Устойчивое развитие компании. Устойчивое развитие и новая модель бизнеса “Shared Value”

Оренбургский государственный университет

Ключевые слова

информационное обеспечение, стратегия устойчивого развития, отчетность в области устойчивого развития, information provision, strategy for sustainable development, reporting on sustainable developmen

Просмотр статьи

Аннотация к статье

В статье представлены уточненная трактовка понятия стратегии устойчивого развития и рекомендуемое содержание отчетности в области устойчивого развития, объективность, полнота и прозрачность которой существенно повышают доверие к организации в деловом сообществе. Представленные ключевые показатели эффективности, соответствующие разработанным разделам отчетности, служат важными ориентирами при выявлении проблем бизнеса и обоснования мер, направленных на обеспечение устойчивого развития организации.

Текст научной статьи

В 1992 году Россия в числе 179 государств на Саммите глав государств и Конференции ООН по окружающей среде и развитию подписала ряд программных документов, определяющих согласованную политику стран мира по обеспечению устойчивого развития. В 1994 году принимаются Основные положения государственной стратегии Российской Федерации по охране окружающей среды и обеспечению устойчивого развития. Имея политическое значение, данный документ не сыграл существенной роли в активизации процесса перехода Российской Федерации к устойчивому развитию. Принципиальное значение в этом отношении приобрел Указ Президента Российской Федерации от 01 апреля 1996 года № 440, утвердивший Концепцию перехода Российской Федерации к устойчивому развитию. Спустя десять лет состоялся Всемирный Саммит по устойчивому развитию, что повлияло на разработку Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года и, таким образом, наметился «курс на устойчивое развитие, цель которого - удовлетворение потребностей нынешнего поколения без ущерба для возможности будущих поколений» . Важную роль в достижении этой цели призваны играть организации всех форм и видов как ключевые силы в создании общественных благ, что приводит их к осознанию необходимости разработки стратегии устойчивого развития, основанной на прогрессивных подходах к оценке и прогнозированию эффективности принимаемых управленческих решений. Под стратегией устойчивого развития следует понимать долгосрочный план действий, направленных на постоянное обновление структурного и функционального содержания организации, с целью формирования такого экономического состояния, при котором ее финансово-хозяйственная деятельность обеспечивает в условиях изменяющейся внутренней и внешней среды общую эффективность функционирования и выполнение всех обязательств, благодаря достаточным доходам и соответствующим им расходам, в соответствии с поставленными целями. Преимущества разработки и внедрения стратегии устойчивого развития организации представлены на рисунке 1. Рисунок 1 - Преимущества разработки и внедрения стратегии устойчивого развития организации Стратегия устойчивого развития определяется как комплекс экономических, социальных, политических и других мероприятий, с помощью которых организация может не только противостоять изменяющимся условиям, но и сделать точный прогноз и обоснованно спланировать свою деятельность, базируясь на внутренних и внешних возможностях развития. Стратегия устойчивого развития является результатом комплексного исследования как внутренних, так и внешних возможностей, и поэтому не существует единой стратегии устойчивого развития для всех организаций. При этом разработка отдельных видов бизнес- и функциональных стратегий организации должны быть продолжением общей (базисной) стратегии или хотя бы не противоречить ей. В этом «проявляется эффект синергизма управления, а стратегия устойчивого развития превращается в мощный фактор укрепления конкурентоспособности» . Стратегию роста как стратегию устойчивого развития могут реализовывать устойчиво функционирующие организации. Стратегию стабилизации как стратегию устойчивого развития могут применять организации, у которых наметилась тенденция перехода от неустойчивого функционирования к устойчивому. Стратегию выживания как стратегию устойчивого развития должны применять неустойчиво функционирующие организации, чтобы избежать возможного банкротства. Стратегия выживания становится основной стратегией для многих организаций машиностроения. В период экономической неопределенности, глобального спада производства, дефицита финансовых средств она позволяет организации сохраниться для лучших времен. Проблема устойчивого развития организации не может быть решена без соответствующего информационного обеспечения, позволяющего, с одной стороны, оценивать степень достижения стратегических целей и, с другой, всем заинтересованным пользователям оценить намерения и успешность усилий бизнеса по обеспечению его долгосрочной устойчивости. В условиях растущих возможностей с одновременным увеличением рисков и угроз устойчивого развития фундаментом успешных взаимоотношений с заинтересованными сторонами, привлечения инвестиций и других рыночных действий становится открытость организации по воздействию на экономику, окружающую среду и общество. Следовательно, актуальной становится разработка показателей отчетности в области устойчивого развития по принципу «триединого итога»: экономика организации, экология производства и социальная политика. В настоящее время отчетность в области устойчивого развития составляют компании во всем мире: в Европе лидером является Великобритания, США, Канада, Китай, ЮАР, Австралия и др. В России нефинансовая отчетность в основном разрабатывается организациями нефтяной, энергетической и металлургической отраслей промышленности. Кроме того, такую отчетность составляют наиболее крупные банки. По состоянию на 05 апреля 2017 года в Национальный регистр нефинансовых отчетов внесены 164 организации, зарегистрировано отчетов - 751, которые выпущены в период, начиная с 2000 г. В их числе: экологические отчеты - 68, социальные отчеты - 315, отчеты в области устойчивого развития - 247, интегрированные отчеты - 120, отраслевые отчеты - 25. Формирование отчетности в области устойчивого развития дает организации следующие преимущества : 1) позволяет выявить проблемные области и неожиданные возможности во взаимоотношениях с заинтересованными сторонами; 2) позволяет выявить экологический и социальный вклад организации, а также «ценность продукции компании с точки зрения устойчивого развития», что необходимо для поддержания и укрепления «этического имиджа» ее существования; 3) способствует снижению нестабильности и неопределенности стоимости акций публичных компаний, а также уменьшению стоимости привлеченного капитала. По мнению составителей отчетности, «пользователей больше всего интересует следующая информация: анализ финансовых результатов и финансового состояния, наиболее важные риски и управление ими, будущие планы и перспективы, структура бизнеса, ключевые показатели эффективности (KPI) деятельности» . Исходя из основных информационных потребностей пользователей, отчетность в области устойчивого развития должна включать следующие разделы: 1 Видение и миссия организации. 2 Стратегические целевые приоритеты развития организации. 3 Операционные и финансовые цели организации. 4 Приоритетные сегменты бизнеса организации и их характеристика. 5 Исследования и разработки, бренды организации. 6 Наиболее значимые проекты и контракты организации. 7 Ключевые компетенции организации. 8 Ключевые факторы успеха организации в отрасли. 9 Конкурентные преимущества организации. 10 Продукция организации и обзор рынка. 11 Перспективы развития организации в отрасли. 12 Прогноз деятельности организации в отрасли. 13 Собственные и привлеченные источники финансирования организации. 14 Стратегическая позиция организации, меры по оптимизации бизнеса. 15 KPI деятельности организации. Ключевые показатели эффективности - характеристики, отражающие эффективность усилий организации в области обеспечения экономической, экологической и социальной устойчивости (таблица 1). Таблица 1 - KPI в области устойчивого развития организации Экономические KPI Экологические KPI Социальные KPI Увеличение чистой прибыли Повышение энергоэффективности Снижение уровня аварийности и травматизма на производстве Повышение EBITDA Снижение выбросов парниковых газов и/или других загрязняющих веществ Повышение уровня пожарной безопасности Снижение затрат Снижение уровня отходов, в т.ч. загрязняющих сточных вод Увеличение доли женщин среди руководящего состава Увеличение выручки Повышение уровня утилизации отходов Снижение текучести кадров Повышение доходности акционеров Снижение уровня водопотребления и повышение уровня многократного и повторного использования воды Увеличение количества часов обучения на одного сотрудника Повышение рентабельности собственного капитала Сокращение площади загрязнений Увеличение объема социальных инвестиций Таким образом, основная задача построения отчета для внешних пользователей связана с осуществлением эффективного информационного диалога с заинтересованными сторонами по поводу стратегии устойчивого развития, результатов предпринимаемых действий и сравнения полученных результатов с результатами других организаций. Стратегия устойчивого развития организации может использовать показатели одного из трех направлений отчетности в области устойчивого развития, чаще всего экономического, в качестве основы для определения показателей других направлений, выстраивая, своего рода, сбалансированную систему показателей (BSC), обеспечивающую адекватную оценку эффективности ее реализации. Также принципиальным является то, что движение в направлении устойчивого развития требует скоординированных усилий, затрагивающих всю систему показателей, а не просто улучшений отдельных характеристик. В заключении хотелось бы отметить, что в условиях, когда нефинансовые риски играют все возрастающую роль, отчетность в области устойчивого развития закрывает создавшуюся информационную брешь для заинтересованных сторон, показывая и доказывая им, что данная организация уделяет постоянное внимание не только экономическим, но и экологическим, и социальным аспектам, снижая риски конфликтов и санкций. Правильно организованный процесс составления отчетности в области устойчивого развития, построенный на диалоге с заинтересованными сторонами, делает организацию более привлекательной для деловых партнеров. Следовательно, она может стать инструментом корпоративного управления, формирования бренда, минимизации рисков, предвидения новых тенденций, что способствует в конечном итоге повышению эффективности бизнеса в целом.

Процесс установления целей преобразует стратегическое видение и курс развития в результаты, к которым необходимо стремиться, и ориентиры на пути развития. Цели выражают собой управленческое обязательство добиться конкретных результатов в определенных временных рамках. Они указывают сколько, какого вида действий должно быть совершено и в какое время. Они направляют внимание и энергию на то, что должно быть выполнено.

До тех пор пока долгосрочные цели и миссия организации не будут преобразованы в конкретные измеримые цели деятельности, а руководители не будут вынуждены продемонстрировать прогресс в их достижении, все заявления о направлениях и миссии останутся красивыми словами, украшательством действительности и несбыточными мечтами. Опыт бесчисленных фирм и руководителей учит тому, что компании, руководители которых устанавливают цели по каждой группе ключевых показателей, а затем предпринимают агрессивные действия, направленные на достижение этих целей, обычно обгоняют те компании, руководители которых имеют благие намерения, много работают и надеются на успех.

Для того чтобы цели деятельности имели значение как управленческий инструмент, они должны быть установлены в количественной форме или могли бы быть измерены и должны иметь срок достижения. Это означает, что должны быть исключены такие общие фразы, как «максимизировать прибыль», «снизить затраты», «увеличить эффективность» или «увеличить объем продаж», которые не указывают ни сколько, ни когда.

Постановка целей - это призыв к действию, определение результатов, сроков и ответственных. Выражение организационных целей в измеримых показателях и возложение на руководителей обязанностей по достижению определенных для них целей в установленный срок:

• 1) освобождает от необходимости принятия важных стратегических решений, влекущих за собой бесцельные действия, и от сомнений относительно того, к чему эти действия приведут;
• 2) устанавливает критерии оценки деятельности организации.

Цели необходимо устанавливать для каждого ключевого результата, который, по мнению руководителей, важен для достижения конечного успеха. Существуют два типа ключевых результатов: имеющие отношение к финансовой деятельности и имеющие отношение к стратегической деятельности. Достижение приемлемых финансовых результатов - это насущная необходимость, в противном случае организация не выживает в условиях риска. Достижение приемлемых стратегических результатов важно для поддержания и улучшения долгосрочной рыночной позиции и конкурентоспособности компании. Конкретные виды целей в области финансовой и стратегической деятельности представлены в таблице 1.

Таблица 1.

Виды целей в области финансовой и стратегической деятельности предприятия

Стратегические цели против финансовых целей. Что превалирует и финансовые, и стратегические цели обладают наивысшим приоритетом. Однако иногда под давлением необходимости краткосрочного улучшения финансовых показателей компании предпочитают снять стратегические цели или отложить реализацию таких стратегических действий, которые обещают долгосрочное укрепление бизнеса и его конкурентоспособности. Оказываемое на руководителей давление, направленное на выбор краткосрочных финансовых целей за счет отказа, по крайней мере, от некоторых стратегических действий, целью которых является создание более прочной конкурентоспособности, особенно сильно тогда, когда:

компания находится в сложном финансовом положении;

изъятие ресурсов, необходимых для осуществления стратегически выгодных действий, будет ухудшать показатели компании в течение нескольких лет;

предлагаемые стратегические действия являются рискованными и могут оказать непредсказуемое воздействие на рыночную позицию компании и ее конкурентоспособность.

Стратегические цели должны быть сконцентрированы на конкурентах. Обычно они направлены на свержение того конкурента, который считается лучшим в отрасли по какой-то конкретной категории.

И все же существует опасность, связанная с соблазном получения немедленных выгод от прибылей и доходов на инвестированный капитал за счет сокращения или отказа от таких стратегических действий, которые могли бы укрепить позиции бизнеса. Компания, упорно проходящая мимо возможностей укрепления своих долгосрочных конкурентных позиций из-за стремления к получению краткосрочных финансовых выгод, подвергается опасности уменьшения своей конкурентоспособности, потери инерции на рынках и ослабления способности противостоять рыночным вызовам агрессивных конкурентов. В сфере бизнеса существует множество бывших лидеров, которые прилагали большие усилия не для того, чтобы укрепить долгосрочные рыночные позиции, а для того, чтобы увеличить прибыль в следующем квартале. Опасность обмена долгосрочных выгод от рыночной позиции на краткосрочные результаты в итоговой строке особенно велика, когда озабоченный получением прибыли рыночный лидер имеет конкурентов, упорно инвестирующих в доходные рыночные сегменты и готовящихся к тому времени, когда они станут достаточно крупными и сильными для того, чтобы открыто бороться с лидером в рыночной схватке.

Достаточно взглянуть на японские компании и их упорные стратегические усилия в стремлении отвоевать рыночное пространство у более сориентированных на прибыль американских и европейских конкурентов, чтобы понять опасность ловушки, в которую заводит доминирование краткосрочных финансовых целей. Самым правильным путем защиты и поддержания прибыльности компании квартал за кварталом и год за годом является осуществление таких стратегических действий, которые укрепляют ее конкурентоспособность и рыночную позицию.

Стратегические цели компании важны еще по одной причине - они указывают на стратегическое намерение выделить определенную деловую позицию. Стратегическим намерением крупной компании может быть лидерство в национальном или глобальном масштабе. Стратегическое намерение небольшой компании может заключаться в доминировании в рыночной нише. Стратегическим намерением молодого и подающего надежды предприятия может быть достижение уровня рыночных лидеров. Стратегическим намерением компании, использующей передовые технологии, может быть внедрение перспективного изобретения, создание нового вида продукции и обеспечение рыночных возможностей.

Временным горизонтом, лежащим в основе стратегического намерения, является длительный срок. Компании, достигшие выдающегося положения на своих рынках, почти всегда начинали со стратегического намерения, которое не соответствовало их возможностям и рыночной позиции в то время. Они устанавливали себе амбициозные долговременные стратегические цели и упорно, а порою одержимо, стремились к их достижению в течение 10 или 20 лет. В 60-е годы компания Komatsu, самый крупный в то время японский производитель землеройной техники, была более чем в три раза американской компании Caterpillar, имела очень небольшой рынок за пределами Японии, и основная часть ее выручки зависела от продажи маленьких бульдозеров. Стратегическим намерением компании Komatsu было «окружить Caterpillar» широкой номенклатурой изделий и конкурировать с американской компанией в глобальном масштабе. К концу 80-х годов Komatsu стала второй компанией в отрасли со значительным присутствием на рынках Северной Америки, Европы и Азии, а производимая ею продукция включала промышленные роботы и полупроводники наряду с широкой гаммой землеройной техники.

Часто стратегическое намерение компании становится лозунгом для руководителей и работников, подобно требованиям «стараться изо всех сил» и «делать свою работу наилучшим образом». Стратегическое намерение компании Canon в области множительной техники выразилось словами «Победить Xerox». Лозунгом компании Komatsu был «Победить Caterpillar». Стратегическим намерением американской правительственной космической программы Apolla была доставка человека на Луну раньше Советского Союза. В течение 80-х годов стратегическим намерением компании Wal-Mart было «догнать Sears» как крупнейшего розничного продавца в США (эта цель была достигнута в 1991 г.). В таких случаях стратегическое намерение сигнализирует о наличии глубокого желания победить - свергнуть лидера отрасли, остаться лидером отрасли (и еще больше доминировать в ней) или ликвидировать значительное отставание и занять более прочную позицию. Умело руководимое предприятие, стратегические задачи которого превосходят его текущие достижения и ресурсы, может оказаться более грозным конкурентом, чем компания со скромными стратегическими намерениями.

Организации необходимы и долгосрочные, и краткосрочные цели. Долгосрочные цели решают две задачи. Во-первых, постановка задач на пять и более лет заставляет руководителей предпринимать действия сейчас для того, чтобы достичь позднее долгосрочных целей (компания, которая планирует удвоить свои продажи в течение пяти лет, не может ожидать, что на третьем или четвертом году выполнения ее пятилетнего стратегического плана начнется рост продаж и потребительской базы!). Во-вторых, наличие точных долгосрочных целей требует от руководителей оценки влияния их сегодняшних решений на долгосрочные результаты работы. Без постоянного давления, требующего движения вперед для достижения долгосрочных целей, в соответствии с человеческой природой всегда будут приниматься решения, исходя из того, что является наиболее целесообразным в данный момент времени, а заботы о будущем будут откладываться «на потом». Проблема близоруких решений заключается в том, что они серьезно угрожают долгосрочной позиции компании.

Краткосрочные цели включают достижение немедленных или близких результатов. Они указывают скорость, с которой, по мнению руководства, должна развиваться организация, а также уровень производительности, который должен быть достигнут в течение следующих двух или трех периодов. Краткосрочные цели могут быть аналогичны долгосрочным, если организация уже работает на запланированном долгосрочном уровне. Например, если компания, имеющая своей постоянной целью 15%-ный ежегодный рост прибыли, уже решила эту задачу, то долгосрочная и краткосрочная цели этой компании в отношении прибыли совпадут. Наиболее сложные ситуации, связанные с несовпадением краткосрочных и долгосрочных целей, возникают, когда руководители стремятся увеличить эффективность организации и не могут достичь долгосрочной цели в течение одного года. Краткосрочные цели в такой ситуации должны служить ступеньками, или ориентирами.

Цели не должны отражать тот уровень достижимости, который, по мнению руководства, является «прекрасным». Принятию желаемого за действительное не должно быть места при определении целей. Чтобы цели служили инструментом, мобилизующим организацию к реализации ее полного потенциала, они должны быть напряженными, но достижимыми. Для удовлетворения этого условия необходимо устанавливать цели с учетом нескольких важных внутренних и внешних соображений.

• - Какие уровни производительности допускают отрасль и конкурентные условия?
• - Какие результаты принесет организации успешное достижение целей?
• - Какого уровня производительности способна достичь организация в своем развитии?

Для установления напряженных, но достижимых целей руководители должны оценить, какого уровня достигнет производительность с учетом внешних условий по сравнению с той производительностью, которой организация способна достигнуть. Задачи установления целей и формирования стратегии часто соприкасаются в этой точке. Например, стратегический выбор не может делаться в финансовом вакууме, деньги всегда присутствуют при реализации стратегических решений. Следовательно, решения относительно стратегии зависят от финансовых целей организации, которые должны быть достаточно высокими, чтобы:

обеспечить реализацию выбранной стратегии;

финансировать другие необходимые действия;

удовлетворять инвесторов и финансовую общность.

Цели и стратегия также соприкасаются, когда встает задача согласования средств (стратегии) и результатов (целей). Если компания не может достигнуть установленных целей (из-за того, что эти цели нереальны, или из-за того, что стратегия не может обеспечить требуемой производительности), то цели или стратегия должны быть пересмотрены для обеспечения большего соответствия.

Необходимость постановки целей на всех управленческих уровнях

Для того чтобы стратегическое мышление и принятие стратегических решений стали неотъемлемой частью организационного поведения, цели по производительности должны устанавливаться не только для организации в целом, но и для каждого отдельного филиала, частей ассортимента, функциональных служб и подразделений. Только тогда, когда каждый руководитель - от директора-распорядителя до руководителя нижнего уровня - будет ответствен за получение каких-либо конкретных результатов и когда цели каждого подразделения будут поддерживать достижение целей всей компании, процесс постановки будет завершен настолько, чтобы вся организация двигалась по выбранному пути и каждая ее часть знала, чего необходимо добиться.

Процесс постановки целей происходит скорее сверху вниз, чем снизу вверх. Чтобы увидеть, почему цели одного управленческого уровня имеют тенденцию к управлению целями и стратегиями следующего уровня, рассмотрим пример. Предположим, что высший руководитель диверсифицированной корпорации установил на следующий год цель: получить общую прибыль в размере 5 млн. тенге. Предположим также, что после обсуждения между руководителями корпорации и руководителями каждого из пяти ведущих отдельный бизнес филиалов были установлены напряженные, но выполнимые цели, состоящие в том, что каждый из филиалов принесет к концу года 1 млн. тенге (т.е. если пять филиалов принесут по 1 млн. тенге прибыли, то корпорация достигнет своей общей цели - получение 5 млн.тенге. прибыли). Таким образом, конкретный результат был согласован и преобразован в измеримые обязательства на двух уровнях управленческой иерархии. Затем предположим, что руководитель филиала Х после анализа и обсуждения с функциональными руководителями установил, что для получения прибыли в 1 млн. тенге требуется продать 100 тыс. единиц продукции по средней цене 50 тенге. за единицу, а произвести их со средними затратами 40 тенге за единицу (прибыль в 10 тенге., умноженная на 100 тыс. единиц, даст 1 млн. тенге). Следовательно, руководитель филиала и руководитель производства установили цель для производства: произвести 100 тыс. изделий с себестоимостью одно изделия 40 тенге, затем руководитель филиала и руководитель службы сбыта согласовали цель этой службы: продать 100 тыс. изделий по целевой продажной цене 50 тенге. В свою очередь, руководитель службы сбыта разбил продажи 100 тыс. изделий на цели каждой территории, для каждого вида продукции из ассортимента и для каждого работника.

Направленный сверху вниз процесс установления целей для стратегически важных составляющих бизнеса, производственных процессов и структурных подразделений является вполне логичным путем разделения общекорпоративных целей на их составляющие, которых подразделения и руководители нижнего уровня должны будут достичь. Такой подход создает необходимые единство и сплоченность в процессе постановки целей и формирования стратегии в различных частях организации.

Организационные цели и стратегия должны определяться первыми, чтобы они могли направлять процессы постановки целей и формирования стратегии на более низких уровнях. Нацеленные сверху вниз процессы установления целей и формирования стратегии направляют руководителей низовых звеньев в сторону тех целей и стратегий, которые соответствуют общим задачам организации. Если процессы постановки целей и формирования стратегии будут начинаться с нижних уровней организации и общекорпоративные цели и стратегия будут представлять собой сумму того, что «пришло снизу», то результирующий план стратегических действий скорее всего будут противоречивым, фрагментарным и нескоординированным. Постановка целей снизу вверх без руководства сверху почти всегда сигнализирует об отсутствии стратегического лидерства со стороны высшего руководства.

Вопросы устойчивого развития затрагивают практически все сферы деятельности компании - от взаимоотношений с клиентами до обзора поставщиков, от оценки воздействия на окружающую среду до обеспечения среды рабочей, от разработки этической бизнес-культуры до подтверждения прозрачности корпоративной структуры управления. В этой связи возникает вопрос: если этот спектр столь широк, нужно ли создавать отдельную позицию менеджера по устойчивому развитию?

Ответ следует из самой идеи управления устойчивым развитием: она в том, чтобы централизованно координировать все операции организации, касающиеся ее развития. И именно менеджер в области устойчивого развития, своего рода генерал без солдат, направляет компанию на этом пути.

Сейчас в большинстве российских компаний таких менеджеров нет: вопросами в этой сфере ведают по совместительству управленцы из разных департаментов. В большинстве случаев они компетентны лишь в своей области (например, HR, PR и т. п.), а полным пониманием других областей не обладают. В результате становление процессов устойчивого развития идет сложнее и болезненнее, это приводит к конфликтам во взаимоотношениях внутри компании, снижает ее результативность. В мировой же практике функции менеджера в области устойчивого развития определены достаточно четко и охватывают четыре ключевых направления.

Инициативы в областях, не охваченных текущей оргструктурой. К таким сферам можно отнести, например, продвижение целевых программ по корпоративной этике, предотвращению коррупции, уменьшению загрязнения окружающей среды, адаптации к изменениям климата, волонтерству, разработке инвестиционной стратегии для местных сообществ, созданию рабочих мест, отвечающих экологическим требованиям, и т. д.

Координация информационных потоков. Менеджеру, внедряющему изменения в организации, должны быть предоставлены широкие полномочия по координации информационных потоков внутри компании. Это нужно для того, чтобы управленец мог оценить прогресс, результативность и достижение поставленных целей в заданном направлении. Информация используется и для подготовки периодических отчетов для руководства, и для диалога со стейкхолдерами.

Диалог со стейкхолдерами и коммуникации. Менеджер в области устойчивого развития играет ключевую роль при обсуждении плана управления изменениями. Ему необходимо обеспечить осведомленность сотрудников об изменениях, происходящих как внутри компании, так и вовне. Важные аспекты на пути к успеху - формализация процесса взаимодействия со стейкхолдерами и обеспечение обратной связи от компании. К обязанностям менеджера в области устойчивого развития относятся идентификация ключевых стейкхолдеров, определение сотрудников, ответственных за установление и поддержание контактов с ними, и составление программы их вовлечения.

Внедрение программы устойчивого развития внутри организации - серьезный вызов для руководства крупнейших компаний мира. Успех здесь зависит не столько от создания новой, необычной пока еще позиции в структуре компании, сколько от назначения правильного человека на эту позицию. Хороший менеджер по устойчивому развитию, работая на уровне стратегического управления компанией, становится влиятельным руководителем, который улучшает механизмы работы с рисками в быстро меняющейся экономической ситуации, вовремя идентифицирует и оценивает новые возможности.

Стратегия устойчивого развития - преимущество ответственных компаний, осознающих свое влияние на окружающую среду и местное население, учитывающих требования и потребности общества, а также предоставляющих открытую информацию о своей деятельности. Как разработать и внедрить стратегию УР? Посмотрим, что скажут лидеры российского рынка.

Стратегия устойчивого развития – это некий механизм, запускающий необратимый процесс положительной трансформации компании. Внедрение такой стратегии в подход организации или компании требует:

- четкого представления об устойчивом развитии – компания должна установить долгосрочные цели в контексте экологических, социальных и экономических тенденций;

- плана действия – стратегия реализации должна содержать конкретные действия и программы по достижению этих целей на практике;

-коммуникации и отчетности – ясные, содержательные, и последовательные сообщения, которые будут демонстрировать внутренним и внешним стейкхолдерам прозрачность действий компании.

Почему акцент делается именно на стратегии?

Правильно разработанная стратегия устойчивого развития, помимо очевидного блага для общества и экологии, поможет компаниям привлечь инвесторов и клиентов, а также получить финансовую поддержку финансовых учреждений.

Несмотря на достаточно высокий уровень осознания важности устойчивого развития, многие компании порой ставят под сомнение важность экологических и социальных факторов, аргументировано доказывая значимость лишь экономических показателей. Основной вопрос в этой дискуссии занимает способность устойчивых компаний доказать, что внедрение политики устойчивого развития может быть важным «рычагом» достижения высоких рыночных результатов.

Многие компании уже разработали программы по охране окружающей среды и устойчивого развития, работающие параллельно с основной бизнес-стратегией. Но в конечном итоге, такие обособленные программы не оказывают существенного влияния на политику в реальных действиях компании и на принятые ею решения.

Для построения эффективной стратегии устойчивого развития, лидеры рынка, практикующие ответственные подходы к ведению деятельности, предлагают следующие базовые рекомендации:

Шаг 1: Определите существенные вопросы, представляющие либо стратегические угрозы, или новые возможности для компании.

Шаг 2: Определите амбиции и цели компании: где вы видите свою компанию на шкале зрелости корпоративного управления?

Шаг 3: Задайте правильный тон: потребители обычно скептически относятся к компаниям, которые только заявляют о своих намерениях в области устойчивого развития. Все публичные заявления компании должны сопровождаться реальными фактами и цифрами.

Шаг 4: Определите, какие процессы происходят в рамках стратегии вашей компании:

- что работает?

- что не работает?

- почему и как это исправить?

Шаг 5: Определите ключевых внешних и внутренних стейкхолдеров, проведите с ними диалог для выделения существенных вопросов.

Шаг 6: Разработайте и реализуйте эффективные программы по управлению выявленными существенными вопросами. Инвестиции в устойчивое развитие имеют ряд финансовых преимуществ, к тому же, они очень эффективны для управления рисками.

Инвестор, при выборе объектов инвестирования, будь-то зеленые облигации, или акции или другие ценные бумаги, четко понимают преимущества инвестиций в устойчивое развитие, которые отражаются в:

- Прямом воздействии на эффективность капиталовложений - повышение эффективности и сокращение издержек в некоторых областях.

- Воздействие на фондовый рынок – эффективное управление рисками создает благоприятные условия для стабильности и роста курса акций.

- Воздействие на оценку акционерной стоимости – анализ управлений рисками, проводимый менеджментом по запросу инвесторами, повышает ценность компании в глазах стейкхолдеров.

- Нематериальная ценность — представляет значительную долю общей стоимости компании. Нематериальная ценность относится к «мягким» вопросам, не отображающихся в классическом отчете компании, в отличие от корп.управления, интеллектуального капитала, человеческих ресурсов, организации рабочего места и культуры. Устойчивое развитие играет важную роль в нематериальных ценностях, в частности репутации, стоимости бренда, доверия и отношения со стейкхолдерами.

Как внедрить стратегию КСО: мнения профессионалов

Каким образом Ваша компания узнала о корпоративной социальной ответственности?

Ирина Антюшина, управляющий по программам устойчивого развития, благотворительности и фондов Unilever: «В Unilever понятию «корпоративная социальная ответственность» мы предпочитаем термин «устойчивое развитие» — стратегия, которая лежит в основе наших бизнес-операций. C момента зарождения она была в ДНК Unilever, а в 2010 году, когда Пол Полман представил миру План устойчивого развития и повышения качества жизни, раскрылась в полной мере. То, что сегодня является частью нашей стратегии и определяет цели наших сотрудников до конца года – снижение воздействия на окружающую среду, улучшение санитарно-гигиенических условий, создание возможностей для женщин и другие направления Плана – начали осуществлять основатели Unilever в XIX веке. Еще в 1884 году один из основателей нашей компании Вильям Хескетт Левер начал производить кусковое мыло Sunlight — новый и недорогой продукт, который позволил малообеспеченным жителям Англии той эпохи получить доступ к санитарно-гигиеническим услугам.

В 2010 году, после прихода в компанию Пола Полмана, Unilever принял глобальную стратегию по достижению устойчивого будущего и роста своего бизнеса. В рамках Плана мы обозначили три цели к достижению: помочь более чем 1 миллиарду человек предпринять действия по улучшению их здоровья и самочувствия; вдвое снизить воздействие наших продуктов на окружающую среду; закупать 100% сельскохозяйственного сырья у компаний, сертифицированных по Кодексу ответственного поставщика Unilever .

В основе этих трех общих целей лежит около 50 конкретных задач, обозначенных четкими временными рамками и помогающих оценивать наши результаты по ряду социальных, экономических и экологических критериев на протяжении всего жизненного цикла нашей продукции – от производства и закупки сырья до утилизации наших продуктов потребителями после использования».

вице-президент по маркетингу MAYKOR: «Понятие корпоративной социальной ответственности существует уже более полувека, и в России это уже не новация. MAYKOR – молодая компания, ее становление и активное развитие пришлось на время, когда о социальной ответственности бизнеса говорили и продолжают говорить много и в основном по делу, как на российском, так и на международном уровне. Поэтому концепция КСО была заложена еще на этапе планирования бизнес-стратегии компании».

Почему Вы решили сделать КСО частью бизнес-стратегии Вашей компании?

«План устойчивого развития и повышения качества жизни – это основа устойчивого роста нашего бизнеса во всем мире. Как бизнес, который удовлетворяет повседневные запросы 2 миллиардов потребителей, мы не можем рассчитывать на то, что будем процветать в мире, в котором существует столько нерешенных проблем, где не хватает запасов воды и продовольствия, где до сих пор (во многих странах мира) отсутствует доступ к элементарным санитарно-гигиеническим условиям, и где изо дня в день мы наблюдаем всё более разрушительные последствия изменения климата.

К тому же, устойчивое развитие действительно является «топливом» для роста наших брендов и позволяет им постоянно расти. За последние четыре года 11 из наших ведущих брендов активировали свою социально-значимую миссию и начали предлагать продукты, отвечающие концепции устойчивого развития и достойного качества жизни для всех. По результатам исследования наших бизнес-аналитиков в 2014 году почти половину всего нашего роста в прошлом году обеспечили бренды, которые мы причисляем к так называемым «брендам устойчивого развития» (в России эта цифра пока на уровне примерно 35 процентов); бренды устойчивого развития в прошлом году росли темпами, вдвое превышающими темпы всего остального бизнеса; уровень прибыльности брендов устойчивого развития выше на 2 процентных пункта (по валовой прибыли), чем у стандартных продуктов. Возможно, это несущественная разница в прибыли, но, по крайней мере, это опровергает мнение критиков, утверждающих, что устойчивое развитие для компании – исключительно расходы.

Сегодня потребители все больше и больше начинают интересоваться продукцией компаний, которые строят свой бизнес, задумываясь об окружающей среде и благополучии общества. Согласно исследованию Synovate Comcon (2014), 72% российских потребителей перед покупкой продукции обращают внимание на то, откуда поступает сырье и насколько экологично производство того или иного бренда. Чтобы обеспечить долговременный эффект стратегии, мы стремимся объединить доход с миссией, экономические показатели с помощью обществу. Мы не видим противоречия между устойчивым развитием и прибыльным ростом: эти понятия взаимно дополняют друг друга».

«В индустрии аутсорсинга корпоративная социальная ответственность – это не просто глобальный диалог, это основа развития. Согласно исследованию Международной ассоциации профессионалов аутсорсинга IAOP, более 40% компаний при выборе поставщиков услуг аутсорсинга обращают внимание на их политику в области КСО. Причина в том, что аутсорсинг – это не разовые услуги, а долгосрочное сотрудничество, и устойчивое развитие поставщика услуг – это гарант его надежности. Кроме того, приверженность практике КСО определяет сама специфика нашей деятельности. Аутсорсинг – это сфера, где главный ресурс – это люди, сотрудники компании. И мы готовы инвестировать в их профессиональное развитие, в формирование благоприятных социальных условий для них. От того, насколько успешно мы справляемся с этой задачей, зависит успешность бизнеса компании.

Другой важной предпосылкой разработки КСО-стратегии MAYKOR стал федеральный масштаб нашей компании, охватывающей все регионы нашей многонациональной и многоконфессиональной страны. Наши филиалы расположены от Калининграда до Владивостока, в каждом регионе, в соответствии с территориальным делением страны, включая весь Северный Кавказ, который традиционно считается достаточно замкнутым и сложным регионом для работы из центра. В принципах нашей корпоративной культуры мы считали важным зафиксировать выполнение при работе в нашей компании всех конституционных прав, отсутствие любых форм дискриминации. В нашей компании созданы равные и достойные условия труда как для женщин, так и для мужчин, представителей всех этнических и религиозных групп, любых политических взглядов. Компания выполняет роль социально-экономического гаранта для своих сотрудников, защищая в соответствии с трудовым кодексом РФ их права на оплачиваемый отпуск, материнство, образование, медицинскую помощь, охрану здоровья и труда, этичное отношение и другие не менее важные права и свободы человека. В общем и целом мы стремимся повысить качество жизни нашего персонала, населения региона и общества.

Мы выстраивали и продолжаем совершенствовать наше корпоративное управление таким образом, чтобы реализовать и контролировать выполнение нашей КСО-стратегии. Управляющая компания MAYKOR отвечает за стратегическое управление, контроль операционной деятельности, а также за координацию и оценку деятельности подразделений. Для эффективного управления в масштабе всей страны филиальная сеть MAYKOR
распределена по макрорегионам. Директора макрорегионов отвечают за контроль и исполнение работ на местах, бюджетирование и ресурсное планирование. В рамках их федерального округа им подчиняются директора филиалов, которые, в свою очередь, и руководят конечными исполнителями наших обязательств по контрактам – штатными сервисными инженерами. В такой большой распределенной структуре, как наша, эффективное выполнение принципов КСО достигается двусторонним обменом информации «сверху вниз» и «снизу вверх». Руководители «наверху» объясняют смысл действующих нормативных документов и регламентов в области КСО, контролируют их выполнение, а исполнители «внизу» помогают «приземлить» зафиксированные правила и усилить их проникновение на местах. В зависимости от уровня иерархии и должностных обязанностей, сотрудники нашей организации взаимодействуею с внешней средой: клиентами, партнерами, государственными органами власти, представителями общественных организаций, средствами массовой информации, привнося социальную ответственность в эти взаимоотношения. Также в MAYKOR работает департамент ОТ, ПБ и ОС, отдел по развитию персонала, имеются должности менеджера по экологическим и социальным рискам, менеджера по социальным проектам и др., целевым образом отвечающие за выполнение тех или иных аспектов КСО».

Пресс-служба АФК «Система»: « Бизнес социально ответственной компании, следующей нормам делового поведения и соотносящей свои цели с потребностями заинтересованных сторон, безусловно, более устойчив к возможным рискам и кризисным явлениям, однако нужно понимать, что КСО – это долгосрочные инвестиции в репутацию, которая не всегда поддается материальной оценке. Для публичной компании не менее важно ее восприятие акционерами, инвесторами, аналитиками, которые все больше внимания уделяют не только финансовым результатам деятельности, но и нефинансовой отчетности компании. В мире уже сложился сектор ответственного инвестирования, существуют биржевые индексы и независимые рейтинги, учитывающие ESG-факторы (environmental, social, corporate governance) при оценке компаний. И здесь, особенно если говорить о международных рынках капитала, конкурентное преимущество получает тот, кто последовательно управляет своим социальным, экологическим воздействием, совершенствует корпоративное управление, регулярно и прозрачно отчитывается о результатах.

АФК «Система» нацелена на последовательное внедрение общих принципов устойчивого развития в портфельных активах, укрепление синергии и интеграции дочерних компаний в сфере КСО через участие в общекорпоративных социальных программах и совместных проектах для повышения эффективности социальных инвестиций Группы.

Общий подход АФК «Система» к корпоративной социальной ответственности базируется на принципах синергии и создания общих ценностей (Shared Value) – включении максимального числа дочерних компаний в проекты, которые одновременно направлены на решение важных социальных задач и способствуют развитию бизнеса. В числе самых ярких примеров можно выделить запущенные несколько лет назад МТС проекты «Телком Идея» по поиску и поддержке инновационных стартапов и «Сети все возрасты покорны» (повышение интернет-грамотности старшего поколения) ».

Кто занимался разработкой стратегии?

«В разработке стратегии устойчивого развития принимали участие все функции компании, ведь перед каждой из них, в рамках Плана устойчивого развития и повышения качества жизни, стоят определенные задачи, которые необходимо выполнить. За нашей стратегией стоят четкие сроки и ключевые показатели эффективности, которые были выбраны с учетом не только наших возможностей, но и, что еще важнее, с учетом потребностей общества. К примеру, 17 фундаментальных целей устойчивого развития, которые были приняты Генеральной Ассамблеей ООН 25 сентября 2015 года, во многом пересекаются с направлениями деятельности нашего Плана. При этом мы концентрируемся на тех сферах, где у нас есть возможность оказать наибольшее влияние: например, снизить воздействие на окружающую среду (Цель#13), обеспечить достойные рабочие места (Цель#8), предоставить больше возможностей для женщин (Цель#5) и многое другое.

Важный элемент в стратегии устойчивого развития – это возможность отследить результаты по каждому направлению. Именно анализ наших достижений за каждый прошедший год позволяет нам правильно расставлять приоритеты на следующий. Результаты мы оцениваем не только внутри компании, но и с помощью внешних консалтинговых организаций. PricewaterhouseCoopers LLP (PwC), будучи экспертом по планированию и разработке системы отчетности, проводит для Unilever независимую оценку готовности и эффективности систем и процессов в области устойчивого развития.

Кстати, в этом году Unilever стал первой компанией, которая применила на практике «Руководство ООН для компаний по отчетности в области прав человека» (UN Guiding Principles Reporting Framework). Этот документ помогает эффективно проанализировать прогресс осуществления ключевых принципов предпринимательской деятельности в аспекте прав человека. Независимый анализ помог нам определить ключевые направления нашей деятельности на будущее - соблюдение прав человека основными поставщиками Unilever, улучшение условий работы для трудящихся-мигрантов и долгосрочное сотрудничество с другими организациями с целью достижения системных изменений».

«Мы разрабатывали стратегию собственными силами, в той или иной мере в этом были задействованы все наши подразделения, включая управляющую компанию, 83 филиала во всех регионах России и наши дочерние общества. Общее число сотрудников компании – свыше 5000, и во всех, даже удаленных, уголках России важно было учесть нашу ответственность перед ними в полной мере, и при этом соблюсти интересы бизнеса.

В разработке стратегии мы также опирались на мировой опыт профессионалов аутсорсинга, в частности, на рекомендации и подходы IAOP (Международной ассоциации профессионалов аутсорсинга), членами которой мы являемся. Основные вопросы в области КСО, на которых IAOP заостряет внимание, – это вовлеченность в развитие сообщества, соблюдение прав человека, прозрачное и справедливое ведение бизнеса, влияние на окружающую среду, удовлетворенность клиентов и позитивное взаимодействие с ними, управление организацией в соответствии с принципами КСО.

Именно эти принципы и подходы, а также рекомендации ISO 26000, были заложены в основу КСО-стратегии компании MAYKOR ».

Каким был первый этап внедрения стратегии? С чего начали?

«Устойчивое развитие в настоящее время является основой нашей бизнес-стратегии. Мы установили четкие и понятные цели и сроки достижения результатов. Начиная с 2010 года наши бренд-команды и функциональные команды оценивают свою деятельность по специальной ведомости. Эта ведомость ежеквартально передается в глобальную штаб-квартиру Unilever в Лондоне.

Мы напрямую связали нашу систему премирования сотрудников с прогрессом компании в области устойчивого развития. Вознаграждение все большего числа сотрудников, включая Главное должностное лицо, зависит от реализации ряда целей по устойчивому развитию.

Мы также внедрили принципы устойчивого развития в процесс разработки инноваций и сформировали набор инструментов для оценки воздействия на окружающую среду наших новых продуктов. Кроме того, мы начали проводить информационные кампании, призванные как вовлекать наших сотрудников в реализацию целей по устойчивому развитию, так и продвигать повестку устойчивого развития среди представителей внешней аудитории».

«Цель инициатив компании в области КСО – улучшение качества жизни профессионально активного населения в сфере деятельности компании, а также популяризация социально-ответственного бизнеса в стране.

Мы учитывали КСО в самом начале планирования бизнеса MAYKOR. Одной из ключевых ценностей MAYKOR как для компании, полностью ориентированной на оказание услуг, является человеческий потенциал. В связи с этим, ведущим направлением благотворительных и социальных программ является развитие и поддержание основы нашего бизнеса – персонала.

Кодекс корпоративной этики был одним из первых внутренних документов компании. Целостное оформление стратегия получила только в прошлом году. Мы проанализировали все КСО-инициативы, сформировали ключевые приоритеты и структурировали их по программам: «Профессия ИНЖЕНЕР», «Корпоративное волонтерство», «Здоровая спина», «Благотворительность вместо сувениров», «Честный бизнес». За реализацию каждой программы отвечает группа подразделений. Общая координация КСО-политики лежит на отделе корпоративных коммуникаций. Цели, задачи и тактика реализации программ КСО закреплены в Социальной и экологической политике компании. Раздел экологии в Политике появился в этом году: мы внедрили обязательную оценку экологических и социальных рисков аутсорсинговых проектов. Это подкрепляется обязательным обучением и сертификацией штатных сервисных инженеров компании по каждому виду работ с помощью собственного Центра компетенций с привлечением вендоров, а также получением лицензий на опасные работы, например, от МЧС России на предмет работы со средствами пожаротушения. Таким образом, мы реализовали концепцию 3P в полном объеме – profit, people, planet. По итогам 2013 и 2014 года MAYKOR выпустила социальные отчеты, и мы планируем дальше усиливать результаты нашей КСО-деятельности».

Как КСО отразилась на результатах компании?

«К настоящему моменту факты свидетельствуют о том, что стратегия устойчивого развития отражается на результатах нашей деятельности позитивно. В качестве примера приведу нашу программу “Шакти”, направленную на расширение возможностей для женщин в Индии. Привлекая женщин из малообеспеченных селений к дистрибуции нашей продукции, мы не только открыли для себя новый рынок сбыта, но и дали 45,000 женщинам-предпринимателям возможность заработать и повысить свой социальный статус.

Тесно сотрудничая с экспертами в области упаковки Mucell и Alpla, мы первыми разработали технологию, позволяющую вводить воздух во время выдувания пластиковых бутылок, который формирует пузырьки в стенках упаковки. Это снижает количество используемого пластика на 15% и, в то же время, обеспечивает полную функциональность упаковки для потребителя. Бутылки остаются пригодными к стопроцентной переработке. Эта совершенно новая технология применяется в производстве бутылок для наших гелей для душа Dove. Полное внедрение технологии для всех наших брендов позволит, по нашим оценкам, снизить количество необходимого для упаковки пластика на 27 000 тонн. В будущем это может позволить сократить издержки в размере до 50 миллионов евро. Отмечу, что мы раскрыли доступ к этой технологии для всех, чтобы все производители могли нашей инновацией пользоваться ».

«Если говорить о бизнес-профитах, то, во-первых, мы повысили общий уровень удовлетворенности клиентов до показателя 4,8. Это высокая оценка, на которую повлияли, в том числе, и программы «Профессия ИНЖЕНЕР» и «Честный бизнес». В рамках первой программы мы ведем подготовку высококвалифицированных кадров для компании, в рамках второй – внедряем новые технологии, позволяющие клиентам всегда быть в курсе проводимых компанией работ и этапах реализации проектов, а нам – быстро реагировать на инциденты и претензии со стороны заказчиков.

Во-вторых, наша политика в области КСО положительно повлияла на инвестиционную привлекательность бизнеса. MAYKOR стала первой компанией на рынке ИТ-услуг в России, которая привлекла инвестиции консорциума фондов во главе с РФПИ.

И в-третьих, что на наш взгляд самое важное, КСО-инициативы MAYKOR способствуют формированию положительного восприятия компании как профессиональным сообществом и сотрудниками, так и обществом в целом. А без этого вышеперечисленные достижения были бы невозможны».

Пресс-служба АФК «Система»: « Краткосрочный социальный эффект не всегда возможно и корректно измерять, когда КСО-проекты ориентированы на инвестиции в будущее – развитие интеллектуального потенциала молодежи, инновации и развитие целых отраслей. Но мы уже видим отдачу. Благодаря проектам «Лифт в будущее» и «Телеком Идея» корпорация привлекает в свою орбиту лучшие молодые кадры и перспективные идеи для бизнеса. Ощутимый экономический эффект дает и Волонтерский центр. Всего за 2014 год волонтеры из 14 дочерних компаний АФК «Система» оказали помощь и выполнили работ почти на 8 млн. руб. в денежном эквиваленте для более 4 тыс. благополучателей: детских домов и интернатов, медицинских и образовательных учреждений, ветеранских организаций. Общее количество вовлеченных в добровольческую деятельность сотрудников корпорации за год выросло почти в 2,5 раза с 3,3 до 8 тыс. человек. При этом условная экономия по вовлечению сотрудников-волонтеров составила порядка 750 млн. из расчета, что в бизнес-структурах, по статистике, затраты на вовлечение одного сотрудника в год доходят до 10 тыс. долларов ».

Продолжая модную тему Sustainabulity, которую сегодня в Париже обсуждают лидеры всех мировых держав и корпораций, мы предлагаем вашему вниманию оригинальную публикацию Be in Trend, в основе которой – интервью с экспертом компании Unilever Ханной Хислоп о новых возможностях, которые предлагает бизнесу модель устойчивого развития.

Один из последних выпусков журнала Fortune полностью посвящен вопросам устойчивого развития – которые впервые были подняты на высшем межгосударственном уровне в 1970-х годах, и с тех пор привлекают все больше внимания со стороны лидеров правительств и корпораций. 46 компаний были выбраны аналитиками Fortune и группой профессора Майкла Портера (Harvard Business School), чтобы показать существующие сегодня практики устойчивого развития в бизнесе.

В последние годы мы наблюдаем, как капиталистическая система в целом и крупные корпорации в частности подвергаются все новым и новым критическим нападкам за огромный урон для окружающей среды, вклад в усугубление социального неравенства и экономические проблемы. Правительства и международные организации вынуждены встать перед выбором: поддерживать экономический рост или заниматься сохранением природных ресурсов. Но по мнению Майкла Портера, автора концепции “shared value”, частично это противоречие может быть решено, если бизнес перестанет концентрироваться на краткосрочных целях и узком понимании концепции создания стоимости – что явно на лицо сегодня. Иначе как объяснить, что огромные возможности для инноваций и создания новых продуктов, в которых нуждается население, проходят незамеченными, а исчерпание ресурсов, необходимых тому же бизнесу для производства и поддержания своих операций, и кризисные экономические и социальные процессы в обществах, представляющих существенные рынки сбыта, попросту игнорируются?

Майкл Портер уверен, что в основе бизнеса 21 века будет лежать концепция «общей ценности», когда компании смогут быть эффективными и прибыльными только в том случае, если их бизнес не равнодушен к вызовам современного общества, социальным и экологическим. Успех бизнеса напрямую связан с социальным прогрессом. И список Fortune, представляющий 46 крупнейших компаний, включенных в игру по новым правилам, среди которых такие гиганты как GE, Wal-Mart, Nestlé, Johnson & Johnson, Unilever, – тому доказательство.

Именно этот подход к устойчивому развитию находится в фокусе внимания Института исследований развивающихся рынков СКОЛКОВО, и был представлен на семинаре IEMS в августе. Гостем школы стала Ханна Хислоп – эксперт компании Unilever по распространению практик устойчивого развития. Специально для Skolkovo Be in trend Ханна поделилась опытом построения культуры устойчивости в компании и рассказала нам о тех победах, которые компания видит уже сегодня.

«Устойчивое развитие для меня – это способ системного взгляда на мир, в котором все взаимосвязано : проблемы охраны окружающей среды и задачи развития экономики, успехи технологического прогресса человечества и обеспечение высокого качества жизни для всех 7 млрд. жителей планеты (которых вскоре станет уже 9 млрд.), при этом сохранение необходимых ресурсов для будущих поколений.

До прихода в Unilever я работала в аналитическом агентстве, занимающемся вопросами экологии, и именно там я стала интересоваться ролью бизнеса в вопросах охраны окружающей среды. Работа нашей организации была посвящена государственному регулированию в сфере экологии, и мы видели, как бизнес, являющийся одним из ключевых стейкхолдеров правительства, безусловно, влияет на принимаемые решения – особенно когда все так сильно сфокусированы на экономическом росте, как в последние десятилетия. Это приводит к тому, что правительства склонны вести политику, выгодную крупным игрокам бизнеса – и зачастую, пока бизнес не заявит о своем желании развиваться устойчиво с точки зрения экологических рисков и рисков цепочки создания стоимости, потому что это может быть важно самим лидерам бизнеса, сотрудникам, потребителям и инвесторам, – не стоит ждать от правительств системных решений в этом вопросе. Поэтому роль бизнеса в построении устойчивого будущего, я считаю, нельзя переоценить.

И когда после создания в компании Unilever новой стратегии развития (Unilever Sustainable Living Plan), целью которой стало удвоение бизнеса при сокращении воздействия на окружающую среду и увеличении позитивного влияния на общественные процессы, у меня появилась возможность присоединиться к компании, – я была крайне рада возможности продолжить работу именно со стороны бизнеса.»

Что самое сложное в вашей работе в корпорации, когда вы пытаетесь внедрить новые модели поведения и новые подходы?

«Это непросто… Даже когда люди знают о необходимости изменений, когда они осознают риски, о которых мы говорим, например, изменения климата, перерасхода ресурсов или все еще существующей во многих регионах нищеты, они зачастую оставляют это осознание на интеллектуальном уровне, на уровне концепций и мнений. Совсем другое дело – действительно начать действовать по-другому, работать по-другому – и этот скачок требует огромных усилий. Измениться всегда тяжело, а в деле устойчивого развития бизнеса – особенно, ведь мы по-прежнему получаем сигналы от общества и друг друга об обратном: мы мыслим краткосрочно, отчетными периодами и результатами, которые необходимо показывать. Вы можете придумывать программы долгосрочного планирования, но если квартальный рост – это все, что интересует ваших акционеров, и им не интересны долгосрочные стратегии, в рамках которых, естественно, что-то необходимо менять, инвестировать в новые подходы, которые окупятся не сразу, – тогда все благие намерения очень быстро сойдут на нет.

Кроме того, конечно, область устойчивого развития представляется большинству людей совершенно неосязаемой: вы можете долго говорить о таких ценностях как доверие и репутация, но часто бывает так, что пока ваш бизнес не попадет под удар сильной негосударственной организации, или пока вы не проиграли рыночную долю молодой инновационной компании, мало кто действительно принимает эти ценности всерьез и по-настоящему видит те возможности, которые заложены в устойчивых моделях ведения бизнеса.

Именно переход от осознания важности устойчивого развития на интеллектуальном уровне к конкретным действиям, – это самое сложное в бизнесе. Люди по своей природе склонны закреплять модели поведения, которые приносили им успех в прошлом, – и менять их довольно сложно. В огромной организации, такой как Unilever, это совершенно невозможно без давления сверху, от топ-менеджмента. Нам очень повезло с тем, что наш CEO Пол Полман по-настоящему близко к сердцу принимает вызовы в области устойчивого развития.

И если обратиться к истории создания компании, в самом ее корне уже заложена социальная миссия. Созданная в 1929 году в процессе слияния британской компании по производству мыла Lever Brothers и голландского маргаринового бизнеса, Unilever с самого начала своего существования исповедовала высокую социальную ответственность – тогда в фокусе была особенно актуальная проблема гигиены в ливерпульских трущобах, решением которой служили продукты компании. Поэтому можно сказать, что в наши дни эта высокая социальная ответственность компании и фокус на устойчивое развитие – органичное продолжение глубокого социального смысла, который в свой бизнес закладывали братья Ливер. Но именно с тех пор, как Пол Полман возглавил компанию в 2009 году, тема устойчивого развития была артикулирована как стратегия компании.»

Как связана устойчивая стратегия компании в глобальном смысле с работой отдельных регионов, подразделений, продуктовых линеек? Какие инструменты вы используете, чтобы обеспечить следование этой стратегии на всех уровнях бизнеса?

«Стратегия устойчивого развития одинаково актуальна для нас и на глобальном уровне, и на уровне отдельных регионов, и на уровне отдельных брендов и продуктов. 50% роста бизнеса сегодня обеспечивается брендами, в которых заложена социальная миссия (“Sustainable Living Brands”).

Мы видим, что эта бизнес-модель очень быстро становится «мейнстримом» во всем мире. Можно посмотреть, например, на бренд чистящего средства Domestos, который активно включен в международную кампанию по улучшению санитарных условий в отдаленных районах, в первую очередь, Африки и Азии. Эта проблема не так остро стоит в России, но для нас важно сохранить миссию бренда, поэтому здесь мы должны были найти другую значимую и актуальную для наших потребителей проблему, и участвуем в проекте улучшения санитарных условий в детских больницах. Таким образом строится стратегия любого бренда – при совмещении его глобальной миссии и местных реалий, актуальных для того или иного региона.

Для того, чтобы добиться общего понимания этой стратегии и по-настоящему внедрить ценности устойчивого развития в ткань бизнеса на всех уровнях компании, была создана централизованная функция управления коммуникациями, и все руководители высшего и среднего звена получили определенные KPI, связанные со стратегией Sustainable Living Plan. В своих коммуникациях с сотрудниками компании Пол Полман очень умело рисует картину того будущего, к которому мы идем, и в котором будет невозможно вести бизнес без оглядки на социальный и экологический контекст (не только в связи с усугубляющейся экологической обстановкой, но и в связи с появлением новых привычек и ценностей у потребителей, развития интернета и социальных сетей). Поэтому вопросы устойчивого развития не рассматриваются в компании как дополнительная нагрузка на ресурсы, но, наоборот, как источник конкурентного преимущества, точек роста и сокращения издержек. И именно этот подход был ключом к перестройке сознания сотрудников и менеджеров – одними формальными KPI это сделать невозможно.»

Что вы в компании считаете ключевыми результатами новой стратегии? Какие показатели говорят вам, что вы на правильном пути?

«Рынок “ответственного потребления” (responsible consumption) оценивается сегодня в 400 млрд. долларов и постоянно растет (в США, например, на 9% ежегодно). Больше половины потребителей готовы платить более высокую цену за товары, произведенные по высоким этическим и экологическим стандартам, а для группы молодых людей до 30 лет этот показатель еще выше. И мы видим, что именно благодаря внедрению практик устойчивого развития компания сегодня выигрывает по ключевым бизнес-показателям, к которым мы относим рост, сокращение издержек, профилактику рисков и построение доверия к бизнесу через значимые действия (trust through purpose):

• Помимо роста продаж отдельных брендов, которые растут вдвое быстрее для брендов с четким социальным имиджем (в т.ч. Dove, Lifebouy, Ben & Jerry’s), мы фиксируем, что эти же бренды позволяют нам лучше других игроков рынка выстраивать отношения с ритейлерами – поскольку крупные торговые сети точно так же, как и мы, уже сегодня выстраивают свою стратегию развития и имидж вокруг темы устойчивого развития. А, как вы знаете, от качества отношений с ритейлером в нашем бизнесе напрямую зависят показатели продаж.
• Раскрывая информацию о мероприятиях, обеспечивающих устойчивое развитие, и попадая на верхние позиции в серьезных рейтингах (ООН, Dow Jones Sustainability Index и т.д.), компания, безусловно, укрепляет свою репутацию на рынке, и это сказывается позитивно, в том числе, на доступе к капиталу и затратах на обслуживание долговых обязательств. Оказывается, что наши партнеры и инвесторы – точно так же, как наши потребители, высоко ценят социальную значимость бизнеса, не говоря уже о том, что степень доверия к бизнесу, руководители которого всерьез относятся к всевозможным рискам и эффективно ими управляют, конечно же, повышается.
• Мы с удивлением обнаружили себя в пятерке самых привлекательных работодателей для молодых специалистов (по рейтингу Linkedin) – в компании таких гигантов современности как Apple, Facebook, Google и Microsoft. Для компании, которая производит мыло и маргарин, согласитесь, это не тривиально. И мы не видим других причин для этого, кроме нашей четкой и последовательной позиции в вопросах устойчивого развития. Чувство причастности к большому и важному делу, по нашим наблюдениям, является критичным для удовлетворенности сотрудников – а, соответственно, и эффективности их труда. И этот фактор мотивации, кстати, особенно ярко проявляется в сложные времена, когда компания не может себе позволить повышать зарплаты и выплачивать бонусы. Именно инвестиции в устойчивее развитие зачастую помогают переживать кризисы.
• Отдельная большая тема для нас – это работа с потенциальными рисками, связанными с экологией. Наши эксперты подсчитали, что изменение климата приводит к реальным дополнительным расходам для компании в несколько миллионов евро ежегодно (сюда относятся издержки, связанные с экологическими катастрофами, наводнениями и засухой, загрязнением воздуха и т.д.), и мы ведем большую работу по снижению влияния подобных рисков – в частности, с нашими поставщиками – фермерами, вместе с которыми мы внедряем щадящие и более органические способы возделывания земли. Кроме того, мы осознаем, что рано или поздно (а скорее всего рано, уже в декабре этого года после Парижского саммита) углеродное топливо будет облагаться дополнительным налогом, и готовимся к этому, постепенно расширяя применение возобновляемых энергоресурсов и работая на повышение энергоэффективности.
• В обще сложности, мы оцениваем снижение издержек за счет использования “зеленых” технологий на наших заводах в 400 млн. долларов за семь лет. Программа “zero waste to landfill” сейчас реализуется на всех наших предприятиях: она привела к экономии в 200 млн. долларов на вывозе мусора, и способствовала созданию нескольких тысяч новых рабочих мест. В свете того, как в России и других развивающихся странах сейчас меняется законодательство в области переработки отходов, в том числе промышленных, мы предвидим, что очень скоро вывоз мусора и штрафы за не-переработку отходов станут в разы дороже, чем сейчас, – поэтому здесь еще есть огромный потенциал для экономии.

Пример компании Unilever показывает, что концепция “shared value” действительно работает на благо бизнеса, а это значит, что все больше и больше игроков будут переходить но новые стратегии устойчивого развития в поисках новых продуктов, рынков сбыта, инновационных идей и решений. Уже сегодня мы видим, что компании, исповедующие принципы устойчивого развития, показывают лучшие результаты, по сравнению с теми, кто применяет традиционные подходы. Возможно, именно этот аспект будет определять успешность бизнеса в будущем.