Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие и основные задачи стратегического управления, его структура. Анализ внешней и внутренней среды организации, выбор стратегии и контроль ее выполнения. История создания принципов и методологии стратегического менеджмента, этапы его развития.

контрольная работа , добавлен 10.03.2013


Предмет стратегического планирования; школа стратегического менеджмента. Становление стратегического менеджмента как самостоятельной исследовательской области и управленческой практики. Определения, основные этапы процесса стратегического менеджмента.

курсовая работа , добавлен 16.01.2010


Сущность стратегического менеджмента, основные этапы стратегического управления. Анализ формирования стратегических целей организации. Особенности менеджмента сервисных организаций. Анализ стратегии исследуемой компании, рекомендации по ее изменению.

курсовая работа , добавлен 16.01.2012


Процесс стратегического менеджмента. Пять задач стратегического менеджмента. Формирование стратегического видения, постановка целей, разработка стратегии. Направление развития компании. Разработка стратегии организации на примере компании McDonald"s.

курсовая работа , добавлен 22.09.2010


Понятия стратегии, стратегического менеджмента. Роль и место стратегического анализа в системе стратегического менеджмента, этапы и основные методы и формы его проведения – метод пяти сил конкуренции Майкла Портера, PEST-анализ, SWOT-анализ и матрица BCG.

курсовая работа , добавлен 19.04.2011


Определение стратегии. Стратегические решения. Принципы и тенденции стратегического управления. Основные составляющие стратегического менеджмента. Стратегия и ресурсы. Методы обработки информации. Потенциал стратегического менеджмента.

реферат , добавлен 04.02.2003


Сущность и функции стратегического планирования. Характеристика этапов стратегического планирования: цели организации, оценка и анализ внешней и внутренней среды, изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии. Разработка стратегии предприятия.

курсовая работа , добавлен 10.11.2010

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Процесс стратегического управления фирмой - один из сложнейших видов управленческой деятельности. В нем можно выделить следующие этапы:

1. анализ окружающей среды - внутренней и внешней. Стратегическое планирование на всех его стадиях предполагает проведение анализа окружающей среды компании. Процесс исследования окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих: внешней среды (экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.), непосредственного окружения (поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, потребители), внутренней среды компании (кадры фирмы, организация управления, производство, финансы фирмы, маркетинг, организационная культура).

2. определение общего направления развития организации (формулировка миссии и целей организации) Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. Миссия характеризует только "настоящее" организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, оставляя без внимания перспективы развития бизнеса. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях. Цель - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация;

3. формулирование альтернатив и выбор стратегии.Выбop cтpaтeгии - цeнтpaльный мoмeнт cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния. Обычнo opгaнизaция выбиpaeт cтpaтeгию из нecкoлькиx aльтepнaтивныx вapиaнтoв.

Пpoцecc выбopa cтpaтeгии cocтoит из этaпoв paзpaбoтки, дoвoдки и aнaлизa (oцeнки). Нa этaпe paзpaбoтки фopмyлиpyютcя cтpaтeгии, пoзвoляющиe дocтичь пocтaвлeнныx цeлeй. Глaвнoй зaдaчeй дaннoгo этaпa являeтcя paзpaбoткa вoзмoжнo бoльшeгo чиcлa aльтepнaтивныx cтpaтeгий, пoзвoляющиx дocтичь пocтaвлeнныx цeлeй. Этo знaчитeльнo pacшиpяeт выбop и пoзвoляeт нe пpoпycтить пoтeнциaльнo лyчший вapиaнт. Пoэтoмy к paбoтe пpивлeкaютcя нe тoлькo выcшиe pyкoвoдитeли, нo и мeнeджepы cpeднeгo звeнa. Слeдyющий этaп выpaбoтки cтpaтeгии зaключaeтcя в дoвoдкe oбщeй cтpaтeгии дo ypoвня ee aдeквaтнocти цeлям paзвития opгaнизaции вo вceм иx мнoгooбpaзии. Рeшaющим мoмeнтoм выбopa cтpaтeгии paзвития являeтcя aнaлиз и oцeнкa aльтepнaтивныx вapиaнтoв. Зaдaчa oцeнки зaключaeтcя в выбope тaкoй cтpaтeгии, кoтopaя oбecпeчивaлa бы мaкcимaльнyю эффeктивнocть дeятeльнocти фиpмы в бyдyщeм для дocтижeния ee глaвныx цeлeй. Пpoиcxoдит нaпoлнeниe oбщeй cтpaтeгии кoнкpeтным coдepжaниeм.

Стpaтeгичecкий выбop дoлжeн быть ocнoвaн нa чeткoй кoнцeпции paзвития opгaнизaции, a caмa фopмyлиpoвкa - oднoзнaчнoй и яcнoй. Знaчимocть выбopa oпpeдeляeтcя тeм, чтo выбpaннaя cтpaтeгия нa длитeльнoe вpeмя oгpaничивaeт cвoбoдy дeйcтвий pyкoвoдcтвa и oкaзывaeт глyбoкoe влияниe нa вce пpинимaeмыe им peшeния. Пpи этoм дoлжны пpинимaтьcя вo внимaниe мнoгoчиcлeнныe фaктopы: pиcк, oпыт пpoшлыx cтpaтeгий, влияниe влaдeльцeв aкций, фaктop вpeмeни и т.п.

Сyщecтвyeт нecкoлькo мeтoдичecкиx пoдxoдoв, пoзвoляющиx oцeнить cтpaтeгичecкиe aльтepнaтивы paзвития фиpмы. Они мoгyт иcпoльзoвaтьcя лoкaльнo или в oпpeдeлeннoй кoмбинaции, в зaвиcимocти oт пocтaвлeннoй зaдaчи;

4. реализация стратегии. Исследования показывают, что при планировании и реализации стратегии компании обычно следуют семи правилам. Эти правила позволяют им объективно оценивать любые неудачи и определять, происходят ли те от стратегии, планирования, реализации или способностей сотрудников. И эти же правила помогают им заранее обнаруживать проблемы, что позволяет вовсе избегать неудач. Эти правила могут показаться простыми, и даже очевидными, но если всем им точно следовать, они могут трансформировать и качество стратегии компании, и ее способность гарантировать результаты.

Правило 1: Ставьте простые и конкретные задачи.

Правило 2: Критикуйте и прорабатывайте допущения, а не прогнозы.

Правило 3: Используйте жесткую структуру, говорите на простом языке.

Правило 4: Как можно раньше обсуждайте распределение и использование ресурсов.

Правило 5: Четко определяйте приоритеты.

Правило 6: Постоянно отслеживайте результаты.

Правило 7: Развивайте и награждайте способности к реализации стратегии.

5. контроль за реализацией стратегии. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Планирование инновационной деятельности предприятий РГБ.

Планирование инноваций - это система расчетов, направленная на выбор и обоснование целей развития ИП и подготовку решений, необходимых для их безусловного достижения. Подсистема планирования выполняет семь частных функций.

1. Целевая ориентация всех участников. Благодаря согласованным планам частные цели отдельных участников и исполнителей ориентированы на достижение генеральных целей инновационного проекта или ИП в целом.

2. Перспективная ориентация. Планы ориентированы в будущее и базируются на обоснованных прогнозах развития ситуации. План намечает желаемое в будущем состояние объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных.

3. Координация деятельности всех участников инноваций. Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов.

4. Подготовка управленческих решений. Планы представляют собой наиболее распространенные в инновационном менеджменте управленческие решения. При их подготовке проводится глубокий анализ проблем, выполняются прогнозы, исследуются все альтернативы и производится экономическое обоснование наиболее рационального решения. Планирование вносит высокий уровень экономической обоснованности и рациональности в систему менеджмента на ИП.

5. Создание объективной базы для эффективного контроля. Планы устанавливают желаемое или требуемое состояние системы на определенный период времени. Их наличие позволяет производить объективную оценку деятельности предприятия путем сравнения фактических значений параметров с планируемыми по принципу «факт-план».

6. Информационное обеспечение участников инновационного процесса. Планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсах и административных условиях проведения инноваций.

7. Мотивация участников. Успешное выполнение плановых заданий, как правило, является объектом особого стимулирования и основанием для взаимных расчетов, что создает мотивы для продуктивной и скоординированной деятельности всех участников.

При планировании осуществляются выбор основных направлений инновационной деятельности для ИП и каждой структурной единицы; формирование программ исследований, разработок и производства инновационной продукции; распределение программ и отдельных заданий по отдельным отрезкам времени и закрепление за исполнителями; установление календарных сроков проведения работ по проектам; расчет

потребности в ресурсах и распределение их по исполнителям на основе бюджетных расчетов.

Процесс стратегического управления - это совокупность последовательных действий, направленных на достижение целей организации, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и гибко реагировать на условия динамичной, неопределенной внешней среды.

В настоящее время выделяется пять основных этапов стратегического управления:

1. Определение сферы деятельности и формулирование миссии организации.

2. Постановка долговременных и краткосрочных целей деятельности организации исходя из миссии.

3. Разработка стратегии достижения целей деятельности организации.

4. Реализация стратегии организации.

5. Контроль за реализацией стратегии, оценка ее эффективности по результатам деятельности организации и введение корректирующих воздействий.

Взаимосвязь этапов стратегического управления изображена на рис. 4.1.

Рис. 4.1. Процесс стратегического управления

Процесс стратегического управления начинается с определения сферы деятельности организации и формулировки ее миссии. Далее осуществляется постановка стратегических целей по уровням уп­рав­ления в организации.

Этап разработки стратегии состоит из трех подэтапов:

− первый подэтап - анализ внешнего окружения;

− второй подэтап - анализ внутренней среды;

− третий подэтап - формирование стратегических альтернатив и выбор наиболее приемлемого варианта.

Реализация стратегии проходит пять этапов:

− сопоставление выбранной стратегии и среды организации;

− определение уровня перемен, необходимых для реализации стратегии;

− адаптация среды организации к стратегии;

− выбор подхода для реализации стратегии;

− реализация мероприятий стратегии.

Эффективность реализации стратегии оценивается на этапе контроля, и при необходимости в предыдущие этапы вносятся изменения.

Поскольку условия современного бизнеса носят крайне динамичный характер, указанный процесс является непрерывным и представляет собой постоянно возобновляющийся цикл с интенсивными обратными связями, которые изображены на рис. 4.1 пунктирными линиями.

Стратегические решения никогда не являются окончательными и подлежат постоянной адаптации к происходящим изменениям. Но это не означает, что стратегия чуть ли не ежедневно должна пересматриваться. Такая ситуация была бы верным признаком низкого качества менеджмента и, кроме того, небезопасна, так как неизбежно вызовет организационный беспорядок, дезориентацию персонала и другие негативные факторы.

Однако устойчивость стратегии относительна : управляющие не вправе игнорировать непредвиденные события, новые возможности, неожиданные угрозы, иные принципиальные изменения. Кроме того, управляющие не вправе избегать назревших корректировок, а также ограничивать принятие стратегических решений регламентом формального планирования.

При рассмотрении процесса стратегического управления необходимо учесть, что границы между этапами достаточно условны и наиболее значимо не разделение стадий и формальная последовательность, а их интеграция и взаимосвязи.

Например, постановка конкретных стратегических задач, безусловно, выигрывает от определенности перспектив бизнеса. С другой стороны, целеполагание и выбор стратегии в свою очередь стимулируют дальнейшее развитие концептуальных представлений о месте организации в бизнесе, основных направлениях ее деятельности, принципиальных установках, стандартах поведения и пр. Практический же опыт реализации стратегического плана может радикально изменить все составляющие плана (и общую концепцию, и намеченные цели, и выбранные стратегии).

При этом необходимо отметить, что относительная значимость этапов изменяется в зависимости от конкретной организационной ситуации: создание бизнеса или его стабильное развитие. Например, организации, еще только ищущей или же серьезно обновляющей свою стратегию, для получения приемлемого результата может потребоваться интенсивное многократное повторение первых трех фаз, в то время как для организации «дрейфующей в русле» установившегося стратегического плана, более актуальны поиск рациональных приемов его реализации и текущие коррективы.

Вышеуказанные особенности этапов процесса стратегического управления привели к тому, что в литературе возникли различные точки зрения на содержание этапов, каждая из которых имеет право на существование, однако следует помнить, что для того, чтобы стратегическое управление было эффективным, необходимо не только знать суть каждого его этапа, но и помнить об их тесной взаимосвязи и взаимозависимости.

Итак, на первом этапе стратегического управления, прежде всего, необходимо определить сферу деятельности организации.

Это предполагает:

– определение удовлетворяемой потребности;

– идентификацию потребителей;

– определение способа удовлетворения потребностей конкретных потребителей.

Другими словами, для того чтобы определить сферу деятельности, необходимо ответить на вопросы: Что? Для кого? Как мы производим?

Современная организация, с одной стороны, имеет свободу в вопросе выбора направлений своей хозяйственной деятельности и их соотношении. С другой стороны, возможны определенные ограничения. Одной из наиболее очевидных закономерностей в выборе направлений своей хозяйственной деятельности, например для крупных компаний, является широкая диверсификация деятельности.

Первоначально промышленное предприятие имело простой и очень понятный профиль: металлургические компании относятся к металлургии, автомобильные - к автомобильной промышленности и т. д. Уже во второй половине ХХ века большинство крупнейших корпораций мира были многоотраслевыми компаниями. Российские компании также имеют сегодня подобные тенденции.

Важным шагом в определении направления деятельности организации является формулировка ее социального предназначения или миссии.

Миссия организации - это выраженное словесно основное социально-значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли).

Дословно данный термин означает «ответственное задание, роль», то есть философию бизнеса.

1) удовлетворяемые потребности;

2) характеристику продукции;

3) основные потребители;

4) рынки сбыта;

5) масштабы деятельности,

6) технологию;

7) культуру организации;

8) конкурентные преимущества;

9) перспективы роста бизнеса.

При этом миссия фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия (философия) бизнеса чаще всего определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом. Следовательно, определение миссии тесно связано с маркетингом и предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?»

При формулировке миссии необходимо иметь в виду, что она имеет широкое и узкое содержание.

Широкое толкование миссии позволяет раскрыть все преимущества организации, однако оно слишком длинное и трудно воспринимается.

В узком понимании миссия рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего существует организация. В данном случае формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг).

Анализ российской действительности показывает, что руководители многих предприятий также стремятся определить миссию своего бизнеса.

Например, Челябинская хлебопекарня «Мэри» имеет следующую миссию: «Хлеб для народа в любое время года»; известный всем лозунг-миссия одного из операторов сотовой связи: «TELE2 - всегда дешевле»; миссия Инкомбанка: «Мы экономим ваше время и деньги».

Онэксимбанк: «Стихии не подвластен»; Авиационный комплекс «Сухой»: «Мы стремимся производить конкурентоспособные и высококачественные военные и гражданские самолеты, позволяющие удовлетворять современные потребности глобального рынка и запросы отечественного госзаказа».

Приведем примеры формулировок миссии зарубежных фирм:

Миссия фирмы Xerox прекрасно демонстрирует перспективы роста бизнеса: «От копировальной техники к офису будущего».

В середине 70-х компания Polaroid определила свою миссию так: «Разработка и продвижение быстрой фотографии для удовлетворения потребностей состоятельных семей в любви, дружбе, добрых воспоминаниях и юморе».

Компания McDonald`s сделала это следующим образом: «Обеспечение горячей вкусной пищей в чистом ресторане за приемлемую плату».

При анализе и обсуждении перспектив развития организации и ее стратегии, дискуссии по поводу миссии имеют большое значение, так как помогают менеджерам и другим работникам получить более широкую панораму бизнеса, позволяют взглянуть на деятельность организации «с высоты птичьего полета», без чего долгосрочная конкуренция немыслима.

Миссия бизнеса имеет огромное значение для коммуникации внутри предприятия и вне его (рис. 4.2).

С одной стороны, миссия позволяет сотрудникам фирмы лучше понять ее деятельность, руководителям - иметь долгосрочные ориентиры.

Рис. 4.2. Роль миссии в коммуникационном процессе

Чтобы миссия стала приемлемой для персонала организации и мотивировала его деятельность, необходимо соблюдать следующие условия:

1. Создать преемственность между прежними ценностными уста­новками и новыми.

2. Продумать систему изменения в программах обучения, этапы распространения новых инструкций.

3. Внести изменение в индивидуальные установки членов коллектива. Причем весьма важно, кто первым пойдет на изменение установок. Это должны быть люди, социально значимые для данного коллектива - не обязательно формальные лидеры. «Первопроходцы» должны обладать сильной внутренней энергетикой (харизмой), способной увлечь за собой хотя бы некоторую часть наименее инертных сотрудников.

4. От изменения в индивидуальных установках нужно следовать к изменению в индивидуальном поведении и поведении групп. В новой игре не может быть наблюдателей, могут быть только участники.

5. Объяснить коллективу необходимость нововведений.

С другой стороны, миссия способствует доведению информации до акционеров, потребителей и поставщиков, то есть ближайшего окружения фирмы.

В этом проявляется двоякое предназначение миссии. Выбор
узкой миссии, учитывающей только перспективы производства и сбыта товара, может ограничить горизонт развития организации, привести к тому, что возможности бизнеса будут упущены.

Итак, миссия может быть эффективна лишь при выполнении следующих условий:

– реализация миссии действительно поможет организации стать лучше;

– в ней сконцентрировано истинное видение будущего организации;

– ее разделяют большинство сотрудников организации.

Дела управляются их целями;
то дело называется великим, у которого велика цель.

А. П. Чехов

Если миссия задает общие ориентиры, направления функцио­нирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организа­ция, фиксируются в виде ее целей.

Цель - это выраженное количественно или качественно желаемое состояние объекта стратегического управления.

Цели являются исходной точкой планирования, лежат в основе построения организационных отношений. На целях бази­руется система мотивирования, используемая в организации. Нако­нец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и органи­зации в целом.

Верная постановка цели в условиях ужесточения конкуренции при­обретает ключевое значение, так как в случае форму­лирования ложной цели (без необходимых обоснований) потери на стадии ее реализации могут быть в сотни или даже в тысячи раз больше экономии, полученной ранее.

Процесс постановки целей в различных организациях имеет свои особенности. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других действует децентрализованная схема установления целей. Существует и компромиссный вариант установления целей, который носит промежуточный характер между полной централизацией и децентрализацией. Каждый вариант имеет свои преимущества и недостатки, свои особенности в реализации.

В случае полной централизации при установлении целей все они определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом. Существенный недостаток данного варианта - на нижних уровнях организации может возникать неприятие установленных целей и даже сопротивление им.

В случае децентрализации в процессе установления целей уча­ствуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни органи­зации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. В первой схеме процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из ни­жестоящих уровней в организации определяет свои цели исходя из того, какие цели установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, кото­рые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Как видим, для разных подходов к установлению целей харак­терны существенные различия. Однако общим требованием к уста­новлению целей является то, что необходимо найти действенный метод взаимной увязки целей. Эффективным механиз­мом решения этой задачи считается построение так называе­мого дерева целей (рис. 4.3).

Рис. 4.3. Дерево целей

Дерево целей - это графическое представление взаимосвязей и соподчиненности целей и задач одной или нескольких систем.

При этом сложные и комплексные долгосрочные цели расчленяются в соответствии с выбранными критериями на ряд менее сложных краткосрочных, ко­торые также разделяются на простые цели (подцели) и задачи. Дерево целей позволяет оценить вероятность достижения как низших, так и высших целей в соответствии с имеющимися ре­сурсами, а также установить приоритет целей.

Дерево целей должно удовлетворять двум основным требовани­ям: полноты и непротиворечивости. Описание каждой цели должно достаточно полно раскрывать ее содержание и быть однозначным, т. е. не допускать различных толко­ваний. Каждая цель должна раскрывать содержание только одной цели более высокого уровня. Не должно быть циклов на дереве целей, на­личие которых означает противоречивость оказавшихся в цикле целей.

1. Дерево целей строится сверху вниз, с формулированием основ­ной социальной цели организации - миссии.

2. Цели одного уровня не должны входить друг в друга, а могут только частично пересекаться. Разбиение пересекающихся целей на низших уровнях, как правило, приводит к выделению в их ветвях практически одинаковых более мелких целей.

3. Цели одного уровня по своей значимости должны быть до­статочно однородными, т. е. играть практически равные роли в до­стижении целей более высоких уровней.

4. Цели верхнего уровня, разбиваемые на более мелкие для низ­ших уровней управления, должны перекодироваться в язык соответствующего подразделения с трансформацией понятий и их зна­ковых обозначений.

5. Число уровней разбиения миссии определяется требуемой точностью решения задач. Однако дробить цели управления можно лишь до тех пор, пока они остаются в рамках общественных и экономических категорий. Цели деятельности предприятия, как правило, имеют четыре уровня разбиения.

6. Исполнители низших уровней целей должны быть ознакомлены со всей их ветвью и миссией.

Дерево целей в основном предназначено для того, чтобы связать цели со средствами их достижения (самый низший уровень фактически раскрывает набор средств достижения генеральной цели), выявить взаимосвязи, существующие между подцелями и более мелкими целями различных ветвей дерева на каждом его уровне. При постановке целей обязательной является оценка их достижимости, т. е. выработка стратегии достижения этих целей.

Все цели организации можно разделить на общие долгосрочные (3–5 лет и более) и специфические краткосрочные (1–2 года).

Термин «общие долгосрочные цели» означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик.

Примеры долгосрочных целей:

− транспортной компании: «Стать самой большой и лучшей транспортной компанией в мире»;

− компании General Electric: «Стать самой конкурентоспособной компанией в мире и занимать первые и вторые места во всех сферах бизнеса, где работает компания».

Краткосрочные цели являются более конкретными и предполагают оперативные действия в короткие сроки (1–2 года), направленные в совокупности на достижение долгосрочной цели.

Краткосрочные цели подробно описывают результаты, которых нужно достичь в ближайшем будущем. Они определяют как темпы развития компании, так и уровень показателей деятельности, который запланирован на ближайшее время.

Краткосрочные цели могут совпадать с долгосрочными, когда компания уже осуществляет свою деятельность на уровне показателей, запланированных на долгосрочную перспективу. Например, если компания поставила перед собой цель непрерывного ежегодного увеличения прибылей на 15 % и на текущий момент выполнила эту задачу, долгосрочные и краткосрочные задачи компании совпадают.

Более важна ситуация, когда краткосрочные задачи отличаются от долгосрочных. Это возникает в случае, если менеджеры пытаются повысить показатели деятельности компании и не могут только за один год достигнуть запланированных на долгосрочную перспективу показателей. Здесь краткосрочные цели служат ступенями на пути достижения конечной цели.

При формулировке целей любого уровня необходимо помнить, что они должны обладать рядом характеристик, которые в совокупности называют SMART-характеристикой .

SMART - это аббревиатура следующих пяти слов и понятий:

− Specific - конкретность, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования.

− Measurable - измеримость, то есть всё должно быть выражено количественно, и даже в первую очередь субъективные ожидания, с фиксированием того, каким может быть результат, если цель достигнута.

− Achievable - достижимость. Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей предприятия. Это обеспечивает реализуемость целей.

− Related - соотносимость: со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя, т. е. действия и решения, направленные на достижение одной цели, не должны противоречить достижению другой.

− Time-bound - ограниченность по срокам достижения.

Выделяется восемь ключевых направлений , в рамках которых каждая организация определяет свои цели:

1. Положение на рынке . Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка или увеличение занимаемой доли рынка.

2. Инновации . Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.

3. Производительность . Более эффективно то предприятие, которое затрачивает на производство определенного количества продукции меньше экономических ресурсов. Показатели производительности труда, ресурсосбережения важны для любого предприятия.

4. Ресурсы . Определяется потребность во всех видах ресурсов. Сравнивается наличный уровень с необходимым, и выдвигаются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения ее стабильности.

5. Прибыльность . Эта группа целей может быть выражена количественно. Например, достигнуть определенного уровня прибыли или рентабельности.

6. Управленческие аспекты . Обеспечить получение прибыли в долгосрочной перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента, отсутствие которого, по мнению многих специалистов, сдерживает развитие российских предприятий.

7. Персонал . Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда, повышения квалификации и т. д.

8. Социальная ответственность . Включает разработку мероприятий по формированию благоприятного имиджа фирмы, заботу о не нанесении ущерба окружающей среде, обеспечение хороших условий труда работникам организации.

Многоплановость целей объясняется тем, что любое предприятие, любая экономическая система являются многоцелевыми. И сложность заключается в определении приоритетов.

Важность определения целей связана с тем, что они:

− являются фундаментом для процесса менеджмента в целом;

− лежат в основе принятия любого управленческого решения;

− являются исходной точкой планирования;

− лежат в основе построения организационных отношений;

− определяют систему мотивации, используемую в организации;

− позволяют контролировать и оценивать результаты труда отдельных работников, подразделений и организации в целом;

− определяют способы повышения эффективности организации.

Верная постановка целей позволяет решить следующие управленческие задачи:

− преобразовать миссию в выполнимые цели;

− выбрать критерии для установления способа выполнения целей;

− установить реально выполнимые цели, требующие определенного времени;

− сделать деятельность фирмы более инициативной и целенаправленной.

Однако при достижении целей следует остерегаться самоуверенности, пассивности, беспорядка и формализма.

Таким образом, утверждал Л. Зайверт: «Без цели всякий результат труда является одинаково верным и неверным». Поэтому выбор направления деятельности, определение миссии организации и постановка целей являются приоритетными в процессе стратегического управления. Следующим этапом будет разработка стратегии, которая представляет собой путь достижения поставленных целей.

1. Сформулируйте определение понятия «процесс стратегического управления».

2. Почему стратегическое управление предстает в виде процесса? Опишите его этапы.

3. В чем заключается взаимосвязь этапов стратегического управления?

4. Как часто руководству следует пересматривать избранную стратегию?

5. Почему в литературе существуют различные точки зрения на содержание этапов стратегического управления?

6. В чем сущность понятия «миссия организации»?

7. Приведите примеры диверсифицированных зарубежных и российских компаний. Каковы их миссии?

8. Охарактеризуйте цели организации, каковы требования к их формулировке? Чем отличаются краткосрочные цели от долгосрочных?

9. В чем суть метода построения «дерева целей»? Назовите основные правила его построения.

Сущность стратегического менеджмента, процесс и основные этапы

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

В каком положении предприятие находится в настоящее время?

В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия.

Как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает этапы анализа, собственно планирования (выбора) и реализации принятого решения (рис. 1.2).

Рисунок 1.2 – Этапы стратегического менеджмента [Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск, 2007, с.29].

На этапе стратегического анализа высшее руководство отслеживает наиболее важные для будущего корпорации факторы, называемые стратегическими факторами. Стратегические факторы – это направления развития внешней среды, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия. Цель анализа стратегических факторов - выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT-анализ). Хорошо проведенный управленческий анализ (или бизнес-диагностика деятельности предприятия), дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия. Вместе с тем стратегический менеджмент невозможен без глубокого понимания конкурентного окружения, в котором работает предприятие, что предполагает осуществление маркетинговых исследований. Именно акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон предприятия является отличительной чертой стратегического управления. Следующая важная особенность стратегического менеджмента - его ориентация на будущее, поэтому необходимо четко определить ориентиры развития: к чему стремиться, какие цели ставить. Для этого на основании оценки стратегических факторов определяются корпоративная миссия и долгосрочные цели предприятия.

Итак, эффективная стратегия предприятия должна основываться на трех составляющих, которые являются результатом стратегического анализа:

Правильно выбранные долгосрочные цели;

Глубокое понимание конкурентного окружения;

Реальная оценка собственных ресурсов и возможностей предприя-тия.

Второй этап стратегического менеджмента - формирование альтернативных направлений развития предприятия, их оценка и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. Пои этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Следует отметить, что процесс формирования и оценки альтернативных вариантов развития предприятия представляет самостоятельную ценность для управления, поскольку позволяет менеджерам осмыслить возможные направления развития. Этот этап должен побуждать к размышлениям о том, что может произойти во внешней среде и к каким последствиям для предприятия это может привести. Разработка сценариев, портфельный анализ и другие методы предвидения изменений повышают гибкость предприятия. Причем этот эффект проявляется даже тогда, когда план не выполнен в связи с тем, что некоторые гипотезы, положенные в основу сценария, не материализовались.

Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента перемешается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

Наконец, результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи, осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Необходимо отметить, что в реальности процесс разработки стратегии может быть итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды. Вместе с тем процесс оценки стратегии может потребовать дополнительного анализа внешней среды. Кроме того, со временем стратегия может меняться, поэтому необходим мониторинг и ежегодная корректировка стратегических решений и планов.

Краткое рассмотрение основных этапов стратегического менеджмента показывает, что это - комплексная система управления, основанная на прогнозировании внешней среды и разработке способов адаптации предприятия к ее изменениям.

В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.

Стратегические решения - это управленческие решения, которые:

1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

Реконструкцию предприятия;

Внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

Организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

Выход на новые рынки сбыта;

Приобретение, слияние предприятий и т. д.

Таким образом, к особенностям стратегических решений можно отнести то, что они:

Инновационны по своей природе, а поскольку человеку и органи-зации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;

Направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее;

Отличаются от тактических решений тем, что множество альтерна-тив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;

Направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенны-ми по своей природе;

Требуют знаний - результат, как правило, больше зависит от ка-чества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок;

Субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объек-тивной оценке;

Необратимы и имеют долгосрочные последствия.

Скажем, решение руководителей предприятия выйти на новые рынки относится к числу стратегических решений и обладает всеми присущими им особенностями: оно направлено на перспективные цели, связанные с будущими возможностями; имеется несколько альтернативных вариантов реализации этого решении (работать с посредниками или самостоятельно, с какими именно посредниками); у этого решения достаточно высок риск; успех в его реализации во многом будет зависеть от качественной проработки всех взаимосвязанных вопросов. Вместе с тем объективно оценить целесообразность данного решения до его реализации не представляется возможным.

Некоторые авторы считают, что стратегические решения существовали всегда и что им присуща следующая характерная особенность: принятие стратегических решений осуществляется путем выбора из дискретного множества известных вариантов. Такая позиция является следствием производственного подхода. Следуя ему, можно признать наличие в доперестроечных условиях стратегических решений по обновлению продукции, покупке нового оборудования, изменению структуры управления, но такие решения имели внутреннюю целевую направленность: увеличение производительности труда, совершенствование управления и т. д. Именно поэтому они и выбирались из дискретного множества известных вариантов.

Стратегический менеджмент основан на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе. Определение множества стратегических альтернатив является в этом случае непростой задачей.

Стратегическое планирование - главный элемент стратегического менеджмента

Термин планирование происходит от латинского «planys» (ровный, плоский) и в управленческом контексте его можно определить как умение предвидеть цели организации, результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для достижения целей.

Планирование как функция управления состоит в выборе наилучшей альтернативы текущего или перспективного развития объекта управления. Объектом плановой работы могут быть любые виды деятельности, нацеленные на достижение каких-либо целей, особенно целей по обеспечению интересов и потребностей субъектов рынка и хозяйствования. Основная задача планирования в условиях рыночной экономики - обеспечение долгосрочной конкурентоспособности, прочности и устойчивости положения объекта управления на рынке.

Важнейшим элементом системы стратегического управления является стратегическое планирование. Стратегическое планирование, с одной стороны, ставит целью комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы. С другой - оно является вершиной системы планов фирмы, которая включает, кроме стратегического плана, планы текущей деятельности (тактические планы), оперативные планы, планы развития организации.

Сущность стратегического планирования заключается в четком усвоении целей организации и дальнейшей разработке форм и методов по их реализации. Любое стратегическое планирование неизбежно предусматривает получение четкого ответа по крайней мере на три основных вопроса, характеризующих функцию планирования:

На каком уровне в бизнесе мы находимся в настоящее время?

Что нужно сделать для более успешной деятельности?

Как осуществить поставленную цель?

Для этого необходимо располагать исчерпывающей информацией в области финансов, маркетинга, производства товаров и оказываемых услуг, научных исследований и разработок, трудовых ресурсов и т.д.

Стратегическое планирование - вид плановой работы, состоящей в разработке стратегических планов, предусматривающей выдвижение таких целей и стратегий развития фирмы, реализация которых обеспечит ее эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды.

Стратегическое планирование представляет собой процесс определения целей организации, а также путей их достижения, выбора специфических стратегий развития, определение необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы фирмы в будущем. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений для адекватной и гибкой реакции на изменения внешней среды.

Процесс стратегического планирования включает использование как формальных, так и неформальных процедур его реализации. Для правильной оценки взаимодействия всех подразделений организации, видов ее деятельности процесс планирования нужно структурировать, формализовать и организовать. Это способствует снижению рисков при принятии решений по развитию организации.

Для стратегического планирования характерно постоянное решение задач, связанных с выбором альтернативных действий. Вариантность реализуется через ситуационный подход к планированию, предполагает наличие альтернативных стратегий и механизмов их реализации. Основными элементами выбора являются: миссия, цели, стратегия, программы и проекты, ресурсы и механизм их распределения.

В процессе стратегического планирования должны быть найдены ответы на вопросы: каково истинное позиционирование фирмы на рынке, в отрасли? как руководство видит будущее организации? какие есть и будут ограничения в реализации миссии и целей? что делать для достижения целей?

Модель процесса стратегического планирования охватывает первые три этапа процесса стратегического управления: анализ и оценку среды; формирование миссии и целей фирмы; анализ и выбор стратегии.

Применительно к стратегическому планированию под логикой разработки планов понимают упорядоченную последовательность, взаимосогласованность и обоснованность процедур, связанных с решением проблем планирования, а также определение исходного пункта, отправляясь от которого они должны решаться. Содержание логики планирования раскрывают следующие структурные элементы:

Определение целей, которые необходимо достичь в плановом периоде; анализ исходного уровня развития фирмы; определение объема и структуры потребностей в плановом периоде;

Определение объема и структуры ресурсов, имеющихся на начало планового периода и вновь формируемых в плановом периоде;

Согласование потребностей и ресурсов на основе ранжирования потребностей и подготовки проектов управленческих решений.

Процесс стратегического планирования включает четыре этапа:

1) оценка - менеджеры оценивают конкурентоспособность фирмы, определяя ее сильные и слабые стороны;

2) выбор - опираясь на результаты оценки, менеджеры разрабатывают стратегические альтернативы с тем, чтобы выбрать наиболее подходящую стратегию;

3) исполнение - после принятия стратегии разрабатываются обеспечивающие планы, совершенствуются методы и процедуры планирования, мобилизуются людские, финансовые и материальные ресурсы фирмы;

4) анализ - приведенный в действие план должен периодически подвергаться анализу с тем, чтобы можно было вносить в него необходимые коррективы.

К стратегическим планам предъявляют следующие требования:

Соответствие плана миссии организации;

Увязка плана с имеющимися ресурсами, его соответствие стилю управления фирмой;

Совместимость планов структурных подразделений фирмы;

Объективная оценка складывающейся ситуации;

Развернутое описание мероприятий и сроков их осуществления, описание ожидаемых последствий;

Наличие большого фактического материала.

Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность взаимоувязанных планов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределение ресурсов. Стратегический план служит формой материализации плановой деятельности, в которой фиксируются цели, стратегии, программы развития, распределение ресурсов, позволяющие организации адекватно реагировать на предстоящие перемены. Эти изменения служат содержательным результатом стратегического планирования и могут включать гитаны и программы реализации поддерживающих стратегий (НИР, производство, продуктовые стратегии). Таким образом, основным продуктом стратегического планирования являются главные направления деятельности фирмы, ее стратегия на обозримое будущее, планы развития, включающие мероприятия, необходимые для создания новых поколений продуктов и услуг, пути выхода на новые позиции, установленные в базовой стратегии фирмы.

Стратегический план служит ориентиром, базой для элементов системы планов организации (тактических (годовых) планов текущей деятельности, оперативных планов). Одновременно он является и ограничением при принятии решений относительно основных направлений деятельности фирмы, выбора рынков и поведения на них.

Стратегический план представляет собой набор конкретных действий и решений, предпринимаемых руководством фирмы и ведущих к реализации стратегий, предназначенных для достижения целей организации. Он подкрепляется комплексом целевых программ и планов - проектов. Это могут быть программы разработки и внедрения нового вида продукта, разработки и внедрения новой управленческой технологии, перестройки организационных структур фирмы. Программы, в свою очередь, подкрепляются конкретными проектами, имеющими определенную стоимость, график реализации и технико-экономические параметры. Стратегические программы и проекты закладывают основу будущей эффективности, что требует создания системы исполнения, построенной на управлении проектами.

Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития рынка крайне неопределенная, стратегическое планирование не может ориентировать фирму на достижение конкретных количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных и оценочных количественных показателей, конкретизируемых в программах и проектах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений фирмы с учетом их потребностей и ресурсов. На основе ориентиров стратегического плана и программ разрабатываются другие виды планов, которые уже содержат не только оценочные характеристики, но и количественные показатели, детализированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках стратегического планирования.

В общем виде структура стратегического плана может быть следующей.

1. Предложения о характере изменений внешней среды, тенденций развития отрасли и положения фирмы в отрасли, прогноз конкуренции.

2. Стратегические цели организации; миссия; основные долговременные цели развития и финансовые задачи фирмы и ее стратегических хозяйственных подразделений (СХП).

3. Общая стратегия; стратегии СХП.

4. План действий по созданию конкурентных преимуществ.

5. Функциональные поддерживающие стратегии: производство, НИОКР, маркетинг, финансы, персонал и др. Планы мероприятий и бюджеты для реализации функциональных стратегий.

6. Перечень необходимых программ и проектов развития.

7. Ресурсы, необходимые для реализации стратегий.

8. Экономическая оценка плана и оценка рисков реализации стратегий.

9. Временные этапы реализации стратегического плана.

Важнейшей особенностью формирования стратегического плана является наличие механизма адаптации планов фирмы к меняющимся внешним условиям развития. Чтобы обеспечить адаптивный характер стратегического планирования, все виды планов, особенно тактические, должны предусматривать действия на случай непредвиденных обстоятельств.

Разработанный стратегический план может оказаться неэффективным, если фирма не создаст механизма его реализации, включающего график реализации плана, определение сроков и ответственных, систему контроля, мотивации, участие первых руководителей организации в его реализации. Реализация стратегического плана предполагает формирование и организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, а также соответствующего корпоративного климата, ориентированного на развитие фирмы.

При разработке и реализации стратегического плана в фирме возникают проблемы (организационные, научно-технические, социальные и др.), которые затрагивают интересы нескольких подразделений и других фирм. Для их решения в рамках организации в развитии стратегического плана формируются специальные комплексные программы, представляющие собой взаимосвязанную совокупность организационных, финансовых, социальных и других мероприятий, координируемых специально созданным для этой цели подразделением. Программы осуществляются на основе конкретных проектов - определенной совокупности работ, направленных на решение поставленных задач на основе выделенных ресурсов и заданных ограничений. С этих позиций программа может быть представлена как совокупность проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами, временем выполнения, технологией, организацией. Проект определяется как целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов с ограниченными ресурсами и специальной организацией выполнения. Основными характеристиками проекта являются: его назначение стоимость, объем работ, сроки реализации, качество, ресурсы, требующиеся для осуществления проекта, исполнители, риски проекта, конкурентоспособность и др.

В процессе выбора, разработки и реализации проекта необходимо учитывать целый ряд факторов - социальных, экологических, экономических и др.

Многообразие проектов, разрабатываемых в процессе реализации стратегии фирмы, велико. В соответствии со сферой деятельности выделяются проекты: организационные, экономические, технико-технологические, социальные и комплексные. С точки зрения предметной области выделяются следующие виды проектов:

Исследования и развития (к ним относятся проекты реструктури-зации организации, создания организационных структур, организационного развития, конверсии и др.);

Инновационные, реализующие разработку и применение различных нововведений;

Инвестиционные, связанные с созданием и обновлением основных фондов;

Образовательные;

Комплексные.

По существу, все они являются проектами развития соответствующего элемента деятельности организации.

Проекты (так же, как и программы) являются объектами управления. Успех реализации проекта как важного элемента стратегического развития организации во многом определяется качеством управления проектом.

Под управлением проектом понимается управление изменениями, которые должны быть произведены в результате осуществления проекта.

Состав участников проекта, распределение функций и ответственности зависит от сложности и вида проекта, от фаз его «жизненного цикла». Эффективность реализации

проектов стратегического развития фирмы определяется соотношением финансовых затрат и результатов, а также социальной значимостью проекта.

Процесс стратегического управления не заканчивается разработкой стратегического плана фирмы. Он включает практическую реализацию намеченных в плане действий, отслеживание изменений во внешней среде и конкурентного состояния самой фирмы, а также коррективы или существенное изменение принятого стратегического плана при изменении целей или условий ее деятельности. Реализация стратегических планов должна сопровождаться созданием всех значимых условий для осуществления реализуемой стратегии. В первую очередь это касается проведения стратегических изменений в организации.

Основные принципы и методы планирования.

Принципы планирования определяют характер и содержание плановой работы предприятия.

1) принцип необходимости планирования (означает повсеместное и обязательное применение планов при выполнении любого вида деятельности).

2) принцип единства планов предприятия (означает, что планирование должно иметь системный характер).

3) принцип непрерывности планов (означает постепенный переход от стратегических планов к долгосрочным, а затем к оперативным, а также их взаимодействие).

4) принцип гибкости планов (предполагает возможность корректировки планов).

5) принцип точности планов (планы должны быть конкретизированы и детализированы в такой степени, в какой позволяют условия внешней и внутренней деятельности фирмы).

6) принцип участия (означает активное воздействие персонала на процесс планирования).

На основе принципов формируются общенаучные методы планирования, которые предполагают процесс поиска, выбора и обоснования необходимых плановых показателей и результатов.

Принято различать следующие методы внутрифирменного планирования:

Научные;

Экспериментальные;

Нормативные;

Балансовые;

Экономико-математические.

У каждого из этих методов имеются несколько преобладающих признаков. Например, научный метод базируется на знаниях о предмете планирования. Экспериментальный базируется на анализе и обобщении опытных данных.

Методы планирования предполагают экономическое обоснование и непосредственные расчеты показателей хозяйственно-финансовой деятельности предприятия в плановом периоде. В самом общем случае выбор методов планирования определяется рядом факторов: сложностью самого планируемого показателя и его взаимосвязей; протяженностью планируемого периода (методы текущего и перспективного планирования различаются); обеспеченностью исходной информацией, организационно-техническими возможностями ее получения, обработки и использования в плановых расчетах.

В процессе анализа деятельности предприятия очень важно постоянно наблюдать за состоянием региональных рынков, формированием рыночного спроса на различные виды продуктов и услуг. Информационной базой экономического анализа являются данные статистической отчетности предприятия; бухгалтерского учета, постоянного внутреннего оперативного учета состояния технических средств, запасов, данных выборочного учета, единовременных обследований, периодических специальных мероприятий в виде опросов населения. В качестве основных методов планирования деятельности предприятия используются программно-целевой метод, балансовый метод, метод нормативных технико-экономических расчетов.

Программно-целевой метод целесообразно использовать при разработке сложных научно-технических, экологических программ, программ финансового оздоровления предприятия и других, исходя из стратегических целей развития предприятия.

Балансовый метод играет ведущую роль в планировании, что обусловлено необходимостью увязки потребностей и ресурсов предприятия, исходя из выбранных приоритетов. Применение этого метода выражается в составлении различных видов балансов (бюджетов) предприятия.

Бюджеты являются важным инструментов в системе планирования. В самом общем виде бюджет предприятия представляет собой план, отражающий в количественном выражении ожидаемые цели и используемые средства. Он основывается на принципе сбалансированности расходов и доходов, ресурсов и конечных результатов, затрат и объема продукции. Бюджет может составляться как в стоимостном, так и в натуральном выражении. Бюджеты должны охватывать все стороны деятельности предприятия, они могут быть составлены детально или по укрупненным позициям. Продолжительность периода, на который рассчитан бюджет, зависит от конкретных задач и сроков планирования.

Другим важным инструментом внутрифирменного планирования является метод планирования, основанный на системе норм и нормативов. Нормативный метод обеспечивает оперативность в принятии решений, направленных на улучшение экономических показателей. Внедрение на анализируемом предприятии нормативного метода позволит существенно сократить затраты на производство, снизить себестоимость продукции и, соответственно, увеличить доходы предприятия. Нормы и нормативы устанавливаются либо федеральными органами управления (например, нормы амортизации, естественной убыли материалов, предельно допустимые нормы загрязнения окружающей среды, командировочных расходов и др.), либо органами исполнительной власти субъектов Федерации (ставки арендной платы на землю, налога на имущество, тарифы за электроэнергию, коммунальные услуги и др.). Нормы и нормативы могут разрабатываться и устанавливаться самими предприятиями путем изучения передового опыта в целях рационализации затрат. При этом предполагается, что нормативы хозяйственной деятельности должны ориентировать предприятия на использование более прогрессивных технологий и эффективного менеджмента. Но в рыночных условиях к этому их более всего побуждает конкурентная борьба. Предприятия сами устанавливают нормативы затрат сырья и материалов на единицу выпускаемой продукции или оказываемых услуг, накладных расходов, отчислений на ремонт основных фондов и пр.

Кроме перечисленных методов в планировании могут использоваться экономико-математические методы. Таким образом, практически вся система хозяйственного управления и регулирования деятельности предприятия основана на описанных выше методах планирования. Чтобы не отстать от своих конкурентов, каждое предприятие должно тщательно планировать на перспективу пути и способы развития собственных производственных возможностей и потребностей рынка как минимум на 2-3 года. Любые просчеты при этом грозят убытками и даже разорением. Любое предприятие должно увязывать свою производственно-хозяйственную деятельность с задачами социально-экономического развития региона и страны в целом, налоговой системой и кредитной ситуацией, положением на рынке и намерениями конкурентов, ситуацией за пределами предприятия. Для решения этих задач специалисты по стратегическому менеджменту рекомендуют прибегать к хорошо зарекомендовавшему себя методам SWOT-АНАЛИЗА, PEST-анализа, матрицы отбора стратегий и пр.

Термины «стратегический менеджмент» и «стратегическое планирование» часто воспринимаются как синонимы. Однако это не так. Стратегический менеджмент состоит из стратегического планирования, реализации выработанной стратегии и стратегического контроля. Но на практике самое сложное – это составление стратегического плана развития той или иной организации, того или иного проекта. Именно поэтому стратегическое планирование необходимо рассматривать как центральное звено стратегического управления. Стратегическое планирование обеспечивает конкретизацию стратегии и достижение выбранных целей путем использования имеющихся преимуществ и создания новых. Решающим плановым решением для организации является формулировка миссии и определение конкретных целей, обеспечивающих ее реализацию. На основе принятых целей и с учетом результатов стратегического анализа вырабатываются решения об основных направлениях действий.

Стратегическое планирование - это процесс определения конкретных целей организации и направлений действий для их осуществления в соответствии с принятой стратегией.

Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на долгосрочную перспективу, но во многих организациях стратегия основывается на среднесрочном периоде. Второй способ наиболее приемлем для российских предприятий, действующих в условиях высокой неопределенности окружающей среды. Т.е. стратегия это не функция времени, а в первую очередь это функция направления деятельности предприятия, включает совокупность его целей.

Стратегическое планирование связано с выбором сферы деятельности предприятия, с выявлением его потенциала и методами его развития. Главная цель стратегического планирования – не оптимизация деятельности фирмы, а развитие ее способностей, ее потенциала. Стратегическое планирование – это взгляд из желаемого будущего предприятия в его настоящее. В отличие от долгосрочного планирования, которое определяет, как будет работать фирма в долгосрочной перспективе, основной вопрос стратегии – должна ли фирма уйти в другую сферу деятельности или достижение целей и задач возможно в ее традиционной деятельности.

Несмотря на важность стратегического планирования для предприятия в равной мере важны долгосрочные и оперативные планы и решения. С усложнением окружения фирмы число оперативных проблем увеличивается, как правило источник их ищется внутри предприятия (неэффективный сбыт, маркетинг, излишние затраты, необоснованные цены и т.п.). Это видимая и хорошо управляемая часть проблем. Другая, более скрытая, заключена во внешней среде и связана с изменением потребительского рынка, конкурентной средой, потерей предприятием конкурентных преимуществ. Т.е. чем больше уровень и темпы изменения во внешней среде, тем больше необходимость в стратегическом планировании.

Концепция стратегии не возникает внезапно под давлением обстоятельств, а вынашивается и зреет в рамках стратегической организационной культуры фирмы. Стратегия применима только к конкретным целям организации.

Деятельность, связанную с планированием, можно разделить на несколько основных этапов.

Первый этап. Фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации, определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

Второй этап. Фирма устанавливает ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.

Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее, определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:

Что организации удалось сделать, реализуя свои планы;

Каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.

В целом процесс планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию плана) связью.

Система планов предприятия и организация планирования

Результатом процесса планирования является система планов.

План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план - это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы.

Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные.

Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Наступательные планы обычно создают крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом фирмы.

Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы:

1. По срокам реализации планы подразделяются на краткосрочные (до 1 года включительно), среднесрочные (на 3-5 лет), долгосрочные (на 5-10 лет).

2. По функциям (назначению) выделяются следующие виды пла-нов: производственные (изготовление продукции); коммерческие (сбыт готовой продукции и материально-техническое обеспечение предприятия); инвестиционные; планы по труду, заработной плате, социальной поддержке персонала и т. п.

3. По уровням управления (например, предприятием) выделяются планы предприятий, цехов, функциональных отделов и лабораторий, участков и бригад, индивидуальные планы работ. Понятно, что на более высоких уровнях управления принимаются соответствующие планы сообществ - корпораций, муниципальных образований, регионов и др.

4. По различиям в отношении к стратегическому управлению выде-ляются перспективное планирование, тактическое и оперативное планирование.

Перспективное планирование определяет стратегические направления и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей на 5-10 лет. Применительно к хозяйствующему субъекту перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности субъекта хозяйствования, в том числе в международном масштабе:

Определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;

Внедрение технических новшеств и прогрессивных технологий;

Диверсификация рынков, производства и обновление продукции;

Формы осуществления иностранных инвестиций, перспективы приобретения новых предприятий, видов бизнеса;

Совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

Тактическое планирование служит основным инструментом реализации стратегических планов. Тактические планы имеют определенные отличия от стратегических:

Тактические планы разрабатываются в развитие стратегических, в соответствии с ними, но с учетом конкретных условий сегодняшнего дня, например, в соответствии со сложившейся конъюнктурой рынка, конкретными параметрами спроса, предложения, доминирующими на рынке ценами на товары и др.;

Тактические планы, как правило, рассчитаны на более короткий период времени, чем стратегические, поэтому результаты их реализации проявляются сравнительно быстро и возможно своевременное принятие мер по выявленным отклонениям.

Операционное планирование определяет перечень необходимых действий и операций, их количественные характеристики, сроки, ответственных за действия и процедуры контроля. Операционные планы обычно дополняют стратегические, являясь инструментом реализации стратегических планов.

Помимо планов результатами процесса планирования являются программы (или планы-программы) и проекты.

Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни экономической организации. Это могут быть программы по совершенствованию технологии, программы организации качества, программы учета движения запасов и другие.

Проекты отличаются от программ тем, что, ориентируясь на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации, они имеют установленную стоимость, график выполнения, включат технические и финансовые параметры, то есть отличаются высоким уровнем конкретной проработки. Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы.

Кроме указанных видов плановых документов, организация должна составить вспомогательные планы, которые нужны для лучшей организации планирования на предприятиях: план организации планирования, планы действий при непредвиденных обстоятельствах, программы обратной связи, программы оценки планов.

Существует несколько схем организации планирования:

1. Сверху вниз;

2. Снизу вверх;

3. Круговым способом (встречное планирование).

Планирование сверху вниз осуществляется на большинстве средних и крупных предприятиях. При таком подходе плановые стратегии разрабатываются на высшем уровне управления. Определяются цели, главные задачи развития предприятия. Затем планы продвигаются на более низшие уровни и в более детализированной форме включаются в планы подразделений.

При схеме составления планов снизу вверх планирование осуществляется от планов подразделения к общим планам предприятия путем согласования, объединения. Низшие организационные единицы (участки, цехи) составляют подробные планы, которые объединяются на высшей ступени управления, образуя общий план предприятия.

Встречное планирование объединяет оба этих способа. Идеальной является такая ситуация, когда все работники предприятия привлекаются к обсуждению и разработке планов.

Стратегический менеджмент - управленческий процесс, направленный на достижение поставленных целей организации, на основе выбранных средств.

Другими словами, стратегический менеджмент - это процесс разработки и реализации стратегии. Под стратегией нужно понимать направление развития компании.

Этапы стратегического менеджмента:

1 Анализ внешней и внутренней среды;

2 Формулировка миссии;

3 Установление целей;

4 Формирование стратегических альтернатив;

5 Оценка и выбор стратегических альтернатив;

6 Реализация стратегии;

7 Контроль и корректировка.

1)Анализ внешней и внутренней среды (Среда – совокупность факторов, кот. влияют на деятельность организации; внешние -(макро факторы, кот. не поддаются управлению со стороны руководства компании, устанавливает законы по кот. функционирует микро среда, оказывает косвенное воздействие: НТП, социальные, экономические, политико-правовые; природно-климатические; -(микро факторы, кот. имеют непосредственный контакт, влияют на предприятие напрямую): действующие конкуренты, конкуренты новички, конкуренты производящие товары субституты, покупатели, поставщики, посредники; внутренние (совокупность факторов внутренней среды, кот. полностью находятся под руководством компании): материальные (основные средства, человеческие, финансовые и производственные ресурсы); нематериальные (факторы, не имеющие вещественную форму: имидж, бренд, торговая марка); 2)Формулировка миссии (Миссия организации – выражение ее философии и смысла существования, отражает статус организации, принципы его работы, намерения руководства, она устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации, учитываются факторы, по кот. организация будет отличаться от основных конкурентов); 3)Установка целей (Цели, те ключевые результаты, к кот. стремиться организация в своей деятельности, формируются стратегические цели, устанавливаются на долгосрочный период, охватывают деятельность всей организации, за установку целей отвечает высшее руководство, связаны с функционированием во внешней среде, являются общими и широкими, формирование происходит из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами); 4)Формирование стратегических альтернатив (Необходимо разработать несколько альтернатив стратегий; стратегия – определение долгосрочных целей и курса действий позволяющих достичь эти цели, а также распределение имеющихся ресурсов. Стр. базовые (корпоративные): роста концентрического и конгломеративного, роста внешнего и внутреннего, стабилизации, сокращения; Конкурентные стр.: фокусирование, дифференциация, синергизм, низкие издержки, первопроходцы; Стр. Ансоффа: проникновения, рыночная экспансия, товарная экспансия, диверсификация; Стратегические альтернативы Портера: лидерство по издержкам, широкая дифференциация, фокусирование по издержкам; Стр. диверсификации: вертикальная связанная, горизонтальная связанная, диверсификация прямая и обратная интеграция, не связанная диверсификация.) 5)Оценка и выбор стратегических альтернатив (4 вида стратег-х альтернатив: 1.ограниченный рост - установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции, применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением; 2.рост- осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года; 3.сокращение - уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом: ликвидация- полная распродажа материальных запасов и активов организации; отсечение лишнего - фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности; сокращение и переориентация- сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыль, применяют при экономическом спаде или просто для спасения организации; 4.сочетание- придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях); 6)Реализация стратегии (реализация 3 факторов: ресурсное обеспечение стратегии (После выбора стратегии внимание руководства обращено на оценку ресурсного обеспечения этой стратегии, степень изменения зависит от степени изменения, кот. предлагает данная стратегия: стратегии, кот. требуют незначительные изменения в ресурсной базе; стратегии, требующие увеличения ресурсной базы, для стимулирования программы роста; стратегии, требующие сокращения ресурсной базы, данная категория используется для преодоления стадии спада. При оценке ресурсов используют аудит ресурсов, подлежат проверке на достаточность, на соответствие, на наличие); изменение организационной культуры, организационной структуры под выбранную стратегию (4 типа, в зав-ти от того, как они относятся к стратегии: культуры защитники – сущ. в организациях дейст-х на зрелых рынках, задача: улучшение позиций на существующих рынках, стабильность; к. разведчики – постоянно ищут возможности для новых товаров и рынков; к. аналитики – способны сочетать стабильность с нестабильностью; к. реактивная – часто отсутствует четко сформ-ая страт-я цель, не проводят инноваций и стремятся перехватить достижения своих конкурентов; Орг-я стр-ра: высота (число уровней сущ-х внутри орг. стр-ры); ширина (зависит от степени централизации и децкентр-ии управ-х решений); сложность стр-ры (степень иерархичной подчиненности). 7)Стратегический контроль, оценка выполнения и внесение изменений (К – процесс обеспечивающий достижение целей организации, завершающий этап стр. упр-я, направленный на выявление отклонений от заданного курса, обеспечивает обратную связь: предварительный – реализуется в форме определенной политики, процедур и правил; текущий – осущ. в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником; заключительный – осущ. после того как работа закончена или же истекло отведенное время. Этапы: установка стандартов (т.е. конкретных поддающихся изменению целей, имеющих временные границы; для упр-я необх-мы стандарты в форме показателей результативности объекта управ-я); сравнение показателей функционирования с заданными стандартами (опред. масштаб допустимых отклонений и по принципу исключения корректировке подлежат только существенные отклонения); измерение результатов (сравниваются результаты с заданными стандартами, реализуется необходимость корректировки действий (изменение некот. внутр. переменных систем, изменение самих стандартов, невмешательство в работу системы)).

ДОПОЛНИТЕЛЬНО:

Три главные цели стратегии

Конечно, конкретные цели для каждой организации будут индивидуальны. Но они обязательно должны включать, как минимум, три главные цели:

Увеличение прибыли сегодня и в будущем. Ведь получение прибыли - это главная цель любой коммерческой организации. А без увеличения прибыли невозможно развитие. Для некоммерческих организаций целью может быть увеличение количества студентов, пациентов, аудитории, объема предоставленных услуг и т.д.) сегодня и в будущем.

Удовлетворение партнеров, клиентов и общества в целом сегодня и в будущем.

Удовлетворение собственных сотрудников сегодня и в будущем.

Какая еще информация должна содержаться в стратегии?

Стратегия должна содержать подробную информацию, чтобы любой сотрудник компании мог легко понять, что он лично должен делать для выполнение общих целей компании.

Каждый сотрудник должен легко найти ответ на вопрос, почему его личный результат необходим для достижения общей цели. Работник должен понимать не только, что именно он должен делать, но и зачем он должен это делать. Без этого не бывает вовлеченности сотрудников и их приверженности компании.

Стратегия должна содержать полный подробный план с разбиением на этапы – что нужно сделать для достижения промежуточных результатов и общих целей компании. Когда люди видят полный список задач, которые необходимо выполнить для достижения цели, они часто находят в нем пропущенные шаги. Это может значительно ускорить внедрение и избавить от досадных ошибок.