ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

АМУРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

(ГОУВПО "АмГУ")

Кафедра финансов

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

на тему: Структура управления организацией

по дисциплине Менеджмент

Исполнитель

студент группы С81 Н.А. Вохмянина

Руководитель

к.э.н., профессор Г.Ф. Чечета

Благовещенск 2009

Введение

2. Структура управления организацией на примере ОАО "АКС"

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Структура управления ОАО "АКС"

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации. Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию.

Цель контрольной работы рассмотреть теоретические аспекты изучения структуры управления организацией, определить преимущества и недостатки каждой структуры, привести пример из практики (предмет изучения - действующая организация ОАО "АКС")

1. Понятие структуры управления организацией. Виды организационных структур

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под структурой управления организацией понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

Линейная организационная структура (Приложение А). Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю.

На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия), т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким - либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Линейная структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Преимущества линейной структуры:

1. четкая система взаимных связей функций и подразделений;

2. четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

3. ясно выраженная ответственность;

4. быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

1. отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;

2. тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

3. малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

4. критерии эффективности и качества работы подразделений и предприятия в целом разные;

5. тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

6. большое число этажей управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

7. перегрузка управленцев верхнего уровня;

8. повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной стратегией качества.

Функциональная структура основана на создании подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления (исследования, производство, сбыт, маркетинг и др.). Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

1. сокращение звеньев согласования

2. уменьшение дублирования работ;

3. укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;

4. высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

К недостаткам:

1. неоднозначное распределение ответственности;

2. затрудненная коммуникация;

3. длительная процедура принятия решений;

4. возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена передача информации.

Линейно-функциональная структура (Приложение Б) - ступенчатая иерархическая.

При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая Работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие:

1. невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса;

2. закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам;

3. медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали);

4. замедление прогресса управленческих решений.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Дивизиональная структура (Приложение В) - наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления).

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

КЕМЕРОВСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

ПИЩЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

Контрольная работа

Менеджмент

Выполнила:

гр. ЭК нз –

Методический комплекс по дисциплине «Менеджмент» для студентов заочного факультета специальности 060800 «Экономика и управление на предприятии»

Год издания: 2002

Вариант 5

5. Основные структурные подразделения организации

Структурное подразделение представляет собой официально выделенный орган управления определенным участком деятельности организации (производства, обслуживания, пр.) с самостоятельными задачами, функциями и ответственностью за их выполнение. Подразделение может быть как обособленным (филиал, представительство), так и не обладающим полными признаками организации (внутренним).

Существует несколько видов структур предприятия:

Организационная

Производственная

Производственные звенья, осуществляющие управление предприятием и обслуживание его работников, количество таких подразделений, их величина и соотношение между ними по размеру занятых площадей, численности работников и другим характеристикам, представляют собой общую структуру предприятия.

Совокупность возникающих в процессе управления взаимосвязей и взаимоотношений между подразделениями предприятий, включая взаимоотношения права и ответственности работников за выполнение конкретных видов деятельности в процессе управления, представляет собой организационную структуру предприятия. Она, в свою очередь, имеет пять типов:

1. Линейная структура – во главе организации и каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, директор организации, начальник цеха, мастер). Преимуществами этой структуры управления являются единство и четкость распоряжений; повышенная ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого подразделения; оперативность в принятии решений; получение исполнителями согласованных между собой распоряжений. Недостатками являются высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные знания и опыт по всем управленческим функциям и видам деятельности предприятия. Такая структура используется обычно в малых и средних организациях.

2. Функциональная структура – структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные и функциональные, и каждое из этих воздействий обязательно для исполнения. Руководители не вмешиваются в дела друг друга. Общий руководитель только координирует действия руководителей подразделений и выполняет ограниченный перечень своих функций. Достоинства этой структуры: привлечение к руководству компетентных в конкретной области специалистов; оперативность в решении нестандартных ситуаций; быстрый рост профессионализма руководителей. Недостатки: нарушение принципа единоначалия; обезличивание ответственности; трудность координации деятельности подразделений.

3. Линейно-функциональная структура – она включает линейную и функциональную организации, что создает двойное подчинение для исполнителей. Преимуществами являются высокая компетентность специалистов, отвечающих за конкретные функции. К недостаткам относят отсутствие единства действий; невозможность поддержания постоянства взаимосвязей между функциональными службами; длительную процедуру принятия решений; снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый из них получает указания от нескольких руководителей.

4. Дивизиональная структура – она основывается на конечном результате. В этой структуре сочетаются централизация ряда функций на высшем уровне и децентрализация деятельности производственных подразделений. При этой структуре организация может рационально управлять разными видами деятельности на различных рынках. Руководители производственных отделений в зависимости от изготовляемой ими продукции, оказываемых услуг и закрепленной за ними территории координируют деятельность не только «уровням», но и «по функциям». В результате ускоряется процесс принятия решений и повышается качество реализации. В дивизиональных организациях также затруднена межотделенческая карьера.

Разновидностями дивизиональной структуры являются региональная, продуктовая и потребительская структуры, в соответствии с которыми организация подразделяется на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

5. Матричная структура – современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения двух структур: линейной и программно-целевой. При этой структуре руководитель проекта работает со специалистами, которые подчинены и линейным руководителям. Он определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейный же руководитель решает, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Преимуществами матричной системы являются: активизация деятельности работников управления путем формирования программных подразделений, взаимодействующих с функциональными подразделениями; вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в активную творческую деятельность по совершенствованию производства; снижение нагрузки на руководителей высшего уровня в результате передачи полномочий по принятию решений на средний уровень. При этом координация и контроль за выполнением ключевых решений сохраняются на высшем уровне.

При матричных структурах можно часто проводить перестройки, связанные с внедрением новых технологических процессов и более производительного оборудования.

При переходе к матричным структурам наибольший экономический эффект достигается в крупных организациях, выпускающих сложную продукцию.

Для матричных структур характерен повышенный уровень конфликтности.

6. Комбинированная структура – набор линейных, функциональных, линейно-функциональных и других управленческих структур, определяемый особенностями работы подразделений в рамках одной организации. При этом организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом – функциональная, а в третьем – матричная. Как правило, высший уровень управления строится по линейно-функциональной структуре, средний уровень может иметь все многообразие структур управления. Низовой уровень управления обычно строится по линейной структуре управления. При этом гибкость структур управления организации оценивается только по среднему уровню управления. Структуры высшего и низового уровней управления в организации должны быть более консервативны к изменениям.

В данной организации руководство высшего уровня корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку стратегической политики, а также за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Подразделения, которые, как правило, являются независимыми экономическими единицами, принимают оперативные решения. Они подчиняются головной компании в основном в финансовых вопросах.

Виды структурных подразделений

Присваивая структурному подразделению наименование, в первую очередь, необходимо определиться с тем, какой вид подразделения создается. Наиболее распространенным является структурирование организации на следующие подразделения: 1) управления . Это подразделения, образованные по отраслевому и функциональному признаку, и обеспечивающие реализацию отдельных направлений деятельности организации и осуществляющие управление организацией. Обычно они создаются в крупных компаниях, органах государственной власти и местного самоуправления и объединяют в своем составе более мелкие функциональные подразделения (например, департаменты, отделы); 2) отделения . На отделения чаще всего структурируются лечебно-профилактические, медицинские учреждения и организации. Это обычно отраслевые или функциональные подразделения, так же как и управления, объединяющие в своем составе более мелкие функциональные подразделения. На отделения также структурируются органы государственной власти (например, отделения создаются в региональных таможенных управлениях). Что касается банков и иных кредитных учреждений, то, как правило, отделения в них создаются по территориальному признаку и представляют собой обособленные структурные подразделения, регистрируемые в качестве филиалов; 3) департаменты . Они также представляют собой подразделения, структурированные по отраслевому и функциональному признаку, которые, так же как и управления обеспечивают реализацию отдельных направлений деятельности организации. Обычно, такие подразделения создаются в органах государственной власти и органах местного самоуправления; они объединяют в своем составе более мелкие структурные единицы (чаще всего - отделы). Департаменты также создаются в представительствах иностранных компаний и в компаниях, в которых управление организуется по западным моделям; 4) отделы . Под отделами понимаются функциональные структурные подразделения, отвечающие за конкретное направление деятельности организации или за организационно-техническое обеспечение реализации одного или нескольких направлений деятельности организации; 5) службы . «Службой» чаще всего называют группу объединенных по функциональному признаку структурных единиц, имеющих родственные цели, задачи и функции. При этом управление или руководство этой группой осуществляется централизованно одним должностным лицом. Например, служба заместителя директора по персоналу, может объединять отдел кадров, отдел развития персонала, отдел организации и оплаты труда, другие структурные единицы, выполняющие функции, связанные с управлением персоналом. Она возглавляется заместителем директора по персоналу и создается для реализации единой кадровой политики в организации. Служба также может быть создана как отдельное структурное подразделение, образованное по функциональному признаку и предназначенное для обеспечения деятельности всех структурных подразделений организации в рамках реализации одного направления. Так, служба безопасности является структурным подразделением, которое обеспечивает физическую, техническую и информационную безопасность всех структурных подразделений организации. Служба охраны труда также чаще всего создается как самостоятельное структурное подразделение и для реализации вполне конкретной задачи - для координации деятельности по охране труда во всех структурных подразделениях организации; 6) бюро . Эта структурная единица создается либо в составе более крупного подразделения (например, отдела), либо как самостоятельное подразделение. В качестве самостоятельной структурной единицы бюро создается для ведения исполнительной деятельности и обслуживания деятельности иных структурных подразделений организации. В основном «бюро» традиционно называют структурные единицы, связанные с «бумажной» (от франц. bureau - письменный стол) и справочной работой. Помимо вышеперечисленных в качестве самостоятельных структурных подразделений создаются производственные единицы (например, цеха ) или единицы, обслуживающие производство (например, мастерские, лаборатории ). Обоснование создания того или иного самостоятельного структурного подразделения, как правило, увязывается с традициями организации (признанными или неформальными), методами и целями управления. Косвенно на выбор вида подразделения влияет численность персонала. Так, например, в организациях со среднесписочной численностью работников свыше 700 человек создаются бюро охраны труда при штатной численности работников 3 - 5 единиц (включая начальника). Если в штат структурного подразделения, отвечающего за обеспечение охраны труда, входит 6 единиц, то оно именуется отдел охраны труда. Если обратиться к организационной структуре федеральных органов исполнительной власти, то можно обнаружить следующую зависимость: штатная численность управления составляет не менее 15 - 20 единиц, отдела в составе управления - не менее 5 единиц, самостоятельного отдела - не менее 10 единиц. Правила и принципы структурирования коммерческой организации, нормативы штатной численности конкретного подразделения ее руководство определяет самостоятельно. Однако при этом следует учитывать тот факт, что дробление организационной структуры на самостоятельные подразделения, состоящих из 2 - 3 единиц, руководители которых не имеют права на принятие управленческих решений, приводит к «размыванию» ответственности и утрате контроля за деятельностью всех структурных единиц. Как уже отмечалось, самостоятельные подразделения, в свою очередь, могут быть разделены на более мелкие структурные подразделения. К таковым относятся:

а) секторы . Секторы (от лат. seco - разрезаю, разделяю) создаются в результате временного или постоянного деления более крупного структурного подразделения. Временное структурирование имеет место, когда в составе отдела для решения конкретной задачи или выполнения конкретного проекта выделяются два или более специалиста, возглавляемые главным или ведущим специалистом; после выполнения поставленной задачи сектор расформировывается. Основными функциями постоянного сектора является реализация конкретного направления деятельности основного подразделения или решение определенного круга вопросов. Например, в финансовом отделе в качестве постоянных могут создаваться сектор финансирования операционных расходов, сектор методологии и налогообложения, сектор финансирования инвестиций и кредитования, сектор бюро ценных бумаг и анализа; в качестве временного может быть создан сектор по реализации конкретного инвестиционного проекта; б) участки . Эти структурные подразделения создаются по тому же принципу, что и постоянные секторы. Обычно они строго ограничены «зонами» ответственности - каждый участок отвечает за конкретное направление работы. Обычно деление структурного подразделения на участки - условное и не закрепляется в штатном расписании (или в структуре организации); в) группы . Группы представляют собой структурные единицы, создаваемые по тем же принципам, что и секторы, участки - они объединяют специалистов для выполнения конкретной задачи или реализации конкретного проекта. Чаще всего группы носят временный характер, и их создание не отражается в общей структуре организации. Обычно группа действует в отрыве от других специалистов структурного подразделения, в составе которого она создана. Конкретное наименование подразделения обозначает основное направление деятельности выделенной структурной единицы. Существует несколько подходов к установлению наименований подразделений. Прежде всего - это наименования, которые в своем составе содержат указание на вид подразделения и на основную его функциональную специализацию, например: «финансовый отдел», «экономическое управление», «рентгенодиагностическое отделение». Наименование может быть производным от наименований должностей главных специалистов, возглавляющих эти подразделения или курирующих деятельность этих подразделений, например, «служба главного инженера», «отдел главного технолога». Наименование может и не содержать указания на вид подразделения. Например, «канцелярия, «бухгалтерия», «архив», «склад». Производственным подразделениям наименования присваиваются чаще всего по виду выпускаемой продукции или по характеру производства. В этом случае к обозначению вида подразделения присоединяется наименование производимой продукции (например, «колбасный цех», «литейный цех») или основная производственная операция (например, «цех по сборке кузовов автомобилей», «цех ремонта и реставрации»).

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ ХАБАРОВСКОГО КРАЯ

КГА ПОУ «Хабаровский технологический колледж»

ПО ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРАКТИКЕ ПП.06

ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО МОДУЛЯ ПМ.06

Управление структурным подразделением организации

260807 Технология продукции общественного питания

ВВЕДЕНИЕ

Цель производственной практики - закрепление и углубление знаний в области организации обслуживания потребителей, экономики и управления предприятием; развитие навыков ведения самостоятельной работы в качестве специалиста по сервису.

Задачи практики:

Изучение правовых, нормативных и инструктивных материалов по деятельности предприятий (различных форм собственности);

Ознакомление с порядком учета, хранения и актуализации нормативной документации;

Изучение и анализ структуры управления производственно-коммерческими процессами, организации снабжения в предприятии;

Анализ состава производственных помещений, соответствие рабочих мест требованиям санитарно-эпидемиологическим, электробезопасности и пожаробезопасности, научной организации труда производственного, обслуживающего и управленческого персонала, должностных инструкций персонала;

Изучение организации контроля за качеством и безопасностью услуг, в том числе сырья, полуфабрикатов, продукции, материально-технических средств; изучение и анализ результатов производственно-торговой деятельности предприятия;

1. Ознакомление с предприятием. Прохождение инструктажа по технике безопасности

Данное предприятие является кафе, район его деятельности - с.Богородское ул.30лет Победы, обслуживаемый контингент жители села и иногородние приезжие, средний чек данного заведения около 600 рублей, основное направление кухни отсутствует.

Противопожарный инструктаж в кафе «Долина роз» проводится с целью доведения до работников организаций основных требований пожарной безопасности, изучения пожарной опасности технологических процессов производств и оборудования, средств противопожарной защиты, а также их действий в случае возникновения пожара.

Противопожарный инструктаж проводится администрацией (собственником) организации по специальным программам обучения мерам пожарной безопасности работников организаций и в порядке, определяемом администрацией (собственником) организации.

При проведении противопожарного инструктажа следует учитывать специфику деятельности организации.

Проведение противопожарного инструктажа включает в себя ознакомление работников организаций:

С правилами содержания территории, зданий (сооружений) и помещений, в том числе эвакуационных путей, наружного и внутреннего водопровода, систем оповещения о пожаре и управления процессом эвакуации людей;

Требованиями пожарной безопасности, исходя из специфики пожарной опасности технологических процессов, производств и объектов;

Мероприятиями по обеспечению пожарной безопасности при эксплуатации зданий (сооружений), оборудования, производстве пожароопасных работ;

Правилами применения открытого огня и проведения огневых работ;

Обязанностями и действиями работников при пожаре, правилами вызова пожарной охраны, правилами применения средств пожаротушения и установок пожарной автоматики.

По характеру и времени проведения противопожарный инструктаж подразделяется на: вводный, первичный на рабочем месте, повторный, внеплановый и целевой.

Вводный противопожарный инструктаж проводится:

Со всеми работниками, вновь принимаемыми на работу, независимо от их образования, стажа работы в профессии (должности);

С сезонными работниками;

С обучающимися, прибывшими на производственное обучение или практику;

Вводный противопожарный инструктаж в кафе «Долина роз» проводится руководителем организации или лицом, ответственным за пожарную безопасность, назначенным распоряжением руководителя организации.

Вводный инструктаж проводится в специально оборудованном помещении с использованием наглядных пособий и учебно--методических материалов.

Вводный инструктаж проводится по программе, разработанной с учетом требований стандартов, правил, норм и инструкций по пожарной безопасности. Программа проведения вводного инструктажа утверждается приказом (распоряжением) руководителя организации. Продолжительность инструктажа устанавливается в соответствии с утвержденной программой. Перечень вопросов вводного противопожарного инструктажа ГК «Белый город»:

Общие сведения о специфике и особенностях организации (производства) по условиям пожаро -- и взрывоопасности.

Обязанности и ответственность работников за соблюдение требований пожарной безопасности.

Ознакомление с противопожарным режимом в организации.

Ознакомление с приказами по соблюдению противопожарного режима; с объектовыми и цеховыми инструкциями по пожарной безопасности; основными причинами пожаров, которые могут быть или были в цехе, на участке, рабочем месте, в жилых помещениях.

Общие меры по пожарной профилактике и тушению пожара в кафе «Долина роз»:

а) для руководителей структурных подразделений, цехов, участков (сроки проверки и испытания гидрантов, зарядки огнетушителей, автоматических средств пожаротушения и сигнализации, ознакомление с программой первичного инструктажа персонала данного цеха, участка, обеспечение личной и коллективной безопасности и др.);

б) для рабочих (действия при загорании или пожаре, сообщение о пожаре в пожарную часть, непосредственному руководителю, приемы и средства тушения загорания или пожара, средства и меры личной и коллективной безопасности).

Вводный противопожарный инструктаж заканчивается практической тренировкой действий при возникновении пожара и проверкой знаний средств пожаротушения и систем противопожарной защиты.

Первичный противопожарный инструктаж проводится непосредственно на рабочем месте:

Со всеми вновь принятыми на работу;

С переводимыми из одного подразделения данной организации в другое;

С работниками, выполняющими новую для них работу;

С командированными в организацию работниками;

2. Характеристика предприятия общественного питания, установление идентифицирующих признаков. Анализ размещения предприятия

Кафе -- предприятие общественного питания, предназначенное для организации отдыха потребителей. Ассортимент реализуемой продукции по сравнению с рестораном ограниченный. Реализует фирменные, заказные блюда, мучные кондитерские изделия, напитки, покупные товары. Блюда в основном несложного приготовления, расширенный ассортимент горячих напитков (чай, кофе, молоко, шоколад и др.).

Кафе различают:

По ассортименту реализуемой продукции - неспециализированные и специализированные (кафе-мороженое, кафе-кондитерская, кафе-молочная, кафе-пиццерия и др.);

По обслуживаемому контингенту и интересам потребителей, включая оформление интерьера, - молодежное, детское, студенческое, офисное, кафе-клуб, интернет-кафе, арт-кафе и др.;

По местонахождению - в жилых и общественных зданиях, в том числе, в отдельно стоящих зданиях, зданиях гостиниц, вокзалов; в культурно-развлекательных и спортивных объектах; в зонах отдыха;

По методам и формам обслуживания - с обслуживанием официантами и с самообслуживанием;

По времени функционирования - постоянно действующие и сезонные;

По составу и назначению помещений - стационарные и передвижные (автокафе, вагон-кафе, кафе на морских и речных судах и т.п.).

Кафе на классы не делятся, поэтому ассортимент блюд зависит от специализации кафе.

Универсальные кафе с самообслуживанием реализуют прозрачные бульоны из первых блюд, вторые блюда несложного приготовления: блинчики с различными начинками, яичница, сосиски, сардельки с несложным гарниром.

Кафе с обслуживанием официантами в своем меню имеют фирменные, заказные блюда, но в основном быстрого изготовления.

Составление меню и соответственно запись начинается с горячих напитков (не менее 10 наименований), затем пишут холодные напитки, мучные кондитерские изделия (8--10 наименований), горячие блюда, холодные блюда.

Кафе предназначено для отдыха посетителей, поэтому большое значение имеет оформление торгового зала декоративными элементами, под освещение, цветовое решение. Микроклимат поддерживается системой при- точно-вытяжной вентиляции. Мебель применяется стандартная облегченных конструкций, столы должны иметь полиэфирное покрытие. Из столовой посуды применяется: металлическая из нержавеющей стали, полуфарфоровая фаянсовая, сортовая стеклянная.

В кафе кроме торговых залов должны быть вестибюль, гардероб, туалетные комнаты для посетителей.

Норма площади на одно посадочное место в кафе - 1,6 м2.

Услуги, предоставляемые потребителям в предприятиях общественного питания различных типов и классов подразделяются на:

Услуги питания;

Услуги по изготовлению кулинарной продукции и

кондитерских изделий;

Услуги по организации потребления и обслуживания;

Услуги по реализации кулинарной продукции;

Услуги по организации досуга;

Информационно-консультативные услуги;

Проектирование кафе имеет ряд особенностей. Во многом это связано с необходимостью соблюдения строгих санитарных правил, регулирующих работу с продуктами питания. Так, на кухне необходимо выделить отдельные цеха: мясной, рыбный, овощной, горячий, холодный, а также производственные помещения для заготовки, приготовления, раздачи и хранения продуктов. Проект предприятия - размер необходимых площадей, количество персонала, уровень и формат кафе, количество посуды, системы ее хранения и мойки, - зависит и от набора блюд. Особые требования предъявляются также к проектированию вентиляции, отопления, горячего и холодного водоснабжения, канализации в ресторане.

Одной из главных задач деятельности кафе, является эффективность предоставления услуг, определение потребностей клиента, предупреждающей действия с целью избежание неудовлетворенности клиента. Для решения поставленной задачи необходим непрерывный анализ требований к услуге.

Радушно встретить, правильно и красиво обслужить гостей, быстро и вкусно накормить, в общем, создать все условия для полноценного отдыха - есть главная задача работников этих предприятий. Для создания такой атмосферы для посетителей, необходима некоторая культура обслуживания.

Целью данного предприятия является:

Привлечь большое количество посетителей.

Удовлетворить потребности посетителей, сделать гостей счастливыми на то время, пока они находятся в заведении.

Обеспечить высокий уровень и условия обслуживания.

3. Организация управления и правовые вопросы деятельности предприятия

общественный питание торговый управление

Перечень руководящего состава и обслуживающего персонала:

Основные руководители выполняют следующие функциональные обязанности:

Директор. Подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом.

Заместитель директора. Подчинятся непосредственно директору. В отсутствии директора выполняет все его обязательства.

Управляющий или менеджер. Подчиняется директору, в его отсутствие заместителю директора. Контролирует работу персонала, качество обслуживания. Обеспечивает взаимодействие подразделений. Занимается маркетингом предприятия.

Бухгалтер. Непосредственно подчиняется директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства России. В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями.

Администратор. Подчиняется заместителю директора, управляющему. Является непосредственным начальником заведения для обслуживающего персонала в отсутствии вышестоящего руководства. Следит за работой персонала, производит кассовые операции.

Бармен. Находится в подчинении у менеджера. Собирает заказ клиентов по чеку.

Официант. Находится в подчинении у администратора. Обслуживает гостей, следит за чистотой зала.

Повар. Подчиняется администратору. Делает заявки поставщикам совместно с администратором. Занимается непосредственным приготовлением блюд.

Посудница. Подчиняется администратору. Занимается мытьем посуды. Следит за чистотой в заведении.

Микроклимат поддерживается системой приточно-вытяжной вентиляции. Мебель применяется стандартная облегченных конструкций, столы должны иметь полиэфирное покрытие. Столовая посуда применятся металлическая из нержавеющей стали, фаянсовая, сортовая стеклянная.

Обучение персонала происходит непосредственно на рабочих местах, плюс этого в том, что менеджер заведения, шеф - кондитер имеет возможность обучать работника именно для своего подразделения. В этом случае процесс передачи знаний осуществляется более простым и наглядным способом. Снижается уровень стресса и адаптация работников к новому виду деятельности, рабочему месту и коллективу происходит быстрее. Работа обслуживающего персонала в кофейнях практически не требует особых знаний и образования. Обучение официантов строится по принципу развития и раскрытия уже имеющихся способностей - коммуникативных качеств, памяти, мобильности и т. п., кондитера осваивают оригинальные технологии, секреты мастерства.

4. Организация снабжения, складское хозяйство

Для бесперебойной работы предприятия создается нормативный запас сырья. Сырье, поступающее на предприятие, хранится в складских помещениях. В складских помещениях создают такие оптимальные условия хранения, при которых качество продуктов (запах, вид, цвет, вкус и консистенция) не ухудшается. Складское хозяйство выполняет следующие функции: обеспечивает хранение необходимого запаса товаров для бесперебойной работы производственных и торговых подразделений; организует количественную и качественную приемку и отпуск товарно-материальных ценностей, поступающих на хранении; обеспечивает поддерживание условий хранения с минимальными (в пределах установленных норм) потерями; осуществляет контроль за состоянием и движением запасов продовольственных товаров; организует ведение учета товарно-материальных ценностей. Стоимость сырья в производстве продукции общественного питания составляет 80-85%, поэтому снижение потерь при хранении сырья имеет важное значение для снижения себестоимости продукции. Запасы сырья на складах предприятия нужны для обеспечения бесперебойного выпуска продукции в заданном количестве и ассортименте. Недостаточные запасы сырья приводят к простоям в работе, срыву выпуска изделий в ассортименте. Сверхнормативные запасы уменьшают оборачиваемость средств предприятия, вызывают лишние потери сырья при длительном хранении и требуют дополнительных складских площадей. При производстве кулинарных изделий применяется большое количество разнообразного сырья, отличающегося по своим физико-химическим свойствам и требующего разного температурно-влажностного режима при хранении. Продукты в складских помещениях хранятся в таре на поддонах, стеллажах, в контейнерах в пределах допустимых сроков. Складские помещения располагаются на первом этаже производственного здания. Складские помещения расположены компактно и имеют удобную связь с основным производством. Складские помещения запроектированы не проходными, прямоугольной конфигурации, без выступов, чтобы избежать нерационального использования площадей и не усложнять уход за помещениями. Охлаждаемые камеры не допускается размещать рядом с помещениями котельных, бойлерных и душевых, а также над этими помещениями или под ними во избежание порчи продуктов. Они имеют удобную связь с производственными помещениями. Компоновка складских помещений производится по направлению движения сырья и продуктов при обеспечении наиболее рационального выполнения складских операций и погрузочно-разгрузочных работ. Для обеспечения четкой работы складов к складским помещениям предприятия предъявляются определенные объемно-планировочные и санитарно-гигиенические требования: складская площадь должна быть компактна, для каждого товара выделен участок; оборудование должно быть рационально размещено; высота складских помещений, расположенных в подвальных этажах, должна быть не менее 2,5 м, охлаждаемых камер - не менее 2,4 м. подъезд транспорта и разгрузка продуктов должна осуществляться со стороны хозяйственного двора; охлаждаемые камеры должны размещаться одним блоком с общим тамбуром; для соблюдения санитарных правил стены в складских помещениях должны быть защищены от проникновения грызунов и покрашены масляной краской, а стены охлаждаемых камер облицованы кафельной плиткой для систематической влажной уборки; освещение в кладовых овощей должно быть только искусственным; вентиляция в складских помещениях должна быть естественной и механической (вытяжной); полы должны обеспечивать безопасное и удобное передвижение грузов, людей и транспортных средств; ширина коридоров складов принимается 1,3-1,8 м, а если применяется тележки - 2,7 м. При эксплуатации складского хозяйства необходимо выполнять ряд санитарно-гигиенических требований. Сущность их состоит в том, чтобы в помещениях склада проводилась ежедневная уборка, а один раз в неделю - генеральная, один раз в месяц - дезинфекция и дезинсекция помещений. Складские помещения обрабатывают, по меньшей мере, три вида материальных потоков: входной, выходной и внутренний. Наличие входного потока означает необходимость разгрузки транспорта, проверки количества и качества прибывшего груза. Выходной поток обусловливает необходимость погрузки на транспорт или отпуск на производство, внутренний - необходимость перемещения груза внутри склада. Устройство складов обеспечивает: полную количественную и качественную сохранность материальных ценностей; надлежащий режим хранения; рациональную организацию выполнения складских операций, нормальные условия труда. К оборудованию складских помещений относятся стеллажи и подтоварники для размещения и хранения продуктов, весоизмерительное, подъемно-транспортное и холодильное оборудование. Складские помещения оснащены необходимым инвентарем, инструментом для приемки сырья, его хранения и отпуска. На предприятии будет существовать несколько способов хранения и укладки сырья: стеллажный - продукция хранится на полках, стеллажах, в шкафах; при этом способе она предохраняется от сырения, так как осуществляется доступ воздуха к нижним слоям. Таким способом хранятся продукты в ящиках, масло, сыр, хлеб, вина в бутылках; штабельный - продукция хранится на подтоварниках; так хранятся мешки с сахаром, мукой; ящичный - в ящиках хранят плоды, овощи, яйца. Внутренняя планировка складов отвечает следующим требованиям: обеспечивает применение наиболее рациональных способов размещения и укладки товаров; исключает отрицательное влияние одних товаров на другие при хранении; не допускает встречных, перекрестных движений товаров; обеспечивает возможность применения средств механизации, современной технологии. В складских помещениях создают такие оптимальные условия хранения, при которых качество продуктов (запах, цвет, вид, вкус и консистенция) не ухудшается.

5. Тарное и весовое хозяйство

Тарооборудование - это специальные конструкции, выполняющие одновременно роль внешней тары, транспортного средства и оборудования складов. Наиболее распространенным на предприятиях общественного питания является унифицированный контейнер. Унификация тары нашла свое выражение в создании функциональных емкостей и средств их перемещения. Эти емкости предназначены для хранения, приготовления, транспортировки полуфабрикатов от заготовочных и промышленных предприятий на предприятия общественного питания, кратковременного хранения, приготовления и раздачи блюд. Функциональные емкости изготовляют в соответствии со стандартом СЭВ-763-77. Наружные размеры функциональных емкостей соответствуют внутренним размерам средств их перемещения и, кроме того, определяют внутренние размеры технологического оборудования. Модулем функциональных емкостей является длина и ширина (530Ч325 мм). Высоту выбирают из следующего ряда размеров: 20, 40, 65, 100, 150, 200 мм. Условное обозначение ЕЧ100 означает, что высота емкости равна 100 мм, длина и ширина 530Ч325 мм. Передвижные стеллажи по стандарту СЭВ-762-77 предназначены для внутрицехового и межцехового транспортирования функциональных емкостей, кратковременного хранения готовых изделий в доготовочных и заготовочных цехах и охлаждаемых камерах. Передвижной стеллаж СПС-1500 имеет габариты 750Ч1500 мм. К таре предъявляются технические, эксплуатационные, экономические, санитарно-гигиенические, экологические требования.

6. Организация производства

На каждом предприятии в соответствии с технологическим процессом выпуска продукции организуются производственные подразделения, которые формируют его производственную инфраструктуру.

Под производственной инфраструктурой предприятия понимается состав его производственных подразделений (участников, отделений, цехов, производств), формы их построения, размещения, производственных связей.

На производственную структуру предприятия оказывают влияние различные факторы: характер выпускаемой продукции, особенности технологии ее изготовления, масштаб производства, формы производственных связей с другими предприятиями.

По производственной структуре предприятия можно отнести к следующим видам: заготовочное, изготавливающее полуфабрикаты различной степени готовности для снабжения ими доготовочных, магазинов кулинарии и розничной торговли.Доготовочные, работающие на полуфабрикатах; предприятия с полным циклом производства, работающие на сырье.

Производство - это крупное подразделение, которое объединяет цехи.

Цех - это обособленная в технологическом отношении часть предприятия, в которой протекает законченный процесс производства. В зависимости от характера технологического процесса и объема работы цехи могут иметь производственные участки, отделения или поточные линии.

Производственный участок - это часть предприятия, где осуществляется законченная стадия производственного процесса.

Производственной стадией называется технологически законченная часть производственного процесса.

Отделения - более крупные производственные подразделения, которые могут быть созданы в крупных цехах и на производствах как промежуточная ступень между производственным участком и цехом или производством.

В цехах, отделениях, производственных участках организуются рабочие места.

Рабочим местом называется часть производственной площади, где работник выполняет отдельные операции, используя при этом соответствующее оборудование, посуду, инвентарь, инструменты. Рабочие места на предприятиях общественного питания имеют свои особенности в зависимости от типа предприятия, его мощности, характера выполняемых операций, ассортимента выпускаемой продукции.

Площадь рабочего места должна быть достаточной, чтобы обеспечить рациональное размещение оборудования, создание безопасных условий труда, а также удобное расположение инвентаря, инструментов.

Рабочие места в цехе располагаются по ходу технологического процесса.

Рабочие места могут быть специализированными и универсальными. Специализированные рабочие места организуют на крупных предприятиях, когда работник в течение рабочего дня выполняет одну или несколько однородных операций.

Различают предприятия с цеховой структурой и бесцеховой.

Цеховая структура организуется на предприятиях, работающих на сырье, с большим объемом производства. Цехи подразделяются на заготовочные (мясной, рыбный, птицегольевой, мясо-рыбный, овощной), доготовочные (горячий, холодный), специализированные (мучной, кондитерский, кулинарный). На предприятиях общественного питания, работающих на полуфабрикатах, организуется цех доработки полуфабрикатов, цех обработки зелени.

В каждом цехе организуются технологические линии. Технологической линией называется участок производства, оснащенный необходимым оборудованием для определенного технологического процесса.

7. Организация торговой деятельности и обслуживания потребителей

Организация торговой деятельности и обслуживания потребителей. Форма обслуживания в кафе «Долина роз» применяется частичное обслуживание посетителей официантами.

Одновременно организация обслуживания является базовой дисциплиной для многих специальных дисциплин: организации и технологии отрасли, маркетинга, менеджмента, экономики, бухгалтерского учета и др.

Основными понятиями учебной дисциплины "Организация обслуживания" являются:

1. Услуга общественного питания - результат деятельности предприятий и граждан-предпринимателей по удовлетворению потребностей в питании и проведении досуга.

2. Процесс обслуживания в общественном питании - совокупность операций, выполняемых исполнителем при непосредственном контакте с потребителем услуг при реализации кулинарной продукции и организации досуга.

3. Условия обслуживания - совокупность факторов, воздействующих на потребителя в процессе получения услуги.

4. Качество услуги - совокупность характеристик услуги, определяющих ее способность удовлетворять установленные и предполагаемые потребности потребителей.

5. Безопасность услуги - комплекс свойств услуги, при которых она под влиянием внутренних и внешних опасных (вредных) факторов оказывает воздействие на потребителя, не подвергая его жизнь, здоровье и имущество риску.

6. Экологичность продукции (услуг) - комплекс свойств продукции, услуг, при которых оказывается воздействие на окружающую среду, не подвергая ее риску.

7. Кулинарная продукция - совокупность блюд, кулинарных изделий и кулинарных полуфабрикатов, удовлетворяющих реальные потребности определенных сегментов потребителей.

8. Метод обслуживания потребителей - это способ реализации потребителям продукции общественного питания. Различают три метода обслуживания: официантом, барменом и буфетчиком, самообслуживание и комбинированный метод.

9. Форма обслуживания потребителей - организационный прием, представляющий собой разновидность или сочетание методов обслуживания потребителей продукцией общественного питания.

10. Обслуживающий персонал. К обслуживающему персоналу предприятия относятся: метрдотель (администратор зала), хостес, официант, бармен, сомелье, фумелье, бариста, повар раздатчик, занимающийся отпуском продукции на раздаче, буфетчик, кассир, гардеробщик, швейцар, продавец магазина (отдела) кулинарии.

11. Требования к обслуживающему персоналу должны учитывать следующие критерии оценки:

* уровень профессиональной подготовки и квалификации, в том числе теоретические знания и применение их на практике;

* умение организовать работу коллектива (для метрдотеля);

* знание и соблюдение профессиональной этики поведения;

* знание нормативных и руководящих документов, касающихся профессиональной деятельности.

Обслуживающий персонал предприятия должен быть одет в форменную или санитарную одежду и обувь установленного для данного предприятия образца, находящуюся в хорошем состоянии, без видимых повреждений и загрязнений. Форменная одежда швейцара, гардеробщика, метрдотеля, официанта и бармена в ресторанах и барах всех классов должна обеспечивать стилевое единство на предприятии.

8. Анализ показателей по труду

Анализ показателей по труду с учетом их тесной зависимости носит комплексный характер.

Цель анализа: изучение показателей и резервы повышения эффективности использования трудового потенциала предприятия.

Основные задачи анализа:

1. определение динамики всех показателей по труду за исследуемый период;

2.оценка выполнения тоновых показателей по труду;

3.выявление факторов, повлиявших на изменение показателей;

4.изучение состава работников;

5.оценка эффективности механизма материального стимулирования работников;

6.разработка организационно-экономических и управленческих мер по нормализации средств, направляемых на оплату труда работников.

Информация, используемая для проведения анализа:

Планы по труду;

Утвержденные Положения об оплате труда работников, штатные расписания и другая нормативная информация по труду;

Данные статистического наблюдения о численности и заработной плате работников (форма 5-т), о составе и движении кадров (форма 72-К) и др.;

Данные бухгалтерского учета о начисленной заработной плате и премиальных выплатах;

Материалы выборочных обследований, акты ревизионных комиссий и т. п.В процессе анализа оценивается выполнение плановых показателей по труду. Важно установить соответствие фактических расходов по оплате труда плановому заданию, которое устанавливается как в сумме, так и по уровню, в частности в процентах к обороту. Выявленные отклонения отражают экономию или перерасход средств.

По результатам анализа разрабатываются и осуществля­ются организационно-управленческие и экономические меры по повышению эффективности использования трудовых ресурсов и нормализации расходов на оплату труда. К ним, в частности, можно отнести следующие меры: развитие оборота по реализации товаров, повышение технического уровня торгово-технологических процессов, применение прогрессивных норм трудовых затрат, повышение эффективности применяемых систем оплаты труда, улучшение качественного состава работ­ников, увеличение доли интенсивных факторов в использовании трудовых ресурсов и т. п.

В условиях централизованного планирования проблемы излишней численности персонала, завышенных издержек на его содержание не беспокоили руководителей организаций. Более того, излишняя численность персонала, особенно управленцев и вспомогательных рабочих, оплачиваемых на основе повременной системы, давала возможность получать от министерств и ведомств соответствующие фонды на заработную плату, гарантировала им экономию по заработной плате, премии и вознаграждения. Таким образом, организации-монополисты в условиях закрытости внутреннего рынка и отсутствия конкуренции могли позволить себе выпускать продукцию с завышенными издержками. Величина общественно необходимых затрат на производство товаров и услуг приравнивалась к фактически сложившимся затратам. Нерентабельные организации получали дотации из бюджета государства. И все это закладывалось в систему централизованного планирования, в фонды и нормативы, которые спускались в директивном порядке организациям.

9. Оборот общественного питания и его состав

Оборот общественного питания представляет собой стоимость проданной собственной кулинарной продукции, а также покупных товаров, проданных без кулинарной обработки для потребления главным образом на месте.

Оборот розничной торговли (оборот общественного питания) включает данные как по организациям, для которых эта деятельность является основной, так и по организациям других отраслей экономики, осуществляющим продажу населению товаров (кулинарной продукции) через собственные торговые заведения (заведения общественного питания), или с оплатой через свою кассу. Оборот розничной торговли, кроме того, включает продажу товаров на вещевых, смешанных и продовольственных рынках.

Розничным товарооборотом является продажа, продовольственных и непродовольственных товаров населению через специально организованную торговую сеть, рынки, а также непосредственно на предприятиях, в организациях, учреждениях.

Розничный товарооборот делится на товарооборот розничной торговли и товарооборот общественного питания.

Товарооборот - количественный показатель, характеризующий объём продаж. Розничный товарооборот представляет собой заключительную стадию движения потребительских товаров из сферы обращения в личное потребление путём их обмена на денежные доходы.

Товарооборот общественного питания выражает экономические отношения, возникающие при реализации собственной продукции, покупных товаров, оказания услуг по организации питания.

Товарооборот предприятия питания состоит из двух основных частей:

реализации продукции собственного производства;

продажи покупных товаров.

К продукции собственного производства относятся пищевые продукты и полуфабрикаты, изготовленные на предприятиях питания либо подвергшиеся здесь какой-либо обработке. Она включает в себя блюда, горячие и холодные напитки, кулинарные, кондитерские, мучные изделия, полуфабрикаты и т.д.

Продукция собственного производства по степени готовности подразделяется на готовые блюда и кулинарные изделия и полуфабрикаты, которые требуют в дальнейшем дополнительной обработки.

В зависимости от форм потребления, назначения в питании человека продукцию собственного производства можно подразделить на обеденную и прочую продукцию.

Обеденная продукция - это блюда, реализуемые и потребляемые в залах, а также отпускаемые на дом. Блюдо - порция пищи, приготовленная из определённого набора сырья, прошедшую полную или частичную тепловую или первичную обработку, и готовая к потреблению. Все блюда в зависимости от назначения подразделяются на первые, вторые, третьи, горячие и холодные закуски. Из общего выпуска продукции собственного производства на долю обеденной продукции собственного производства на предприятиях общественного питания приходится 75-80%.

Все кулинарные изделия, которые производит общественное питание, а также товары носят название продукции общественного питания. К продукции собственного производства относят сырье и продукты, прошедшие кулинарную обработку и получившие вид кулинарного изделия.

Кроме обеденной продукции к продукции собственного производства относится так называемая прочая продукция: кондитерские изделия, выпечные изделия, горячие напитки, полуфабрикаты, бутерброды, мороженное и молочные продукты, если они реализуются через кухню или буфет, яйца, варение и др.

К покупным товарам относятся продукты, которые приобретаются предприятиями общественного питания у промышленности или торговли без кулинарной обработки. Сюда входят: хлеб, хлебобулочные изделия, алкогольные напитки, пиво, консервы, реализуемые в банках; мороженное промышленной выработки, сырые яйца, фрукты, ягоды, виноград, цитрусовые и бахчевые культуры.

В состав розничного товарооборота предприятий общественного питания включаются: оборот по продаже собственной продукции и покупных товаров непосредственно населению через обеденные залы, буфеты, в виде отпуска на дом, а также от реализации этой же продукции и товаров через магазины кулинарии, палатки, развозную и розничную сеть; оборот от реализации готовой продукции (блюд) и полуфабрикатов собственного производства различным предприятиям, организациям и учреждениям для питания обслуживаемого контингента.

Помимо реализации продукции населению для непосредственного потребления отдельные предприятия общественного питания продают полуфабрикаты, кондитерские и выпечные изделия другим предприятиям общественного питания для доработки или в розничную торговую сеть.

Поскольку в данном случае отпуск продукции одними предприятиями другим не означает поступление продукта непосредственно потребителю и движение его продолжается, этот вид реализации относится к оптовому обороту общественного питания.

Совокупность розничного и оптового оборотов представляет собой валовой оборот общественного питания.

Следует иметь в виду, что при определении размера валового оборота по тресту, объединению общественного питания необходимо исключать из общего оборота оптовый оборот по реализации продукции питания своей организации.

В противном случае возникнет повторный счет оборотов и у предприятия, отпустившего продукты, и у предприятия их получившего.

10. Анализ издержек обращения и производства

Издержки производства и обращения представляют собой стоимость затрат предприятия общественного питания (кроме стоимости сырья и товаров).

Основная задача анализ издержек предприятия - выявление путей возможностей и резервов сокращения расходов и разработка мероприятий по оптимизации издержек. Анализ издержек направлен на выявление возможностей повышения эффективности работы предприятия. Изучение издержек позволят дать более правильную оценку прибыли, показать резервы ее увеличения и рентабельности предприятия.

Анализ издержек начинают с сопоставления фактических данных с плановыми (или факт.данными прошлого года). Он проводится по месяцам, кварталам, за год. Разница между фактической и плановой суммой издержек (или в динамике) представляет собой абсолютное отклонение (экономию или перерасход). Отклонение по уровню издержек от плана(или от прошлого года) называется размером изменения (повышения или снижения).

Размер изменения показывает, на сколько процентов к товарообороту фактический уровень расходов выше или ниже базисного (планового или фактического за прошлый год). Это один из важнейших качественных показателей, отражающих эффективность работы предприятия питания. Отношение размера повышения или снижения уровня издержек к базисному уровню, выраженное в процентах, называется темпом изменения (снижения или повышения) уровня издержек производства и обращения.

Выбор метода планирования издержек обращения производства и обращения зависит:

Периода, на который необходимо составить прогноз;

Возможности получить необходимую информацию и исходные данные для планирования;

Требования точности прогноза.

При планировании издержек производства и обращения предприятия могут использовать различные методы:

Экономико-статистические;

Экономико-математические;

Технико-экономических расчетов;

Расчетно-аналитический и др.

Наиболее точным является метод технико-экономических расчетов. Его суть состоит в том, что планирование издержек обращения проводится прямым расчетом по статьям расходов. При этом используются различные нормативы затрат, нормы, ставки, тарифы.

Номенклатура издержек обращения представляет собой совокупность издержек в разрезе отдельных статей. Действующая в настоящее время на предприятиях оптовой, розничной торговли и общественного питания номенклатура статей издержек обращения определена.

На сумму и уровень издержек предприятия питания оказывают влияние различные факторы, которые можно подразделить на: внутренние и внешние. К внешним факторам относят:

Экономическую ситуацию в стране;

Государственную налоговую политику;

Систему ценообразования;

Наличие или отсутствие конкуренции;

Инфляцию;

Валютный курс;

Стоимость услуг других отраслей.

Внутренние факторы можно подразделить на: экономические и организационные. К экономическим относятся:

Объём, состав и структуру товарооборота;

Структуру расходуемого сырья и товаров;

Производственную программу;

Эффективность и производительность труда;

Формы и системы оплаты труда, систему премирования;

Товарооборачиваемость;

Порядок начисления амортизации и др.

С увеличением объема товарооборота на предприятиях питания и гостиниц возрастает сумма переменных издержек и снижается уровень постоянных издержек. В крупных ресторанах и гостиницах с большим объемом товарооборота уровень издержек ниже, чем на небольших предприятиях питания и маленьких гостиницах. Различие в уровне издержек на предприятиях питания, имеющих одинаковую мощность (по количеству мест), но не одинаковый объём товарооборота, объясняется в основном более высокой производительностью труда и большей оборачиваемостью мест. На предприятиях с большим объёмом товарооборота удельный вес издержек снижается по таким статьям постоянных расходов, как аренда и содержание помещений, инвентаря, износ основных средств, заработная плата административно-управленческого и вспомогательного персонала, текущий ремонт.

Большое влияние на издержки оказывает состав товарооборота. Затраты на производство, реализацию и организацию потребления продукции собственного производства превышают расходы на реализацию и организацию потребления покупных товаров в расчёте на единицу товарооборота.

На издержки предприятия питания, кроме того, влияет издержкоемкость переработки и реализации отдельных групп отваров. Так, издержкоёмкость картофеля в 4 раза больше, чем мяса и птицы. Поэтому структура расходуемого сырья влияет на издержки производства и обращения.

11. Анализ валового дохода

В условиях формирования рыночной экономики одним из основных требований успешного функционирования предприятия является безубыточность хозяйственной деятельности, способность возместить расходы собственными доходами и обеспечение в определенных размерах прибыльности, рентабельности хозяйствования.

Одним из основных показателей, который характеризует финансовые результаты деятельности предприятий общественного питания, является валовой доход. Поэтому, тема, выбранная для написания курсовой работы несомненно является актуальной.

Являясь специфической отраслью народного хозяйства, общественное питание выполняет три основные функции - производство, реализацию и организацию потребления. Предприятия общественного питания участвуют в создании национального дохода общества. В них совершается процесс производства, в ходе которого создаются новые материальные блага. Если рассматривать деятельность предприятий общественного питания с экономической точки зрения, то их можно одновременно отнести к сферам материального производства, обращения, услуг и потребления.

Функции, которые осуществляют предприятия общественного питания - производства, реализация и организация питания - как правило совпадают во времени и пространстве и удовлетворяют одну из основных потребностей человека - потребность в пище. Объектами реализации на рынке являются готовая к потреблению пища и услуги.

Сочетание в деятельности предприятий общественного питания трех функций, их взаимосвязь и влияние друг на друга обусловливают наличие общих и отличительных особенностей с предприятиями сельского хозяйства, пищевой промышленности и торговли.

Наличие производственных функций указывает на общность предприятий общественного питания и отраслей продовольственного комплекса. Однако готовая продукция сельского хозяйства и пищевой промышленности поступает к потребителю через предприятия торговли и общественного питания.. Общественное питание реализует произведенную им продукция через свои предприятия, организуя личное потребление.

Предприятия общественного питания имеют схожие им отличительные черты с предприятиями розничной торговли.

Общим в работе предприятий общественного питания и розничной торговли является реализация продукции.

По своему экономическому содержанию платное питание является сферой товарного обращения, так как продукция реализуется потребителям в порядке обмена на их денежные доходы. Поэтому общественное питание входит в систему торговли, а его оборот по реализации пищи и других товаров является частью всего розничного товарооборота.

Однако в отличие от предприятий торговли продовольственными товарами, предприятиям общественного питания присуща еще одна функция - организация потребления, обусловленная двумя обстоятельствами: с одной стороны, предприятия общественного питания производят готовый, предназначенный для немедленного потребления продукт, с другой стороны, они удовлетворяют существующую у потребителей потребность в общественно организованном питании.

Наряду с тремя специфическим функциями в производственно-торговой деятельности предприятия общественного питания имеют место следующие особенности:

Наличие большого ассортимента готовой кулинарной продукции для полного удовлетворения спроса отдельных потребителей;

Готовая продукция и сырье - в основном скоропортящиеся. Имеет место небольшая продолжительность во времени между изготовлением и реализацией продукции;

12. Расчет фонда заработной платы

Фондом заработной платы считается часть национальной прибыли, что распределяется между работниками компаний согласно количеству и качеству их труда, и используется в целях личного потребления.

Фонд зарплаты необходим для произведения выплат: по тарифной ставке; по должностному окладу; по сдельным расценкам; премии; доплаты; надбавки за исполнение трудовых обязанностей в тяжелых или вредных условиях; за профессионализм; за достигнутые высокие показатели в работе; за внесение вклада в развитие бизнеса; единовременного перечисления по выслуге лет. В компаниях, где проводятся хозяйственные расчеты, ФЗП применим при оплате труда по тарифной ставке, должностному окладу, доплаты, надбавок.

Благодаря методам планирования усиливается зависимость фонда от конечного результата, и расширяются права фирмы при использовании заработанных сумм. Организация обязуется использовать оплату труда в качестве важнейшего средства стимулирования увеличения производительности, улучшения качественных показателей товара и более эффективного производства. Фонд в непроизводственной компании определяют на основании количества работников и средней отметки заработка. Организацию оплаты труда перестраивают для того, чтобы можно было определять зарплату на основании коллективного и индивидуального показателя в работе, устранить уравнивание в системе зарплаты, убрать возможность получать средства, которые не отработаны. Заработанная сумма коллективом находится в его же распоряжении и распределяется с учетом труда каждого.

Источник финансирования затрат на оплату труда: показатели себестоимости товара или услуг; суммы, которые имеют специальное назначение, личные средства организации; целевое финансирование и поступление. Затраты на оплату работы - выплаты, что производятся фирмой физлицам и включаются в себестоимость товара. К фонду заработной платы стоит отнести денежные средства, что начисляются за выполненные работы всем сотрудникам.

Имеются в виду лица, что выполняют постоянную, сезонную, временную работу, а также суммы, что начисляются работнику согласно законодательным нормам Российской Федерации за неотработанный период (выплата средств молодым мамам и т. д.) Структура фонда: сумма оплаты труда в денежном и натуральном выражении за время, что отработано или не отработано; компенсация, что связана с режимом и условиями работы; перечисления стимулирующего характера; премиальные выплаты и поощрения; оплата питания, жилой недвижимости, которая осуществляется по определенной системе.

В зависимости от состава выплат различают:

1. Часовой фонд оплаты труда - сумма выплат за фактически отработанное время, учтенное в человеко-часах. Включает: выплаты по тарифным ставкам, окладам и сдельным расценкам; оплату по аккордным и аккордно-премиальным нарядам; доплаты сдельщикам за отклонение от нормальных условий труда; премии; доплаты бригадирам; оплату сверхурочной работы по установленным расценкам; оплату работ по исправлению брака.

2. Дневной фонд оплаты труда включает часовой фонд и доплату за неотработанное время, учтенное в человеко-часах, подлежащее оплате в соответствии с законодательством, а именно: доплату за сверхурочные часы работы; оплату внутрисменных простоев не по вине рабочего; доплату за работу в ночное время; оплату льготных часов подросткам.

3. Месячный фонд оплаты труда состоит из дневного фонда, оплаты целодневных простоев не по вине рабочего, оплаты основных и дополнительных отпусков и оплаты неявок, связанных с выполнением общественных и государственных обязанностей, учтенных в человеко-днях.

13. Анализ прибыли и рентабельности

Обобщающая оценка финансового состояния предприятия достигается на основе таких результативных показателей, как прибыль и рентабельность.

Величина прибыли, уровень рентабельности зависят от производственной, снабженческой, сбытовой и коммерческой деятельности предприятия, иначе говоря, эти показатели характеризуют все стороны хозяйствования.

Анализ формирования и использования прибыли предполагает следующие этапы:

1. Анализ состава и динамики балансовой прибыли.

2. Анализ финансовых результатов от обычных видов деятельности.

3. Анализ уровня среднереализационных цен.

4. Анализ финансовых результатов от прочих видов деятельности.

5. Анализ рентабельности деятельности предприятия.

6. Анализ распределения и использования прибыли.

В анализе используются следующие показатели прибыли: балансовая прибыль, налогооблагаемая прибыль, чистая прибыль.

Балансовая прибыль включает в себя прибыль от обычных видов деятельности, финансовые результаты от операционных и внереализационных операций и чрезвычайных обстоятельств. Схема формирования балансовой прибыли представлена на рис. 14.

Налогооблагаемая прибыль представляет собой разность между прибылью от обычной деятельности и суммой льгот по налогу на прибыль.

Чистая прибыль - это та часть прибыли, которая остается в распоряжении предприятия после уплаты налога на прибыль.

В процессе анализа необходимо изучить состав прибыли от обычной деятельности, ее структуру, динамику и выполнение плана за отчетный год. При изучении динамики прибыли необходимо учитывать инфляционные факторы изменения ее суммы. Для этого выручку необходимо скорректировать на средневзвешенный рост цен на продукцию предприятия в среднем по отрасли, а себестоимость товаров, продукции (работ, услуг) уменьшить на их прирост в результате повышения цен на потребленные ресурсы за анализируемый период.

Основную часть прибыли предприятия получают от обычных видов деятельности, к которой относят прибыль от продаж продукции (работ, услуг).

Прибыль от продаж продукции в целом по предприятию зависит от четырех факторов первого уровня соподчиненности: объема продаж продукции (VРП); ее структуры (УДi); себестоимости (Зi) и уровня среднереализационных цен (Цi).

Объем продаж продукции может оказывать положительное и отрицательное влияние на сумму прибыли. Увеличение объема продаж рентабельной продукции приводит к пропорциональному увеличению прибыли. Если же продукция является убыточной, то при увеличении объема продаж происходит уменьшение суммы прибыли.

Структура товарной продукции может оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на сумму прибыли. Если увеличится доля более рентабельных видов продукции в общем объеме ее реализации, то сумма прибыли возрастет, и наоборот, при увеличении удельного веса низкорентабельной или убыточной продукции общая сумма прибыли уменьшится.

Себестоимость продукции и прибыль находятся в обратно пропорциональной зависимости: при увеличении уровня цен сумма прибыли возрастает и наоборот.

Выполнение плана по прибыли в значительной степени зависит от финансовых результатов деятельности, не связанных с реализацией продукции. Это финансовые результаты, полученные от операционных, внереализационных операций и чрезвычайных обстоятельств.

Анализ сводится в основном к изучению динамики и причин полученных убытков и прибыли по каждому конкретному случаю. Убытки от выплаты штрафов возникают в связи с нарушением отдельными службами договоров с другими предприятиями, организациями и учреждениями. При анализе устанавливаются причины невыполненных обязательств, принимаются меры для предотвращения допущенных ошибок.

Изменение суммы полученных штрафов может произойти не только в результате нарушения договорных обязательств поставщиками и подрядчиками, но и по причине ослабления финансового контроля в отношении их. Поэтому при анализе данного показателя следует проверить, во всех ли случаях нарушения договорных обязательств были предъявлены поставщикам соответствующие санкции.

Подобные документы

Изучение учредительных документов предприятия – базы практики. Анализ организационной структуры, системы планирования деятельности предприятия общественного питания. Сущность системы управления, проведение анализа организации рабочего дня руководителя.

отчет по практике , добавлен 27.02.2010


Характеристика деятельности предприятия общественного питания Столовая №1 МУП "Глобус" г. Зеленогорска. Использование прогрессивных технологических процессов и оборудования, организация производства, труда и управления на предприятии. Кадровая политика.

отчет по практике , добавлен 12.07.2011


Характеристика и специфика деятельности организации, на примере точки общественного питания. Оценка преимуществ и недостатков в организации производства и реализации продукции предприятия. Роль персонала в процветании предприятия общественного питания.

эссе , добавлен 19.01.2011


Признаки организации. Организации как первичные ячейки общественного устройства, играющие ведущую роль во всех сферах жизнедеятельности. Внутренние переменные и внешняя среда. Правовые основы деятельности предприятия. Критерии классификации организации.

курсовая работа , добавлен 19.12.2009


Общая характеристика предприятия общественного питания. Экономическая эффективность менеджмента в организации. Изучение внутренней среды, конкурентоспособности и рентабельности. Оценка организации рекламной деятельности на исследуемом предприятии.

отчет по практике , добавлен 25.05.2015


Техника управления человеческими ресурсами и характеристика кадровой политики на предприятиях общественного питания. Основные методы оценки и отбора персонала. Организация аттестации и адаптации персонала. Анализ конкурентов и внешней среды предприятия.

дипломная работа , добавлен 02.10.2013


Общая характеристика и направления деятельности предприятия, его организационная структура и система управления. Торговые помещения, их описание и оснащение. Методы и форма обслуживания потребителей, порядок и принципы подготовки зала к банкету.

курсовая работа , добавлен 08.03.2016


Сущность управления и особенности организации производства промышленного предприятия. Организационно-экономическая характеристика деятельности ОАО "Строполимеркерамика". Построение структуры управления предприятия на перспективу и анализ организации.

дипломная работа , добавлен 11.03.2009


Организационная структура управления предприятия общественного питания ООО "Кристалл". Анализ финансово-экономической деятельности. Организация управления персоналом на предприятии: мотивация и стимулирование персонала, методы его подбора и обучения.

дипломная работа , добавлен 01.08.2008


Организационно-правовые формы предприятия. Порядок создания и организация деятельности организации, ее организационная и производственная структуры. Управление внутренней средой. Организация и нормирование труда работников подразделения и предприятия.

Инструкция

Определите группу, к которой относится структурное подразделение. Специалисты по организации труда выделяют три основных группы: административные подразделения, производственные и обслуживающие.

Административные подразделения включают руководство (генеральный директор, руководители направлений, заместители), бухгалтерию, секретариат, кадровую службу. В небольших организациях административное подразделение может объединять все службы, которые не задействованы непосредственно в производстве. Для их обозначения больше всего подходят обобщающие названия: дирекция, администрация, административно-управленческий персонал и т.д.

Производственными считаются те структурные подразделения, которые занимаются решением различных задач в рамках основного направления деятельности предприятия или организации. Это самая большая группа подразделений. Она состоит из нескольких уровней: управление, департамент, служба, отдел, сектор.

Управления и чаще всего называют по сфере деятельности: управление финансов, плановое управление, кадровое управление, департамент маркетинга и связей с общественностью и т.д.

В крупных организациях управления делятся на отделы. Эти небольшие структурные подразделения обеспечивают выполнение конкретных задач в рамках глобального направления. Их названия должны отражать именно зону ответственности подразделения. Ограничений практически не существует, главное, чтобы не создавалось ощущения путаницы и дублирования функций. Так, внутри кадрового управления можно выделить: отдел развития персонала, отдел организации и охраны труда, отдел и оплаты труда и т.д.

Деление на секторы встречается нечасто. Оно имеет смысл в том случае, когда определенное направление работы очень значимо для организации и нуждается в повышенном контроле. В названии сектора отражают его специфические функции, например, сектор начисления заработной платы в отделе бухгалтерского учета.

На промышленных предприятиях применяют такие названия производственных структурных подразделений, которые указывают на выпускаемую ими продукцию: цех первичной обработки ткани, литейный цех, цех по производству колбас, токарная мастерская и т.д.

Вспомогательные подразделения занимаются хозяйственной деятельностью и обеспечивают безопасность предприятия или организации. Чаще всего их называют службами или отделами: служба , административно-хозяйственный отдел, отдел снабжения и т.д.

Не используйте в названии структурных подразделений двусмысленных понятий, иностранных слов. Не делайте слишком длинным, иначе его будет сложно запомнить. Оптимально использовать 3-4 слова.

Видео по теме

Подразделение – это официально утвержденный орган управления некоторым участком организации. Создаются они кадровой службой по инициативе руководителя. А как же назвать созданное подразделение правильно, чтобы название отражало его суть?

Инструкция

Определитесь, какой вид подразделения вам нужен по масштабам. Назовите структуру «управление», если подразделение организацией и отвечает за эффективность работы отдельных направлений предприятия. Обычно так называют подразделения крупных фирм или государственных органов. Управлению подчиняются более мелкие структурные единицы.

Назовите структуру «отделением», если требуется назвать большое подразделение медицинской организации или таможенный государственный орган, его отдельную часть. Также назовите отделением подразделения в банковском секторе при территориальном распределении.

Назовите подразделение, структурированное по отраслевому признаку и функциональному, «департаментом». Департамент, так же как и управление, ответственен за отдельные направления деятельности организации. Создайте департамент в представительствах зарубежных компаний и в предприятиях с западной моделью управления.

Создание правильной системы управления, которая позволяла бы сотрудникам всех уровней реализовывать свой творческий потенциал, является приоритетной целью любой фирмы. Достичь ее помогает прежде всего правильное определение векторов развития компании.

Структура управления предприятием включает в себя несколько элементов, которые упорядоченно взаимосвязаны между собой. Их устойчивое взаимоотношение позволяет организации функционировать и развиваться как единому организму.

Такая структура подразумевает выстраивание четких и грамотных взаимоотношений между подразделениями, отделами и филиалами компании. Каждое структурное подразделение должно четко представлять себе собственную меру ответственности, при этом не забывая о своих правах.

Структурные управленческие элементы могут связываться посредством:

• вертикальных связей, с помощью которых взаимодействуют директора и сотрудники, находящиеся у них в подчинении (например, руководитель фирмы и управляющий филиалом);
• горизонтальных связей, подразумевающих взаимодействие равноправных членов команды (к примеру, управляющих филиалами одного масштаба).

Отношения внутри организации делятся на:

• линейные, связывающие директоров и сотрудников в их подчинении;
• функциональные, связывающие сотрудника, который отвечает за ту или иную задачу, с другими работниками компании;
• управленческие (управленческого аппарата), которые связывают руководителя фирмы и представителя его прав и полномочий. В должностные обязанности в этом случае входит предоставление советов и рекомендаций.

Структура управления предприятием влияет на каждую управленческую сторону, поскольку она находится в тесной взаимосвязи с ключевыми терминами менеджмента – целями и задачами, функционалом, методологией, должностными обязанностями и полномочиями. Поэтому топ-менеджеры, менеджеры среднего звена и иных уровней уделяют пристальное внимание подходам и методам в формировании структуры управления предприятием, подбору ее вида, комбинированию типов, отслеживанию тенденций их выстраивания, оценке на соответствие поставленным целям и задачам.

Элементами структуры управления предприятием являются сами управленцы, то есть сотрудники, занимающие руководящие должности, и управленческие органы – работники, находящиеся в определенных трудовых взаимоотношениях. Эти органы в свою очередь делятся на первичные группы – коллективы управленцев, имеющие общего начальника, но не имеющие подчиненных.

Управленческая структура должна быть отражением целей и задач организации. Она подчиняется производственным нуждам и изменяется вместе с ними, показывает функциональное разделение труда и объем должностных полномочий каждого сотрудника. Эти полномочия прописаны в документах политики и процедур, правилах и должностных инструкциях. Чаще всего они расширяются в сторону более высоких управленческих уровней. Полномочия директоров ограничены факторами окружающей среды, уровнем культуры, ценностными ориентирами, традициями и нормами, принятыми в компании. Структура управления предприятием обязана соответствовать большому количеству требований, которые делают ее значимыми для менеджеров. Эти требования обязательно должны учитываться при создании проекта оргструктуры.

При проектировании организационной структуры нужно придерживаться следующих принципов:

• оргструктура должна служить отражением целей и задач компании, подчиняться производственным нуждам и требованиям;
• структура управления предприятием должна оптимальным образом разделять обязанности между управленческими органами и отдельными сотрудниками, обеспечивать творческий характер деятельности и допустимую нагрузку, а также должную специализацию;
• структура управления предприятием должна формироваться без отрыва от определения должностных обязанностей и зоны ответственности каждого сотрудника и всех управленческих органов и с выстраиванием вертикальных и горизонтальных взаимоотношений между ними;
• структура управления предприятием должна соответствовать функциям, обязанностям, полномочиям и уровню ответственности каждого сотрудника, поскольку нарушения приводят к дисбалансу управленческой системы в целом;
• структура управления предприятием должна соотноситься с социально-культурной средой, в которой функционирует компания, помогать принимать решения, касающиеся централизации или, напротив, разделения управленческих функций, обязанностей и уровня ответственности, определения доли самостоятельности и объемов контроля директоров и топ-менеджеров.

Основные требования к оргструктуре управления предприятием

• Оптимальность . Система будет признана оптимальной, если число ступеней управления в ней максимально снизится, а между ними выстроится наиболее рациональная связь.
• Оперативность . Скорость работы системы должна быть такой, чтобы за время, которое проходит от принятия решения до его воплощения, не успевали произойти фатальные изменения, которые делали бы реализацию решения ненужной.
• Надежность . Структура управления предприятием должна способствовать надежной передаче достоверных сведений, не допускать искажения распоряжений руководства и иной передаваемой информации, обеспечивать бесперебойную связь в управленческой системе.
• Экономичность . Основная задача – добиваться необходимого управленческого эффекта минимальными затратами на обеспечительный аппарат. Критерием расчета может являться соотношение между затраченными ресурсами и полученным результатом.
• Гибкость . Возможность меняться под влиянием окружающей среды.
• Устойчивость. Основные свойства и элементы управленческой системы должны оставаться неизменными вне зависимости от внешних воздействий.

Основные виды структур управления предприятием

Несмотря на то что коммерческие организации и виды их деятельности весьма многообразны, количество базовых типов организационных структур управления предприятием, которые используются на практике, весьма ограничено. Малые и средние предприятия чаще всего применяют в работе линейные функциональные типы организационных структур. А крупные и международные компании отдают предпочтение дивизиональным и продуктовым моделям выстраивания систем управления.

1. Линейная

Линейная структура управления предприятием предполагает, что начальник руководит подчиненными по всем видам их деятельности. Она базируется на принципе единства при раздаче поручений, в соответствии с которым отдавать распоряжения может только вышестоящая инстанция. Благодаря этому принципу соблюдается единство управления. Такая структура появляется в результате выстраивания управленческого аппарата из взаимоподчиненных отделов в виде иерархически организованной лестницы. Каждый подчиненный получает одного руководителя, а руководитель – нескольких подчиненных. Два начальника не должны взаимодействовать друг с другом напрямую, они должны делать это через единый вышестоящий орган. Такую структуру зачастую именуют однолинейной.

К числу достоинств относятся:

• простота строения;
• однозначность разграничения задач, компетенций, зон ответственности;
• жесткость руководства управленческими органами;
• оперативность и точность решений управленцев.

Недостатки:

• затрудненные взаимоотношения между подразделениями;
• централизация власти в управленческой «верхушке»;
• повышенная нагрузка на средние управленческие уровни.

Линейную структуру управления предприятием предпочитает малый и средний бизнес, который выполняет нетрудные производственные процессы в отсутствие кооперационных связей между предприятиями.

2. Линейно-штабная организационная структура

Как только предприятие начинает расти, обычно линейная структура трансформируется в линейно-штабную. Она похожа на предыдущую, за исключением того, что управление сосредотачивается в штабах. В них состоит группа сотрудников, которая непосредственно не распоряжается исполнителями, но консультирует и готовит управленческие решения.

Управление компанией в стиле Uber

Из статьи электронного журнала «Коммерческий директора» вы узнаете, что должен изменить руководитель в работе фирмы, чтобы не развивать свою по современным тенденциям, и как добиться такой слаженности, как у Uber, в своей компании.

3. Функциональная

Функциональная оргструктура подразумевает плотную взаимосвязь между административным и функциональным управлением. Система основывается на создании специализированных подразделений для выполнения функций на разных управленческих уровнях. В число таких функций могут входить производство, продажа, реклама, анализ и пр. В этой ситуации директивное руководство может помочь иерархическому соединению нижних звеньев управленческой системы с более высокими. Распоряжения и прочая информация передаются способами, зависящими от поставленной цели.

Функциональная структура управления предприятием помогает наладить повторяемые рутинные процессы, которые не требуют быстрых решений. В состав функциональных отделов обычно входят специалисты высокой категории, которые выполняют конкретную работу в зависимости от поставленных целей.

Достоинствами такой структуры являются:

• уменьшение количества звеньев для согласования решений;
• сокращение дублирующих функций;
• укрепление вертикальных связей и усиление контроля над работой нижестоящих отделов;
• высокая квалификация сотрудников, выполняющих конкретные задачи.

Недостатки:

• невнятное распределение обязанностей;
• затруднение взаимодействия;
• длительность принятия решений;
• конфликты из-за несогласия с директивами, возникающие из-за того, что каждый функциональный начальник отдает преимущество своим вопросам;
• нарушение принципа единоначалия, затруднение кооперации.

4. Линейно-функциональная

Линейно-функциональная структура управления предприятием подразумевает ступенчатую иерархию, при которой линейные директора руководят на единых началах, а помогают им в этом функциональные управленческие органы. Линейные директора, которые стоят на низших ступенях, административно не подчиняются функциональным директорам высших управленческих ступеней.

В основе линейно-функциональной структуры лежат «шахтный» принцип выстраивания, а также разделение управленческого персонала на функциональные подсистемы.

В каждой подсистеме формируется «иерархия» служб («шахта»), пронизывающая всю компанию. Итоги работы любой службы управленческого аппарата оцениваются по показателям, которые демонстрируют степень реализации поставленных целей и задач.

Линейно-функциональная структура управления предприятием используется на протяжении многих лет. Практика ее применения доказала, что она бывает максимально эффективной в тех случаях, когда управленческому аппарату необходимо контролировать большое количество рутинных повторяющихся процедур и операций, притом что функции и задачи управления всегда остаются одинаковыми. Жесткая система связи помогает обеспечивать слаженную и правильную работу всех подсистем и компании в целом. Однако линейно-функциональная структура имеет ряд недочетов. В первую очередь к ним относятся невозможность внедрения новинок технического прогресса из-за невосприимчивости системы к изменениям; закостенелость системы, выстроенной между исполнителями и управленцами, которые обязаны строго соблюдать все правила и требования; замедленная процедура обмена информацией из-за большого количества вертикальных и горизонтальных согласований; почти полное отсутствие прогресса в управленческих решениях.

Линейно-функциональную структуру управления предприятием зачастую также называют штабной, поскольку несколько начальников одного уровня входят в штаб линейного руководства.

5. Дивизиональная

Дивизионы формируются или в определенной сфере деятельности, или на определенной территории. При такой управленческой системе ключевую роль играют не начальники штабов (или функциональных подсистем), а управленцы производственных отделов. Компании структурируются по отделам исходя из следующих критериев: тип производимой продукции или оказываемых услуг (продуктовое деление); тип клиентов, на которых ориентированы подразделения (потребительское деление); территория, которую обслуживает отдел (территориальное, или региональное, деление). Такой способ разделения позволяет наладить тесную взаимосвязь между потребителями и рынком, что значительно убыстряет процесс реагирования компании на коррективы, которые вносит внешняя среда.

В соответствии с мировой практикой применение дивизионального способа в структуре управления предприятием и входящими в него отделами делает систему линейно-функциональной, но при этом более иерархичной, с укрепленной вертикалью управления. Это позволяет значительно снизить нагрузку на управленческую верхушку и сосредоточить ее внимание на стратегическом планировании. При этом отделы, которые являются самостоятельными в оперативно-хозяйственном плане, становятся своеобразными «центрами прибыли» благодаря предоставленной им свободе повышения эффективности работы.

В целом такую структуру управления предприятием можно назвать достаточно сложной из-за множества промежуточных уровней менеджмента, которые создаются для координации деятельности разных отделов. Многие управленческие функции дублируются на разных уровнях, что в конце концов приводит к росту расходов на обслуживание аппарата управленцев.

6. Матричная

Матричная структура управления предприятием характеризуется возможностью двойного руководства – один и тот же исполнитель может иметь сразу нескольких начальников (к примеру, линейного и программного, или руководителя направления).

Такую организацию иногда называют «решетчатой», поскольку она построена на принципе двойного подчинения исполнителей. При такой системе исполнители подчиняются не только руководителю отдела или линейной программы, в которой они работают, но и руководителю временной группы, у которого также есть определенные полномочия и своя доля ответственности за сроки, качество и ресурсы. Начальники проектов работают сразу с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими сотрудниками функциональных отделов, подчиняющихся им временно и по ограниченному кругу вопросов (при этом они продолжают подчиняться непосредственным начальникам подразделений, то есть отделов и служб).

Матричные структуры внедряются не во всей компании, а лишь в ее части. То, насколько успешным будет внедрение, зависит от степени соответствия начальников проектов профессиональным стандартам менеджеров и их способности выступать в качестве лидеров проектных групп. Масштабы использования матричных структур в компаниях весьма существенны, что говорит об их высокой эффективности. Однако система двойного, а иногда и множественного подчинения иногда создает управленческие проблемы.

Эту схему часто применяли в управлении НИОКР и используют до сих пор в компаниях, работающих по многим направлениям. Она приходит на смену линейно-функциональной структуре управления предприятием.

7. Многомерная

Многомерная система объединяет в себе признаки различных структур на разных управленческих ступенях. Так, во всей компании может применяться дивизиональная структура, а в отдельных филиалах – линейно-функциональная или матричная. Многомерные оргформы подразумевают внедрение двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев распределения задач.

Многомерная оргструктура помогает увеличить гибкость компании и ее возможности реагирования на изменения во внутренних и внешних условиях. Этого позволяет достичь четкое распределение задач по отделам, жизнеспособность которых зависит от их способности производить товары или оказывать услуги, пользующиеся спросом, по конкурентоспособным ценам. Такая структура формирует рынок внутри компании вне зависимости от того, является ли она частной или государственной, коммерческой или некоммерческой. Многомерная структура повышает возможности реагирования на потребности как внутренних, так и внешних потребителей. Поскольку подразделения «многомерной» структуры сохраняют независимость друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или иным образом корректировать. Показатели эффективности деятельности каждого отдела не зависят от аналогичных показателей других подразделений, что облегчает контроль над их деятельностью. Даже работа исполнительного органа может оцениваться автономно во всех аспектах деятельности.

Многомерная структура управления предприятием отличается отсутствием существенных недостатков. Пожалуй, главным из них можно назвать то, что такая структурная организация не может обеспечить содержательной и интересной деятельности сотрудников нижних уровней, но она облегчает внедрение новых идей и технологий, которые способствуют ее развитию и совершенствованию.

Внедрение многомерной структуры управления предприятием – это не единственный способ увеличения гибкости компании и ее способности к корректировкам под влиянием внешних обстоятельств. Тем не менее вдумчивое исследование такого варианта организации позволяет «увеличить гибкость» представлений о способностях компании. Именно этот фактор способствует возникновению новых, лучших оргструктур.

Факторы, от которых зависит организационная структура управления предприятием

На то, как строится структура управления предприятием, влияет целый ряд факторов, которые различаются по своей природе и типу воздействия на систему. При построении управленческой структуры важно учитывать все параметры.

Такие факторы могут влиять на структуру прямо или опосредованно. Кроме того, они могут как самостоятельно определять управленческую структуру, так и определяться ею. Также они разделяются на относящиеся к субъекту или объекту управления, на «внешние» и «внутренние».

Требования рынка и управленческие задачи напрямую воздействуют на оргструктуру. Большое значение в этой связи имеет целевой подход при формировании такой системы. От того, какие цели преследует компания, будет зависеть, какие структурные управленческие элементы будут в ней выделяться. Каждый из них должен отвечать за достижение конкретной цели. Если цель – увеличение масштабов производства, следует высокими темпами внедрять НТП, развивать социально-экономическую сферу и экологическую безопасность. Соответственно, чтобы достигнуть этих целей, необходимо усилить и организационно выделить определенные структурные отделы.

В ходе выстраивания структуры управления предприятием важную роль играет правильное разделение работы сотрудников по горизонтали, то есть определение целей и задач каждого структурного подразделения. Другая важная составляющая – вертикальное распределение деятельности. Высшие руководители компании должны твердо решить, какой элемент иерархической структуры должен отвечать за принятие стратегических решений. Этот фактор будет определять форму оргструктуры и эффективность решений управления.

Внедрение различных экономических методов и увеличение хозяйственной самостоятельности влечет за собой сокращение числа управленческих уровней, устранение одних и возникновение других структурных подразделений (например, маркетинговых служб).

Главными факторами, влияющими на оргструктуру, считаются управленческие функции, их состав, масштаб и содержание. Если управленческие функции развиваются, растет и оргструктура в целом. Также она находится под влиянием объемов и сложности производственных процессов, типа производства, характера изготавливаемой продукции и применяемых технологий; характера научно-технического прогресса и методов его воплощения (темпов обновления продукции и технологий, интеграции научных открытий и пр.); степени концентрации, специализации и кооперирования производства; размеров и территориального расположения предприятия.

Помимо факторов, которые напрямую влияют на оргструктуру, следует выделить и иные, которые оказывают на нее опосредованное влияние. В их числе кадры, техника, управленческие технологии, организация труда. Эти факторы хоть и влияют на систему, но в целом сами определяются ею. Так, управленческие кадры уточняют, корректируют структуру, помогают распределить функции между отделами и сотрудниками. Но они являются лишь корректирующими, ведь в основном именно управленческая структура определяет штатный состав и расписание, а также требования к квалификации сотрудников.

Новые IT-технологии оказывают серьезное влияние на структуру управления предприятием. Они приводят к возникновению новых отделов (информационного обслуживания), сокращению числа сотрудников других отделов (например, бухгалтеров). Тем не менее этот фактор не считается определяющим, поскольку внедрение новых технологий происходит в формате существующих систем.

Оргструктура считается наиболее рациональной, если в ней оптимально сочетаются внутренние и внешние факторы управления. Внутренние связи должны преобладать над внешними, иначе последние будут отрицательно сказываться на стабильности компании.

Главным фактором, который влияет на формирование организационной структуры управления предприятием, служит норма управляемости. От нее зависит и количество работников в штате отдела, и число самих отделов в компании.

Мнение эксперта

Три принципа построения оргструктуры

Андрей Сооляттэ ,

генеральный директор компании «BPM Консалтинг Групп», Москва

Стратегические планы фирмы должны включать в себя реализацию конкретных задач с определенными целями и в строгие сроки. С их учетом можно вычислить, сколько ресурсов какого типа необходимо. При этом нужно следовать одному из трех принципов создания или оптимизации оргструктуры.

Принцип 1. Подразделения и должности формируются исходя из ключевых для компании процессов , взаимосвязанных между собой. Любой отдел должен выполнять конкретные процессы или участвовать в сквозных проектах. Чтобы применить этот принцип, необходимо проанализировать бизнес-модель фирмы, определить основные производственные цепочки, расписать деятельность каждого подразделения в рамках этих процессов.

Принцип 2. Роли и полномочия руководителей распределяются таким образом, чтобы они отвечали за результаты всех взаимосвязанных процессов и проектов в целом, а не по частям. Таким образом, процессы и проекты, в которых участвуют различные подразделения, должны контролироваться определенным начальником (или коллегиальным управленческим органом), которому даны необходимые полномочия и ресурсы (в том числе финансовые). Такой подход обычно позволяет сократить сроки реализации процессов и проектов, повысить стоимость изготавливаемой продукции, устранить возможные потери, к которым приводят несогласованность работы участников, а также борьба между ними за сферы влияния и ресурсы.

Принцип 3. Состав и численность подразделений должны соответствовать целям компании на конкретный временной период и учитывать количество ресурсов. Оргструктура и штатное расписание фирм практически не зависят от их стратегических целей и задач. Если рыночная ситуация неожиданно изменяется, сложившиеся оргструктура и штатное расписание становятся для компании балластом. При этом жесткие управленческие решения в части сокращения штата снижают степень лояльности работников. Поэтому, как только цели и задачи на конкретный период будут определены, следует изменить состав и численность отделов, а также перераспределить ценных работников на важных должностях.

Из каких этапов состоит разработка структуры управления предприятием

Организационная структура управления предприятием вне зависимости от того, каковы типы и масштабы его работы, выстраивается в три этапа.

Этап 1. Предварительный

В этот период определяются размеры оргструктуры, выясняется, какое количество сотрудников будет принимать участие в работе предприятия. Чтобы определить масштабы оргструктуры, необходимо расписать четкий бизнес-план и узнать следующие сведения:

• типы реализуемой продукции или оказываемых услуг (в соответствии с бизнес-планом);
• прогнозируемые объемы продаж, потребительская способность рынка сбыта предприятия (зависит от того, как планируется осуществлять торговлю: оптом, в розницу, по индивидуальным заказам);
• объемы вложений владельцев предприятия в его офисную и производственную инфраструктуру;
• прогнозируемые расходы на зарплату сотрудников;
• прогнозируемая прибыль.

Этап 2. Формирование центров ответственности

К этому этапу уже должен быть разработан подробный бизнес-план предприятия, создана (куплена или арендована) инфраструктура, определено количество персонала в оргструктуре, рассчитаны лимит расходов на зарплату и предполагаемые объемы производства и продаж, проведен анализ рынка. А это значит, что можно определить основные группы бизнес-процессов и сформировать центры ответственности в организационной структуре. На этом этапе определяются ответственность и количество подразделений, оптимальный уровень организационной структуры, оптимальное количество руководящего персонала, необходимое для того, чтобы координировать и контролировать работу и результаты деятельности.

Кроме того, нужно распределить зоны ответственности. Любое предприятие (кроме благотворительных организаций) должно иметь основной вид деятельности, которая создает материальные ценности и приносит прибыль. Это могут быть производство товаров, оказание услуг, оптовая торговля, исследования, аренда и пр. Основная деятельность включает в себя ведущие бизнес-процессы.

Этап 3. Формирование системы координации, контроля и отчетности

К этому этапу вы должны подойти с уже сформированными отделами, определенными управленцами, выявленными потоками сырья, материалов, готовой продукции, финансовых средств, сведений и пр. Когда все это работает и приносит доход, единственной проблемой становится создание эффективной системы отчетности, координации и контроля. Ее невозможно создать одномоментно. Чтобы система давала хорошие результаты, необходимо испробовать разнообразные виды учета, отчетности и контроля, а затем выбрать лучший.

4 критерия, по которым проводится анализ структуры управления предприятием

Организационная структура управления предприятием считается оптимальной, если она помогает достигать поставленных целей и решать необходимые задачи (производство товаров, оказание услуг, реализация продукции и пр.) с должными эффектами (в запланированные сроки, в нужном количестве и пр.). Очевидно, что любое предприятие обладает уникальными особенностями, поэтому к производственным и бизнес-процессам, а также выстраиванию оргструктуры необходим индивидуальный подход. При этом существуют универсальные критерии, позволяющие проанализировать оргструктуру и добиться максимально положительных результатов.

Критерий 1. Оптимальное количество подчиненных сотрудников

Возможности человека не безграничны, поэтому количество подчиненных работников, которыми может управлять один начальник, должно быть строго лимитировано. Это число варьируется в зависимости от того, чем занимается компания, каков опыт начальника, насколько оптимизирован труд, в чем специфика производимых товаров. Чаще всего на одного начальника приходится от пяти до девяти подчиненных – именно это соотношение считается оптимальным.

Критерий 2. Однородность организационной структуры

Идеальная оргструктура компании должна напоминать пирамиду, основанием которой служат подчиненные работники, а на вершине стоит директор фирмы. Чем больше работников стоят у основания, тем больше образуется промежуточных звеньев между директором и исполнителями. При этом в отлично отлаженной организационной структуре управления предприятием количество промежуточных звеньев соответствует друг другу во всех отделах компании.

Определенная степень неоднородности при этом вполне возможна, однако нельзя допускать, чтобы структуры отделов радикально отличались друг от друга. Такая оргструктура не соответствует идеальной управленческой модели с точки зрения прозрачности.

Критерий 3. Перенесение должностных обязанностей

Нередки ситуации, при которых в оргструктуре существуют должности, дублирующие друг друга. К примеру, зачастую нижестоящие сотрудники дублируют функции контроля и управления вышестоящих руководителей, при этом не имея никаких дополнительных обязанностей. Если в структуре вашей компании есть такие должности, рекомендуется срочно их сократить или выделить им дополнительную зону ответственности.

Критерий 4. Избыточность руководящего персонала

Главная задача подчиненных сотрудников – выполнять производственные процессы, приносящие компании прибыль. А вот главная функция руководителей – анализировать, контролировать и управлять этими сотрудниками. Таким образом, любая компания должна стремиться к содержанию именно того количества руководителей, которое позволяет эффективно управлять производственными процессами. В хорошо отлаженной оргструктуре количество руководителей не должно превышать 30 % от общего штата фирмы.

Как оценивается эффективность структуры управления предприятием

Одним из важнейших этапов создания проектов и планов является оценка их эффективности. Она позволяет выяснить, насколько действенной является существующая оргструктура, будут ли успешными разрабатываемые проекты или плановые мероприятия. Оценка производится для того, чтобы выбрать самые рациональные варианты оргструктуры, а также методы ее совершенствования. Эффективность организационной структуры управления предприятием необходимо оценивать еще на этапе проектирования, анализа управленческих систем существующих организаций, планирования и выполнения мероприятий по совершенствованию структуры.

Эффективность различных оргструктур оценивается через возможность наиболее полного и устойчивого достижения заданных целей при сниженных затратах на функционирование оргструктуры. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию оргструктуры является возможность более полного и стабильного достижения поставленных целей или сокращения затрат на управление. Эффект от реализации мероприятий должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

Показатели, которые используются при оценке эффективности управленческого аппарата и его оргструктуры, можно разбить на три взаимосвязанные группы.

1. Показатели, характеризующие эффективность управленческой системы, выражающиеся в конечных итогах работы результаты компании и затратах на управление. При оценке эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться увеличение объема выпускаемой продукции и прибыли, снижение себестоимости, экономия на капитальных вложениях, качество продукции, сроки внедрения новой техники и пр.
2. Показатели, характеризующие содержание и организацию управленческих процессов, в том числе непосредственные итоги и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Они приобретают нормативный характер и могут применяться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда оргструктура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения остальных. К нормативным характеристикам управленческого аппарата относятся производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

1. Показатели, характеризующие рациональность оргструктуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и пр.

Чтобы оценить эффективность управленческих решений, необходимо определить, насколько система управления и ее оргструктура соответствуют объекту управления. Речь идет о сбалансированности управленческих функций и целей, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии штата сотрудников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов необходимыми сведениями, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощностей и быстродействия. Важными условиями, которые необходимо соблюдать при формировании системы показателей для оценки эффективности организационной структуры, являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей.

Каким образом возможно совершенствование структуры управления предприятием

Наиболее значимыми факторами при совершенствовании организационной структуры управления предприятием являются объемы деятельности, степень ее разнообразия, местоположение производства, применяемые технологии, отношение к предприятию руководителей и сотрудников, изменения внешней среды, стратегии, реализуемые на предприятии. Всякий вид оргструктуры проявляет себя в зависимости от тех условий, в которых функционирует хозяйствующий субъект.

Организационная структура управления предприятием совершенствуется с использованием следующих этапов.

1. Диагностика – на этом этапе исследуется существующая управленческая структура, выявляются ее узкие места и проблемы, анализируются оргструктура, штатное расписание, положения об отделах, должностные инструкции и прочие регламентирующие документы. Также в этот период оценивается персонал, определяется соответствие сотрудников занимаемым должностям.
2. Изучается состояние управленческой оргструктуры на основании сравнения фактических показателей с нормативными и плановыми значениями. Такой анализ помогает выявить недостатки управленческой системы. На этом этапе применяются экспертный метод и метод структуризации целей. Группировка управленческой деятельности по заданным категориям позволяет ориентировать деятельность отделов на решение конкретных производственных задач.
3. Разработка новой организационной структуры – создание плана внесения корректировок и списка документов, регламентирующих работу. На этом этапе следует применить сравнительный метод, который подразумевает использование таких элементов управленческого механизма, которые уже зарекомендовали себя на практике в аналогичных компаниях со сходными объемами и видом производства и пр. Сравнительный метод подразумевает разработку и применение типовых моделей управления, нормативов управляемости, перечня управленческих функций, разнообразных расчетных формул, позволяющих вычислить нормативы штата управленцев. В условиях существенного разнообразия оргструктур и методов подсчета численности штата, а также отсутствия квалифицированных специалистов этот подход является прогрессивным. При этом он ориентирует на средний состав управленческих функций и ставит серьезные ограничения при выборе оргструктур.
4. Проведение организационных изменений – ликвидация недопонимания со стороны сотрудников, их обучение действиям в изменившихся условиях, написание обновленных должностных инструкций, анализ эффективности корректировок (насколько затраты соответствуют поставленной задаче). На этом этапе вполне применим метод создания моделей. Он основывается на использовании четких формализованных моделей объекта и управленческой системы. Этот метод предусматривает выделение в производственных процессах определенных точек – мест, которые требуют управленческого вмешательства. Затем выясняются характер и периодичность такого вмешательства, состав и объем сведений, техсредств и прочих составляющих управленческого процесса. К слову, эти процессы разрабатываются исходя из нормативных требований. На основе разработанных характеристик устанавливаются численность сотрудников, их соподчиненность в процессе управленческой деятельности, состав подразделений руководящего аппарата.

Информация об эксперте

Андрей Сооляттэ , генеральный директор компании «BPM Консалтинг Групп», Москва. Андрей Сооляттэ занимал разные должности в ГМК «Норильский никель», компании «Юникон/MC консультационная группа», корпорации «Парус», участвовал в разработке и реализации более 70 проектов организационных изменений, в том числе для Объединенной авиастроительной корпорации (ОАК), компаний «Роснефть», «Техснабэкспорт», «ТНК-BP». «BPM Консалтинг Групп». Сфера деятельности: анализ и оптимизация бизнес-процессов, проектирование и оптимизация оргструктуры.