонный справочник, веб-сайт);

– подготовка комплекта визиток для нового сотрудника;

– формирование пакета документов, связанных с оформлением сотрудника;

– оформление пропускных документов;

– осведомление у сотрудника накануне его официального выхода на работу по телефону, не возникло ли новых вопросов или проблем.

2. Вступительные мероприятия осуществляются в первый день работы сотрудника. Их цель – создать положительный настрой у новичка, позитивное отношение к компании и новому рабочему месту. Наиболее важные мероприятия:

– встреча нового работника с сотрудником отдела управления персоналом или наставником;

– подготовка справочника сотрудника;

– оформление документов, связанных с приемом новичка;

– организация встречи работника с непосредственным руководителем;

– составление плана работы на период испытательного срока;

– осуществление общего знакомства сотрудника с предприятием, его особенностями, коллективным договором;

– проведение инструктажа по технике безопасности, противопожарной безопасности, охране труда;

– представление работника коллективу организации. Часто представляет новичка руководитель, что придает его появлению большую значимость;

– разъяснение бытовых вопросов работы подразделения;

– размещение приветственного сообщения на страницах корпоративной газеты, стенгазеты, веб-сайте или пересылка его по электронной почте;

– просвещение нового работника относительно размещения основных подразделений, служб (в том числе, столовой и др.);

– вручение визитных карточек, пропускных документов.

Кроме того, новому работнику будет приятно получить в подарок сувенир с логотипом компании, а также поздравление от представителя вышестоящего руководства. В первый день целесообразно назначить выход новичка на работу на один-два часа позже общепринятого в организации, когда все сотрудники уже будут находиться на рабочих местах.

3. Сквозные мероприятия осуществляются на протяжении всего периода адаптации. Эффективными могут быть следующие из них:

– организация семинаров, курсов и т. п. по различным аспектам адаптации;

– проведение плановых встреч с руководителем, менеджером по персоналу, основная цель которых – определить, с какими трудностями сталкивается работник, вся ли необходимая информация была ему предоставлена, все ли необходимые мероприятия проведены;

– постепенное усложнение заданий, выполняемых новым работником;

– выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

– выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т. п.);

– проведение в коллективе специальных ролевых игр, тренингов по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики;

– разработка индивидуального плана обучения.

Информационное обеспечение процесса адаптации базируется на мониторинге и оценке показателей ее длительности и эффективности, в качестве которой иногда используется действующая в организации система оценки персонала. Однако более обоснованным является использование в качестве критерия успешности адаптации объективных и субъективных показателей различных аспектов производственной адаптации (табл. 5.34).

Таблица 5.34 Объективные и субъективные показатели оценки различных аспектов производственной адаптации

Объективные показатели поддаются объективной регистрации с помощью различных методов (специальной аппаратуры, экспертной оценки, наблюдения) и характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах.

Субъективные показатели эффективности адаптации характеризуют отношение сотрудника к работе в целом или отдельным ее проявлениям. Они изучаются с помощью анкетирования сотрудника и психологического тестирования.

Оценка нового сотрудника носит комплектный характер. Элементами оценки являются результаты анонимного опроса коллег и клиентов, отзывы работников, осуществлявших ориентационную работу (руководителя, наставника, менеджера по персоналу), результаты работы оцениваемого сотрудника, зафиксированные в плане работы на испытательный срок.

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках текущей деловой оценки персонала. По отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

Управление процессом адаптации – это активное воздействие на различные аспекты введения нового работника в организацию, должность и коллектив (профессиональный, социально-психологический, психофизиологический и т. д.) с целью влияния на ход адаптации, сокращения сроков, снижения неблагоприятных последствий и т. д. Понятие «адаптация персонала» часто подменяют «терминами «испытательный срок» или «ориентация», однако эти понятия существенно различаются (табл. 5.33).

Таблица 5.33

Сравнительный анализ понятий «адаптация», «ориентация» и «испытательный срок»

Чтобы обеспечить управление адаптацией персонала, необходимо определить ее механизм, который представляет собой совокупность процедур принятия управленческих решений, средств воздействия и кадровых технологий. Он позволяет регламентировать взаимодействие участников процесса. Механизм управления адаптацией включает три элемента: 1) структурное закрепление функций управления адаптацией, т. е. определение круга лиц, ответственных за осуществление адаптации персонала и управление ею; 2) технологии организации процесса адаптации (комплекс мероприятий, направленных на введение сотрудника в организацию и его должность); 3) организация информационного обеспечения процесса адаптации, т. е. определение критериев успешности адаптации, методов ее оценки и сроков. Структурное закрепление функций управления адаптацией. Основные функции лиц, ответственных за управление адаптацией: 1) профессиональная консультация работников организации; 2) знакомство сотрудника с основными обязанностями, требованиями; 3) организация обучения; 4) обеспечение соблюдения работником правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности; 5) формирование необходимых для эффективной подготовки кадров условий; 6) разработка индивидуального плана занятий на весь адаптационный период; 7) организация деятельности сотрудника; 8) оказание необходимой помощи работнику; 9) демонстрация образца исполнения должностных обязанностей на собственном примере; 10) изучение профессиональных и личных качеств сотрудника; 11) введение его в коллектив организации, оказание помощи в поддержании деловых взаимоотношений с коллегами и руководителями различных уровней; 12) контроль и оценка выполнения сотрудником заданий в течение всего адаптационного периода. Возможные варианты закрепления функций управления адаптацией: – выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом (подразделение по управлению адаптацией). Чаще всего функции по управлению адаптацией выполняет отдел (бюро) по обучению и развитию персонала, иногда – служба, занимающаяся подбором персонала; – распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения; – развитие наставничества. Основными требованиями, предъявляемыми к наставнику, как правило, являются его желание выполнять данные обязанности, наличие опыта работы, позитивный настрой по отношению к организации. Кроме того, предъявляются требования к личностным качествам наставника: терпимость, спокойствие, организованность, тактичность. Прежде чем приступить к выполнению обязанностей, наставники проходят специальное обучение, в процессе которого развивают необходимые педагогические и коммуникативные навыки: умение слушать собеседника, умение излагать материал, наблюдательность и т. д. Наставничество подкрепляется материальными (фиксированная надбавка за выполнение функций наставника, либо процент от заработной платы адаптанта) и нематериальными стимулами (наставничество может выступать как одно из условий должностного продвижения); – развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности подразделения управления адаптацией) с различными подсистемами организации управления предприятием. Во многих зарубежных фирмах эта служба включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения нововведений и т. п. Мероприятия, составляющие технологию организации процесса адаптации можно условно разделить на три группы: 1) предварительные (презентационные и подготовительные); 2) вступительные; 3) сквозные. 1. Предварительные мероприятия, т. е. мероприятия, которые проводятся прежде чем работник приступил к выполнению должностных обязанностей, можно разделить на презентационные и подготовительные. К презентационным относятся мероприятия по снабжению кандидатов информацией о самой организации, ее миссии, цели, производимом продукте или оказываемых услугах, а также о корпоративной политике и отношении к персоналу. В отдельных компаниях практикуется работа со студентами, которых привлекают на стажировки или для прохождения практики; они также получают необходимую общую информацию о компании, условиях труда, а также нормах и ценностях организации.

Пример

Методика опроса сотрудников

Методика многоступенчатого опроса новых сотрудников Для того чтобы определить необходимость мероприятий, способствующих облегчению адаптации сотрудников и реально оценить пробелы, важно осознать потребность внесения изменений в уже имеющиеся аналогичные механизмы. Для этой цели на предприятии может быть использована методика многоступенчатого опроса новых сотрудников, например шестиэтапного: 1) определение целевой группы; 2) определение вида и способа опроса; 3) разработка анкеты, основными элементами которой являются следующие вопросы: ожидания новичков; удовлетворенность (неудовлетворенность) различными элементами процедуры адаптации (например, работой наставника с новичком, результативностью испытательного срока и т. д.); информационный дефицит новых сотрудников; характеристика норм общения и манеры поведения в трудовом коллективе; 4) определение способа связи с респондентом; 5) проведение опроса респондентов; 6) анализ результатов: проверка влияния вспомогательных данных (половозрастных и других характеристик респондентов) на результаты опроса; оценка качества адаптационных механизмов в организации; формулирование выводов. Особенности методики состоят в следующем: респондентами должны быть все новые сотрудники, принятые на работу в исследуемую организацию в течение установленного исследователями срока, а также их коллеги; каждый новый сотрудник должен опрашиваться несколько раз: письменно – до поступления на работу, спустя месяц, через три месяца, а также устно – через 6–8 месяцев после первого рабочего дня; все анкеты направляются каждому новому сотруднику с пометкой «лично». Через неделю после первого опроса в телефонном разговоре с каждым респондентом выясняются некоторые моменты относительно удобства осуществления опроса и понятности содержимого анкеты. Спустя 6–8 месяцев после найма новых сотрудников в специально отведенном помещении проводится доверительное интервью.

Методика позволяет определить испытываемый новыми сотрудниками дефицит информации об организации и рабочем месте перед первым рабочим днем. Проведенные М.-Л. Рейн обследования выборочной совокупности предприятий Германии дали следующие результаты: 3 / 4 новых сотрудников перед началом работы не знали, есть ли в организации программы по введению «новичков»; более 1 / 3 из них не видели своего рабочего места и не знали, с каким количеством коллег им предстоит работать; более 2 / 3 респондентов не имели представления, как минимум, о четырех из семи упомянутых в анкете элементах информации (17).

17. Информационный дефицит, испытываемый новыми сотрудниками перед вхождением в организацию

Ожидания новых работников в первый рабочий день и в первую неделю представлены на 18 и 5.19, соответственно: результатом оказались очень большие разрывы при ответах респондентов в первом и втором случаях.

18. Ожидания от первого рабочего дня и разочарования в них

19. Ожидания новых сотрудников от первой рабочей недели и разочарования в них

Наиболее значимыми для опрошенных стали дружелюбие, приветливость, предупредительность коллег и руководителя, снисходительность и внимание к новичкам. Однако самым трудным или, по мнению руководства компании, самым незначительным для первого дня работы нового работника в кадровой политике явились знакомство новых сотрудников с коллегами, оповещение сотрудников об их приходе и беседа руководителя с новичками в момент их трудоустройства. Ожидания, которые имелись у них по прошествии первой недели трудовой деятельности, наименее оправдались относительно помощи коллег, бесед с руководителем на предмет порученных заданий, а также внимания коллег к наличию пока еще небольшой компетентности. Подготовительные мероприятия, осуществляемые ответственными за управление адаптацией работниками – это: – подготовка рабочего места; – оповещение и подготовка руководителя, коллег о приходе нового сотрудника; – назначение наставника; – внесение персональных данных нового сотрудника в обычные для компании списки (телефонный справочник, веб-сайт); – подготовка комплекта визиток для нового сотрудника; – формирование пакета документов, связанных с оформлением сотрудника; – оформление пропускных документов; – осведомление у сотрудника накануне его официального выхода на работу по телефону, не возникло ли новых вопросов или проблем. 2. Вступительные мероприятия осуществляются в первый день работы сотрудника. Их цель – создать положительный настрой у новичка, позитивное отношение к компании и новому рабочему месту. Наиболее важные мероприятия: – встреча нового работника с сотрудником отдела управления персоналом или наставником; – подготовка справочника сотрудника; – оформление документов, связанных с приемом новичка; – организация встречи работника с непосредственным руководителем; – составление плана работы на период испытательного срока; – осуществление общего знакомства сотрудника с предприятием, его особенностями, коллективным договором; – проведение инструктажа по технике безопасности, противопожарной безопасности, охране труда; – представление работника коллективу организации. Часто представляет новичка руководитель, что придает его появлению большую значимость; – разъяснение бытовых вопросов работы подразделения; – размещение приветственного сообщения на страницах корпоративной газеты, стенгазеты, веб-сайте или пересылка его по электронной почте; – просвещение нового работника относительно размещения основных подразделений, служб (в том числе, столовой и др.); – вручение визитных карточек, пропускных документов. Кроме того, новому работнику будет приятно получить в подарок сувенир с логотипом компании, а также поздравление от представителя вышестоящего руководства. В первый день целесообразно назначить выход новичка на работу на один-два часа позже общепринятого в организации, когда все сотрудники уже будут находиться на рабочих местах. 3. Сквозные мероприятия осуществляются на протяжении всего периода адаптации. Эффективными могут быть следующие из них: – организация семинаров, курсов и т. п. по различным аспектам адаптации; – проведение плановых встреч с руководителем, менеджером по персоналу, основная цель которых – определить, с какими трудностями сталкивается работник, вся ли необходимая информация была ему предоставлена, все ли необходимые мероприятия проведены; – постепенное усложнение заданий, выполняемых новым работником; – выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; – выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т. п.); – проведение в коллективе специальных ролевых игр, тренингов по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики; – разработка индивидуального плана обучения. Информационное обеспечение процесса адаптации базируется на мониторинге и оценке показателей ее длительности и эффективности, в качестве которой иногда используется действующая в организации система оценки персонала. Однако более обоснованным является использование в качестве критерия успешности адаптации объективных и субъективных показателей различных аспектов производственной адаптации (табл. 5.34).

Таблица 5.34

Объективные и субъективные показатели оценки различных аспектов производственной адаптации

Объективные показатели поддаются объективной регистрации с помощью различных методов (специальной аппаратуры, экспертной оценки, наблюдения) и характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Субъективные показатели эффективности адаптации характеризуют отношение сотрудника к работе в целом или отдельным ее проявлениям. Они изучаются с помощью анкетирования сотрудника и психологического тестирования. Оценка нового сотрудника носит комплектный характер. Элементами оценки являются результаты анонимного опроса коллег и клиентов, отзывы работников, осуществлявших ориентационную работу (руководителя, наставника, менеджера по персоналу), результаты работы оцениваемого сотрудника, зафиксированные в плане работы на испытательный срок. Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках текущей деловой оценки персонала. По отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации. На основе оценки работника в конце испытательного срока обычно коллегиально принимается решение о его дальнейшей работе в компании. Если результаты оценки неудовлетворительны, оценивается потенциал новичка и определяется, каковы у него шансы на успех в будущем. В качестве признаков наличия потенциала нового работника можно использовать следующие показатели: – профессиональный рост сотрудника со времени его прихода; – желание учиться, умение слушать и задавать вопросы; – учет замечаний о результатах своей деятельности; – умение адаптироваться к нестандартным ситуациям; – наличие предложений по совершенствованию работы; – инициативность; – конструктивные, партнерские отношения с коллегами. Управление адаптацией персонала будет более эффективным, если предполагает учет индивидуальных особенностей адаптируемого сотрудника (табл. 5.35).

Таблица 5.35

Особенности адаптации работников разных категорий

Специалисты рекомендуют вносить изменения в индивидуальную программу адаптации в зависимости от таких особенностей адаптируемого сотрудника, как наличие опыта работы в организации, возраст, образование и квалификация, социальный статус. Соответствующая программа адаптации включает общую (введение в организацию) и специализированную (введение в подразделение, должность) части. Общая часть включает следующие вопросы: 1) общее представление о компании (история организации; традиции; продукция и ее потребители; организационная структура; информация о руководстве); 2) политика и обзор процедур (основные принципы кадровой политики; процедура найма, перемещения, увольнения, предоставления отпусков; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; правила охраны коммерческой тайны); 3) оплата труда (форма оплаты; оплата работы в выходные; сверхурочные; сроки и форма выплаты (через кассу, банкомат); налоги; пересмотр заработной платы; премирование; возмещение затрат); 4) дополнительные льготы (виды страхования; возможность обучения на работе; наличие оздоровительного центра; наличие скидок на продукцию; другие услуги компании для своих служащих); 5) охрана труда и техника безопасности; 6) компетенции профсоюза; 7) бытовые вопросы работы организации (условия парковки машин; наличие столовой и т. д.); 8) правила, предписания, действующие в организации (стандарты внешнего вида; стандарты деловой переписки и телефонных переговоров и т. д.). Оптимальный период времени для проведения общей ориентации, начиная с процедуры найма – первая неделя работы, но не позже первого месяца работы. Наиболее эффективно эту информацию новому сотруднику можно предоставить, используя следующие формы: – тренинг, посвященный вопросам общей ориентации (или фильм, ознакомительная экскурсия по организации); – справочник сотрудника (руководство работника компании); – стандарты (положения) организации; – инструктаж (в отношении ОТ и ТБ); – беседа с менеджером по персоналу, непосредственным руководителем, наставником; – информация на корпоративном веб-сайте; – тренинг по введению в организацию. Специализированная часть программы адаптации включает следующие вопросы: – функции подразделения (цели и приоритеты; структура; деятельность подразделения; взаимодействие с другими подразделениями); – должностные обязанности и ответственность работника (детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом; возможные проблемы и способы решения; работа в выходные, сверхурочные; дополнительные назначения (например замена отсутствующего работника)); – требуемая отчетность (форма отчетности; сроки); – бытовые вопросы работы подразделения (места и время для приема пищи; туалеты, умывальники; кнопка пожарной безопасности; шкафчики для переодевания; вода для питья; бытовые приборы); – правила, предписания (правила, характерные, только для данного вида работы; информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические требования; охрана и проблемы, связанные с воровством; прием пищи, переговоры на рабочем месте; вынос вещей из подразделения; использование телефона и интернета в личных целях). Информацию, составляющую содержание специализированной части программы адаптации, желательно предоставлять новому сотруднику, начиная с процедуры найма, оптимально в первый месяц работы, и далее – в течение всего периода действия программы адаптации. Наиболее удобными формами и методами передачи этой информации являются стандарты (положения) организации, инструктаж, обучение на рабочем месте, должностная инструкция. Управление процессом адаптации открывает широкие возможности для организации, но в то же время является источником потенциальных трудностей.