Организация находится на этапе жизненного цикла. Критерии определения стадии жизненного цикла

Введение

Жизненный цикл фирмы: основные модели ЖЦО, их характеристика

Заключение

Список литературы

Введение

управление себестоимость калькуляция экономический

Исследователями было замечено, что деятельность фирм обусловлена определенным порядком, общим практически для всех типов организаций. Выявление такого порядка позволяет с определенной долей вероятности осуществлять прогнозирование наступления кризисных ситуаций и выбирать способы, позволяющие наиболее эффективно ликвидировать негативные последствия от этих ситуаций. Поэтому крайне актуальным является исследование возможности прогнозирования путей развития организации, определение возможных параметров ее будущего состояния. Это становится еще более актуальным в условиях рыночной экономики, когда происходит активное формирование рыночных механизмов, разрушение старых экономических связей и выстраивание новых отношений с контрагентами. Рассматривая организацию как экономическую систему с позиции стадий ее жизненного цикла, можно достаточно точно прогнозировать будущие характеристики организации в целях оптимизации управленческого воздействия.

Целью работы является рассмотрение основных стадий жизненного цикла фирмы, а также поведения фирм в условиях кризиса. В соответствие с целью в данной работе будут рассмотрены следующие вопросы:

Возникновение и становление фирмы.

Развитие фирмы.

Поведение фирмы в условиях экономического кризиса.

При написании данной работы были использованы учебные пособия, а также материалы периодической печати

1. Жизненный цикл фирмы: основные модели ЖЦО, их характеристика

Жизненный цикл организации - совокупность этапов и стадий, через которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение.

На сегодняшний день, выделяются две основные модели жизненного цикла организации, которые были предложены Ларри Грейнером и Ицхаком Адизесом.

Суть этих моделей состоит в том, что жизненный цикл предприятия представляет собой последовательность сменяющих друг друга этапов или стадий, которые имеют определенные характеристики.

Одну из моделей жизненного цикла организации предложил Ларри Грейнер. Автор модели последовательно выделяет пять этапов, называя их «стадиями роста». Каждая стадия - одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии.

Модель жизненного цикла организации Ларри Грейнера

·Первая стадия: рост через креативность. Начинающий предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Организация начинает расти, и со временем предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Требуется профессиональное руководство, одной идеи уже недостаточно.

·Вторая стадия: рост через директивное руководство. На данном этапе менеджмент предприятия выстраивает организационную структуру, в которой прописаны основные функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система поощрения, наказания и система контроля. Функциональная структура, основанная на жесткой позиции, начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает свободы для быстрой реакции на изменения рынка. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий.

·Третья стадия: рост через делегирование. В первую очередь в растущей организации власть делегируют руководителям различных отделов, для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Появляется новая система мотивации труда, такая как бонусы и участие в прибыли компании. Менеджеры высшего звена сосредоточиваются на общем стратегическом развитии и постепенно теряют контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, при этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации.

·Четвертая стадия: рост через координацию. Координационная деятельность заключается в том, что недостаточно централизованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Постепенно предприятие сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения рынка значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности.

·Пятая стадия: рост через сотрудничество. Организация осознает, бюрократизм системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы.

Л. Грейнер отмечает, что организационный кризис, как правило, характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке, и возможностью гибели организации.

Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса.

Развивая идеи Грейнера, И. Адизес предположил, что динамика организационного развития, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных и последовательных этапов.

Рис. 1. Этапы жизненного цикла фирмы по модели И. Адизеса

§Этап первый. Выхаживание. Компании еще нет, но есть идея. Основатель лишь в мечтах представляет себе свой новый проект и то, что может из него выйти. Он собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

§Этап второй. Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, основатель, возможно, работает больше всех. Его изнурительный труд и нежелание или неумение делиться полномочиями, а также акцент на краткосрочных результатах, пока важнейшие факторы выживания организации. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей. Денег на этом этапе сильно не хватает - и это, кстати, вполне нормально.

§Этап третий. Детство («давай-давай»). На этапе Детство, дела компании идут успешно, и она начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. Меняется представление сотрудников о будущем компании - видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет четкой структуры управления и прописанных функциональных обязанностей.

§Этап четвертый. Юность. Компания очень сильно меняется на этом этапе. Даже если все было благополучно на предыдущих этапах, наступает момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. У основателя компании возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. Делегировать оказывается сложно, поскольку чревато ошибками подчиненных, но без этого никуда. В компании появляются профессиональные менеджеры-управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов», Люди теряют силы на внутренние войны, энергия, ранее используемая на продвижение на рынке, теперь расходуется на внутренние столкновения.

§Этап пятый. Расцвет. На стадии расцвета организация одновременно гибка и управляема. Она имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Сотрудники - главный актив в компании, им приятно работать в таких условиях, они талантливы и скромны, из них получаются отличные командные игроки. Успешность деятельности организации оценивается по двум факторам, таким как удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития так же с самого начала.

§Этап шестой. Стабилизация (Поздний расцвет). На этом этапе форма начинает преобладать над содержанием. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса. Но если в компании есть сотрудники, которые обеспокоены будущим компании, они стараются быть услышанными коллегами и руководством. Они стремятся пробуждать в других желание создавать. Они имеют шанс предотвратить дальнейшее старение организации.

§Этап седьмой. Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на обустройство собственной деятельности и укрепление существующей системы контроля. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями. Компания старается быть инновационной и генерировать новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.

§Этап восьмой. Ранняя бюрократизация. На этом этапе функция интеграции затухает: организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые решаются путем увольнения сотрудников, но при этом, не меняя саму структуру. Постепенно внутренняя политика все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

§Этап девятый. Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе и на внутренних проблемах. Все сильнее запутывается внутренняя организация процессов. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью компании, которая требует от сотрудников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

§Этап десятый. Смерть. Смерть предприятия, ориентированного на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами данного предприятия. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

На практике теория Адизеса и его модель жизненного цикла организации дает весьма ощутимые результаты. Модель позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом.

Этапы жизненного цикла организации на стадиях стабилизации и спада.

Рисунок 2

На диаграмме показан полный жизненный цикл предприятия. Что происходит с организацией на стадиях стабилизации и спада? Является ли смерть организации неотвратимой через определённый период времени? Что необходимо предпринимать, чтобы продлить жизнь организации?

Есть известное выражение Рэя Крока - основателя всемирной империи фаст-фуда «McDonald"s», которое не дословно, но близко к тексту звучит так: «Как только вы созрели, вы начинаете гнить». В биологических системах Природа закладывает определённый алгоритм, по которому биологический объект рождается, растёт, стареет и умирает. К таким объектам относится и человек. Прожив 100 лет человек не может выглядеть, как 30-летний, быть таким же бодрым и полным энергии. Организация не является творением Природы, её создают люди, поэтому жизненный цикл организации не подчиняется законам Природы.

Организации могут существовать очень долго. Сменяются поколения собственников, менеджеров, работников, а организация живёт и прекрасно себя чувствует. Для организации время не является определяющим фактором, влияющем на её состояние. Есть множество случаев, когда организации умирают молодыми по возрасту, очень быстро описав кривую жизненного цикла. А есть примеры предприятий, живущих и развивающихся столетиями, которые в настоящий момент являются молодыми по своему состоянию. Такие организации, как правило, проходят периоды спада и подъёма, старения и омоложения, но в целом они поддерживают себя постоянно «в хорошей форме».

Поэтому организация стареет и загнивает не от времени, а от просчётов и от ошибок в управлении - от плохого менеджмента, а проблема профессионального менеджмента или профессионального управления является ключевой в управлении жизненным циклом предприятия.

Методика анализа жизненного цикла организации

Время от времени любые организации, даже наиболее успешные, вынуждены приостанавливать свой бег, чтобы взглянуть на себя со стороны, оценить сложившуюся ситуацию, осмыслить собственный опыт и ответить на ряд важных вопросов:

Что представляет собой наша организация сегодня?

Чего мы достигли, чего - нет?

Какие у нас накопились противоречия и трудности?

Почему их не удается в полной мере преодолеть?

Что нужно изменить для того, чтобы эти проблемы и трудности преодолевались легче и быстрее.

Жизненный цикл организации (ЖЦО) - точки «перелома»: причины и антикризисные (инновационные) действия. Использование методики анализа ЖЦО производится для определения направления изменений в деятельности организации. Модель жизненных циклов является одним из инструментов менеджмента, наиболее объективно отражающим процесс развития предприятия. Согласно концепции жизненного цикла организации ее деятельность проходит пять основных стадий:

Рождение организации: главная цель заключается в выживании; руководство осуществляется одним лицом; основная задача - выход на рынок;

Детство и юность: главная цель - получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; стиль руководства жесткий; основная задача - укрепление позиций и захват рынка; задача в области организации труда - планирование прибыли, увеличение заработной платы, предоставление различных льгот персоналу;

Зрелость: главная цель - систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; эффект руководства достигается за счёт делегирования полномочий; основная задача - рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка; задача в области организации труда - разделение и кооперация труда, премирование в соответствии с индивидуальными результатами;

Старение организации: главная цель - сохранение достигнутых результатов; эффект руководства достигается за счет координации действий, основная задача - обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие и прибылях;

Возрождение либо исчезновение: главная цель состоит в обеспечении оживления всех функций; рост организации достигается за счет сплоченности персонала, коллективизма; главная задача - омоложение, внедрение инновационного механизма, внедрение научной организации труда и коллективное премирование.

Организационная диагностика проводится в несколько этапов с помощью специальных методов.

Анализ характеристик организации

Экспертная оценка

Изучение и обсуждение стадий жизненного цикла

Обработка и анализ результатов

Комментарии и выводы. Анализ управленческих ошибок.

Механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла и направления его совершенствования.

Жизненный цикл организации (материальная основа, фазы цикла, средний срок жизни экономической организации, переход организации в новое качество). Массовое обновление основного капитала - материальная основа экономического цикла и жизненного цикла организации. Возникновение, становление, развитие, отмирание или переход в новое качество как фазы жизненного цикла.

Фазы жизненного цикла фирмы можно описывать и при помощи динамики объемов производства. Достижение равновесия фирмы - того объема производства, когда прибыль становится максимальной, - прямой путь к переходу в новое качество. Не решение данной проблемы - движение в направлении умирания экономической организации, коей является фирма.

Даже самые успешные фирмы, «живущие» долго, не могут похвастаться, что после каждого жизненного цикла они становились крупнее, а их бизнес рос. Большие компании наиболее устойчивы по сравнению с мелкими, имеющими меньше ресурсов. Периоды, связанные с получением убытков, не являются исключениями в их «жизни». Главное для них - получение прибыли в конечном итоге, то есть за весь период жизненного цикла (сегодняшние убытки могут быть покрыты предыдущими прибылями и накопленным в предыдущих циклах капиталом). Необходимо сказать, что в жизненном цикле фирмы очень важное место принадлежит четвертой (последней) фазе. Появляющаяся «вилка» или дает фирме возможность развиваться в будущем, или приводит к умиранию экономической организации.

Возможности развития в организационном плане предоставляются самые разнообразные. Это - слияния и поглощения компаний, создание финансово-монополистических и финансово-промышленных групп. В результате появляется новая внутрифирменная структура, отличная от предыдущей. Она может быть как более высокой иерархией (увеличивается количество «этажей» управления и, соответственно, затрат на координацию), так и более плоской (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и проч.).

Главным ориентиром при обосновании выбора направления развития производства по-прежнему являются технические возможности предприятия, а не изменения рыночной конъюнктуры. В данных условиях возникает необходимость разработки инструментов менеджмента, позволяющих обеспечить своевременную и адекватную реакцию предприятия на изменения внешней среды.

Одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы, является модель жизненных циклов. Управление развитием предприятия на основе модели жизненных циклов дает возможность вырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения. В настоящее время в экономических науках описание жизненных циклов носит преимущественно качественный характер, в практической деятельности применение модели довольно ограничено из-за недостаточной проработки отдельных методологических моментов. Рассмотрены основные ситуации взаимовлияния жизненных циклов спроса, технологии и товара:

vСитуация гармоничного рынка;

vСитуация нарушения гармоничности рынка в сфере сбыта;

vСитуация нарушения гармоничности рынка в сфере производства;

vСитуация нарушения гармоничности рынка в сфере производства и в сфере сбыта;

vСитуация нарушения гармоничности рынка в сфере сбыта при отсутствии спроса;

vСитуация нарушения гармоничности рынка в сфере производства и сбыта при отсутствии спроса.

Разработан механизм управления развитием предприятия на основе модели жизненных циклов. Реализация механизма предполагает применение метода QFD (развертывание функции качества) и метода экспертных оценок в качестве инструмента управления внутриорганизационными изменениями. Использование механизма позволяет обеспечить обоснованный выбор управленческих решений по развитию промышленного предприятия в соответствии с изменениями требований окружающей среды.

Модель жизненных циклов является одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы. На основе модели жизненных циклов можно проанализировать отдельные факторы, влияющие на организационную эффективность. Разнообразие видов жизненных циклов позволяет анализировать изменения, происходящие на различных уровнях управления промышленным предприятием.

На предприятии произведено 200 единиц изделия А и 400 единиц изделия Б.

Составьте смету затрат на производство и калькуляцию себестоимости каждого вида продукции. Исходные данные приведены в таблице:

Таблица 1

Показатель, тыс. руб.ВсегоПо изделиямАБ1. Заработная плата основных производственных рабочих200120802. Основные материалы 140 80 6014080603. Заработная плата руководителей, специалистов и служащих100--4. Заработная плата вспомогательных рабочих50--5. Амортизация здания 60--6. Электрическая энергия на технологические цели10040607. Электрическая энергия на освещение40--8. Амортизация оборудования 160--9. Прочие затраты200

Для того, чтобы составить смету затрат на производство, нужно суммировать однородные по экономическому содержанию затраты в соответствии со статьями сметы затрат.

В статье «материальные затраты» отразим стоимость основных материалов и затраты на электрическую энергию:

МЗ = 200 + 100 + 40 = 340 тыс. руб.

Статья «затраты по оплате труда» представит собой заработную плату производственных рабочих и административно-управленческого персонала:

ЗП = 200 + 50 + 100 = 350 тыс. руб.

В статье «амортизация» отразится суммарная амортизация стоимости здания и оборудования:

А = 60 + 160 = 220 тыс. руб.

Сумму прочих затрат перенесем без изменения:

ПЗ = 200 тыс. руб.

Итого общие затраты по смете составят:

350 + 220 + 200 = 1 110 тыс. руб.

Сумма по смете затрат дает общие затраты подразделения, но не дает возможности определить себестоимость каждого вида продукции. Для этого нужно составить калькуляцию. В строках 3-5, 7-9 таблицы с исходными данными отражены косвенные затраты, которые нужно распределить между двумя видами продукции. Распределим их пропорционально прямым затратам, отраженным в строках 1, 2, 6. Для этого косвенные затраты по каждому виду продукции умножим на следующие коэффициенты:

а) для продукции А

КА = (120 + 80 + 40) / (200 + 140 + 100) = 0,55;

б) для продукции Б

КБ = (80 + 60 + 60) / (200 + 140 + 100) = 0,45

Руководство нефтеперерабатывающего предприятия решило заменить две установки первичной перегонки нефти мощностью 3 млн. т каждая одной установкой мощностью 6 млн. т. На той и другой установке каждую смену занято 30 человек, часовая ставка рабочего 180 руб./ч. Определите, какая экономия заработной платы при 6 часовой смене будет достигнута в результате введения новой установки, если в году 360 рабочих дней, а 5 дней в году отводится на ремонт.

На двух установках работало 60 человек, на одной 30.

Фонд заработной платы на двух установках составит:

*6*360*60 =23328000 рублей

Фонд заработной платы на одной установке составит:

*6*360*30=11664000 рублей

На предприятии будет достигнута экономия заработной платы в размере 11664000 рублей, что составит 50%

управление жизненный цикл экономический

Заключение

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Список литературы

1.Журнал «Маркетинг в России и за рубежом» 2007 год, №3

Экономика фирмы: учебник для вузов / Под ред. В.Я. Горфинкеля. - М.: Издательство Юрайт; ИД Юрайт, 2011

Экономика фирмы: учебник для вузов / под ред. В.Я. Горфинкеля. - М.: Юрайт, 2011.

Базилевич А.И. Инновационный менеджмент предприятия: учебное пособие. - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2010.

Инновационный менеджмент: учебник / под ред. В.Я. Горфинкеля, Б.Н. Чернышева. - М.: Вузовский учебник, 2009.

Малое предпринимательство: организация, управление, экономика: учебное пособие / под ред. В.Я. Горфинкеля, Т.Г. Попадюк. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА М, 2010.

Малый инновационный бизнес: учебное пособие / под ред. В.Я. Горфинкеля, Т.Г. Попадюк. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА М, 2012.

Организация предпринимательской деятельности: учебник / под ред. В.Я. Горфинкеля, Т.Г. Попадюк. - М.: Проспект, 2010.

Современный менеджмент: учебник / под ред. М.М. Максимцова, В.Я. Горфинкеля. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА М, 2012.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Все организации по аналогии с живой природой: рождаются, растут, стареют и умирают. Согласно официальной статистике из десяти новых компаний в США половина исчезают, не прожив и пяти лет, четыре доживают до десятилетия и только три – до 15 лет. Даже крупнейшие промышленные корпорации, по данным Shell, в 50% случаев не доживают до 40 лет.

На протяжении периода жизни организации сталкиваются с множеством проблем и трудностей, которые можно в целом разделить на внешние (макроэкономические и отраслевые дисбалансы, кризис экономики, конкуренция, законодательство и т.д.) и внутренние (недостаточность денежных средств, уровень квалификации персонала, освоение новых товаров и технологий и т.д.).

Развитие организации в общем случае определяется ее способностью решать текущие и перспективные проблемы и оставаться жизнеспособной. Жизненный цикл организации (ЖЦО) – это период времени, в течение которого она проходит путь от зарождения до старения или совокупность стадий развития за период своего существования.

Каждая организация по своему уникальна и имеет специфические особенности, связанные со сферой деятельности. Однако можно выделить общие тенденции развития организаций на каждой из стадий жизненного цикла и проанализировать наиболее характерные для них проблемы.

Современная и относительно молодая теория ЖЦО рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития по аналогии с товаром: зарождение, становление, развитие (рост), зрелость, старость (смерть) . Однако, последний этап не совсем применим ко всем организациям, так как не каждое предприятие или субъект хозяйственной деятельности обязательно должно умереть в полном смысле этого слова, т.к. они могут быть преобразованы в другие организации, реструктуризированы, объеденены с более крупным организациям и т.д.

Если подробно рассматривать жизненный цикл организации, то он имеет следующие этапы (табл. 4.5.):

1. этап «Зарождение» , когда организация только образуется: идет поиск творческого потенциала сотрудников, - юридическое оформление,- уточнение специализации и т.д. (табл. 4.5.). Этот этап в значительной степени зависит от авторитета и квалификации личности руководителя. Взаимоотношения в коллективе достаточно неформальные с преобладанием здорового энтузиазма, рассчитанного на будущие успехи. Совместная деятельность молодого коллектива начинается с «ярмарки знаний», когда в ходе продвижения организации к успеху каждый сотрудник стремится продемонстрировать уровень своих знаний и творческого мышления.

2. этап «Становление» , в течение которого организация приобретает реальные очертания самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности и имеет конкретный набор предлагаемых товаров и услуг. В этот период цели развития определены не совсем четко, творческий процесс протекает достаточно свободно. Поведение организации в этот период часто сравнивают с серой мышкой, которая подбирает зернышки, которые упускают из виду более крупные рыночные структуры.

На этом этапе решается важнейший вопрос выбора стратегии конкурентной борьбы, которая зависит от размеров бизнеса:

- силовая стратегия , действующая в сфере крупного бизнеса или производства товаров и услуг;

- стратегия приспособления в сфере среднего бизнеса;

- стратегия заполнения «ниш» для мелкого бизнеса и малых предприятий с узкой специализацией.

3 этап «Развитие (рост)», когда организация демонстрирует ярко выраженное развитие: - по объему производства товаров (услуг), - росту активов, численности персонала; - активно участвует в конкурентной борьбе в своем сегменте рынка, - укрепляет, интегрирует хозяйственные связи и т.д. Основной задачей этапа является обеспечение экономического роста и выпуска конкурентоспособной продукции (услуг). Этот период часто в научной литературе называют этапом коллегиальности и формирования базиса организационной культуры.

Успех деятельности на этом этапе зависит от:

Правильности и осознанности стратегических идей членами организации;

Творческого уровня сотрудников, способных обогатить и развить первоначальные идеи;

Готовности коллектива к решению и реализации стратегических задач;

Эффективности построения коллективной работы;

Способности коллектива к углубленному анализу успехов и ошибок на всех уровнях: индивидуальном, групповом и верхнем.

Основные особенности этапа приведены в табл. 4.5.

4 этап «Зрелость» характеризуется периодом стабилизации экономического роста и структуры, а также сохранением относительно устойчивого положения во внешней среде. К этому периоду организация уже имеет определенный накопленный опыт работы, в основном достигает намеченных целей, в том числе и положения на рынке. По мере диверсификации товаров и услуг, она умеренно осваивает инновации и пытается сохранить свою долю на рынке. Сформированы правила деловых коммуникаций между членами организации и внешней средой, практически

реализована трансформация ценностей отдельных членов коллектива в групповые ценности. Однако именно в этот период реализуется один из важных законов философии «единство и борьба противоположностей», который проявляется в конфликте взглядов на развитие организации между новыми молодыми менеджерами-профессионалами и работниками, стоявшими у истоков создания компании.

Основные особенности этапа приведены в табл. 4.5.

5 этап «Старость» - период нарастания финансово-экономических кризисных явлений, резкого сокращения деятельности, т.е. объемов продаж и прибыли, потери доли рынка, активного вытеснения организации конкурентами.

В этот период сценарии могут быть следующими для организации:

Ликвидация (самоликвидация);

Реструктуризация;

Присоединение к другой более крупной организации;

Разделение на более мелкие, которые смогут обеспечить экономический рост в перспективе в своем сегменте рынка и другие.

Основные особенности этапа приведены в табл. 4.5.

Таблица 4.5.

Основные этапы жизненного цикла организации и их особенности

Этапы ЖЦО	Особенности
1.Этап «Зарождение»	- юридическое оформление; - поиск сотрудников-единомышленников; - определение и уточнение специализации; - полная зависимость эффективности управления от авторитета и квалификации создателя; - неформальные отношения в коллективе; - отсутствие четких целей и задач; - инновационные проекты в зачаточном состоянии (ярмарка знаний специалистов») и т.д.
2.Этап «Становление»	- организация существует как самостоятельный субъект хозяйственной деятельности; - выбор основной конкурентной стратегии, зависящей от размеров бизнеса; - первоначальный коллектив сформирован; - определена специализация, т.е. номенклатура и ассортимент выпускаемой продукции (услуг), осуществляется производство и реализация товаров; - неформальные отношения в коллективе, свободный творческий процесс; - инновационные проекты в разработке («ярмарка идей») и т.д.
3.Этап «Развитие (рост)»	-рост основных экономических показателей: объемов производства, выручки, активов, числа сотрудников и т.д.; -интенсивный рост интеграции; -изменение стиля управления (создатели организации превращаются из предпринимателей в менеджеров-профессионалов); - внедрение системы стимулирования, бюджетирования, стандартизации работ; -упор на экстенсивные методы развития; - повышение активности участия в конкурентной борьбе; -принятые инновационные проекты в стадии активной реализации; - преобладают формальные и обезличенные деловые отношения и т.д.
4.Этап «Зрелость»	-относительная стабилизация основных экономических показателей; -разрастание организации с постепенным повышением расходов и снижением эффективности; -усложнение организационной структуры за счет создания новых подразделений (за счет диверсификации); -усиление централизации управления; - упор на интенсивные методы развития, т.е. повышение эффективности; - инновационная активность резко снижена; - нарастание конфликта между старейшими членами коллектива и новичками по вопросам развития организации и т.д.
5.Этап «Старость»	- кризисное финансово-экономическое положение; - резкий спад производства и реализации продукции; - высокая текучесть кадров; - нарастание трудовых конфликтов; - усиление централизации управления; - инновационные процессы практически отсутствуют; -поиск новых возможностей удержания рыночного спроса в основном за счет диверсификации рынков и т.д.

В процессе деятельности организации при переходе от одного этапа к другому объективно происходит накопление определенных проблем во всех сферах деятельности. Их подробный анализ позволяет выявить:

1) зависимость возникших проблем от принятия неверных управленческих решений;

2) возможность решения этих проблем с помощью определенных финансово-экономических корректировок и совершенствования системы управления;

3) уровень приближения к следующей стадии жизненного цикла;

4) актуальноcть проведения организационных изменений и т.д.

В процессе изучения ЖЦО необходимо обратить внимание на следующие их практические моменты:

1. При использовании эффективного менеджмента является важно сделать организацию способной:

Справляться с мелкими и масштабными проблемами на всех этапах ЖЦО;

Осознанно и рационально переходить к следующему объективно сложившемуся этапу, который будет предъявлять новые требования;

Концентрировать усилия в первую очередь на проблемах, наиболее значимых на текущем этапе.

2. Природа роста и старения организации проявляется в соотношении двух наиболее важных факторов – гибкости и управляемости. По мере старения организации управляемость растет, а гибкость снижается.

Если ЖЦО условно разделить на 3 этапа: молодость, расцвет и старение, то им объективно присущи соотношения гибкости и управляемости, приведенные в табл. 4.6.

Таблица 4.6.

Соотношение гибкости и управляемости на разных этапах ЖЦО

Этапы ЖЦО	Особенности
1.Этап «Молодость»	«молодая» организация»: -не обременена стериотипами; - легко изменяется и приспосабливается к внешним условиям; - имеет низкую степень управляемости (недостаток опыта).
2.Этап «Расцвет»	«опытная организация »: -обладает высокой гибкостью и управляемостью одновременно; -легко изменяет направление своей деятельности (за счет накопленного капитала); -может оставаться на этом этапе достаточно длительное время, если происходит непрерывное инновационное «омоложение»; -поддерживает баланс между управляемостью и гибкостью
3.Этап «Старость»	«стареющая» организация : - обременена стериотипами; - теряется гибкость при высоком уровне управляемости; - не располагает достаточной гибкостью для быстрой адаптации к внешним условиям; - не обязательно ведет к смерти.

3. Время существования и размер организациине определяют ее стадию жизненного цикла.

4. Концепция ЖЦО применима к государственным предприятиям и предприятиям с государственной поддержкой с определенными оговорками, поскольку их развитие в значительной степени планируется и поддерживается на макроэкономическом уровне.

Современные теории ЖЦО

Современная теория ЖЦО только развивается и поэтому устоявшихся понятий и определений практически не имеет. Концепцией ЖЦО в разное время занимались Дж. Вудвард, П. Лоуренс, Д. Хиксон, Р. Кантер, С. Бир, Дж. Чайлд, Л. Грейнер, И. Адизес., Е Емельянов, С. Поварницын и многие другие.

Различные модели ЖЦО в основном опираются на вопросы менеджмента и дают представление о:

Организационных проблемах и отношениях в коллективе;

Возможности прогнозирования критических и кризисных ситуаций, а, следовательно быть готовым к ним.

Рассмотрим три наиболее известные модели жизненных циклов и развития организаций:модель Ларри Грейнера, модель И. Адизеса, модель Е. Емельянова и С. Поварницыной.

Модель Ларри Грейнера.

Для построения модели организационного развития организации Л. Грейнер выделяет пять ключевых факторов :

• возраст организации;
• размер организации;
• этапы эволюции;
• этапы революции;
• темпы роста отрасли.

Согласно теории Л. Грейнера на жизненном пути организации последовательно выделяются пять этапов эволюции и революции , которые называются «стадиями роста» . Причем, каждая стадия - одновременно является следствие предыдущей и причиной следующей.

Каждый эволюционный период определяется доминирующим стилем управления , необходимым для поддержания роста, а каждый революционный период - доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост будет продолжен. В процессе реализации эволюционного и революционного развития он выделяет следующие стадии (табл. 4.7.):

Стадия 1. «Рост через креативность». В этот период предприниматель с помощью высокого уровня креативности пытается воплотить задуманное в жизнь и поверить всех членов своей команды в будущий успех. Организация начинает постепенно расти, и предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. В этом случае уже требуется профессиональное руководство. Возникает необходимость в делегировании полномочий определенным сотрудникам. Наступает так называемый кризис лидерства .

Стадия 2. «Рост через директивное руководство». На этом этапе профессиональные менеджеры создают организационную структуру, в которой определены практические функции и зоны ответственности по отдельным направлениям. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. Жесткая функциональная структура начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях управления не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды. Наступает кризис автономии , который разрешается только делегированием полномочий.

Стадия 3. «Рост через делегирование». В растущей организации значительной властью наделяются руководители отдельных бизнес-единиц и направлений. Появляются совершенно новые, уникальные системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании и т.д. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно власти и полномочий для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Верхний уровень управления компании сосредоточивается на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, даже если это идет вразрез с общими целями организации. При этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля , который разрешается разработкой определенных программ координации.

Стадия 4. «Рост через координацию». Координационная деятельность заключается в том, что отдельные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. При этом значительно расширяются полномочия плановых структур, которые используют новые системы планирования и контроля выполнения плана. Однако право принятия основных производственных решений остается на местах. Организация сталкивается с проблемой усложнения системы планирования и распределения средств, а также осложненной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности. Возникает явный кризис волокиты .

Стадия 5. «Рост через сотрудничество». Организация сталкивается с внутренним бюрократизмом в системе управления и пытается сделать организационную структуру более гибкой. Достаточно часто используются профессиональные консультанты, которые помогают руководителям. Активизируются инновационные процессы. Рассматриваются любые новые идеи и возможности их использования. Аппарат планирования и управления сокращается и снижается уровень контроля. На этом этапе может быть введена матричная структура.

В своих исследованиях Л. Грейнер отмечает, что революционный этап развития организации вполне закономерен в условиях мировых тенденций НТП и развития конкуренции. Объективные требования технического прогресса ориентированы на инновации. При условии интенсивной командной работы коллектива организация достигает определенных успехов.

Таблица 4.7.

Основные стадии ЖЦО по модели Л. Грейнера и их особенности

Ключевые факторы: -возраст организации; - размер организации; - этапы эволюции; - этапы революции; - темпы роста отрасли.
Этапы ЖЦО	Особенности
1этап. «Рост через креативность»	1.Высокий уровень креативности создателя. 2.Члены команды – единомышленники. 3.Постепенный рост организации. 4.Постепенная потеря контроля руководства над деятельностью подчиненных (кризис лидерства). 5.Неформальные коммуникации. Кризис лидерства.
2этап. «Рост через директивное руководство»	1.Расширение и диверсификация деятельности. 2.Создание жесткой организационной структуры с функциями и зонами ответственности. 3. Кризис автономии, делегирование полномочий. 4. Появляется система контроля, поощрений и наказаний. 5.Формальные коммуникации. Кризис автономии.
3этап. «Рост через делегирование»»	1.Повышение полномочий руководителей направлений. 2. Новые системы мотивации труда. 3.Проникновение на новые рынки и развитие новых товаров. 4.Верхний уровень управления занимается преимущественно стратегией, теряет контроль над усложненной организацией (кризис контроля). 5. Разработка программ координации. Кризис контроля.
4этап. «Рост через координацию»	1.Объединение отдельных подразделений в продуктовые группы. 2. Усложнение системы распределения инвестиционных средств между отдельными бизнес-единицами. 3.Ужесточается план и система контроля за его выполнением. 4.Замедляется реакция на изменения во внешней среде. 5. Падение уровня организационной эффективности. Кризис волокиты.
5этап. «Рост через сотрудничество»	1.Усиливается внутренний бюрократизм в системе управления. 2.Проводятся мероприятия по повышению гибкости организационной структуры. 3.Привлекаются профессиональные консультанты. 4.Активизируются инновационные процессы. 5.Аппарат управления сокращается, снижается уровень контроля.

Модель И. Адизеса.

Ицхак Адизес, развивая концепцию Л. Грейнера, предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер . В соответствии с моделью И. Адизеса, в процессе деятельности организации целесообразно выделять десять закономерных последовательных этапов (табл. 4.8.).

1 этап «Выхаживание» , который сводится к объединению коллектива сотрудников компании, разделяющих идею ее создания и перспективы развития.

2 этап «Младенчество» , характеризуется переходом от идей к практическим действиям, созданием первоначальной организационной структуры

3 этап «Детство» - период постепенного преодоления первых трудностей, в том числе финансовых. Экономическая эффективность деятельности компании уже имеет реальные перспективы, открываются новые горизонты развития. Однако четкой структуры управления и функциональных обязанностей сотрудников пока не существует.

4 этап «Юность» - период, когда в компании намечается определенный экономический рост и руководство активно делегирует полномочия руководителям функциональных подразделений. Происходит набор новых сотрудников – профессиональных управленцев. Создается система мотивации и контроля развития хозяйственной деятельности. Возникают первые конфликты между новыми сотрудниками и теми, кто стоял у истоков создания компании.

5 этап «Расцвет» определяется ощутимой успешностью деятельности компании, достижением поставленных целей, приоритетом стратегического мышления сотрудников, притоком новых идей. Возможно расширение бизнеса.

6 этап «Стабилизация» - период постепенного отхода от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения своего присутствия. Компания заметно снижает внимание к перспективным инновациям и сосредотачивается на межличностных отношениях в коллективе.

7 этап «Аристократизм» определяется достижением высоких результатов, в том числе накопленного капитала, который в значительной степени расходуется на поддержание имиджа компании. Новые идеи не генерируются, а покупаются у других компаний находящиеся на более ранних стадиях развития. Возможно проведение политики поглощения других более слабых организаций.

8 этап «Ранняя бюрократизация» характеризуется нарастанием структурных конфликтов, увольнением персонала при отсутствии значительных изменений в качестве и структуре управления. Компания постепенно теряет свои позиции на рынке соответствующих товаров и услуг. 9 этап «Поздняя бюрократизация» - период, когда компания целиком поглощена внутренними неразрешимыми проблемами. Постепенно теряются экономические ориентиры развития. Ужесточается система контроля за текущей деятельностью

10 этап «Смерть» характеризуется значительным снижением объемов реализации товара и значительной потерей рыночных позиций. Одновременно возникает потеря основных потребителей и, соответственно, нарастают финансовые трудности. Возможно поглощение более сильной компанией.

Основные этапы ЖЦО и их особенности по модели И. Адизеса приведены в табл. 4.8.

Таблица 4.8.

Основные стадии ЖЦО по модели И. Адизеса и их особенности

Этапы ЖЦО	Особенности
1 стадия «Выхаживание»	Создание и объединение коллектива сотрудников вокруг основателя компании на условиях: - разделения взглядов; - согласия рискнуть; - способности воплотить идею.
2стадия «Младенчество»	1.Переход от идеи к практическим действиям. 2.Отсутствие четкой структуры и распределения полномочий. 3.Детальная проработка выпускаемой продукции.
3 стадия «Детство»	1.Предварительный расчет будущей экономической эффективности. 2.Преодоление первых трудностей (недостаток средств и т.д.). 3. Отсутствие четкой структуры и функциональных обязанностей.
4стадия «Юность»	1.Потребность в изменении структуры организации. 2. Единоначалие сменяется делегированием полномочий. 3. Появляются профессиональные управленцы. 4.Введение системы мотивации и контроля. 5. Возникновение конфликтов между «старым костяком» и новыми специалистами.
5стадия «Расцвет»	1.Существует четкая структура с определенными функциями. 2.Система поощрений и наказаний. 3.Успешная работа на рынке. 4.Возможно открытие дочерних предприятий со всеми стадиями развития
6 стадия «Стабилизация»	1.Первая стадия старения организации. 2.Отход от политики быстрого развития и захвата новых рынков. 3.Расширение и поддержка присутствия на существующих рынках. 4. Отсутствие стремления к изменениям. 5.Акцент на межличностные отношения.
7 стадия «Аристократизм»	1.Наличие значительного количества финансовых ресурсов. 2.Укрепление существующей системы контроля. 3.Особое внимание укреплению внутренних традиций (стиль одежды). 4.Приобретение инновационных идей и продуктов. 5. Возможно поглощение других компаний, находящихся на более ранних стадиях развития.
8стадия «Ранняя бюрократизация»	1.Внутренние структурные конфликты. 2.Увольнение сотрудников. 3.Недостаточное внимание развитию производственно-коммерческой деятельности.
9 стадия «Поздняя бюрократизация»	1.Полное переключение на внутренние не разрешимые проблемы. 2.Дезорганизация сложившейся структуры управления. 3.Отсутствие должного внимания к эффективности деятельности и изменениям внешней среды. 4.Основной акцент на сложную систему контроля текущей деятельности. 5.Снижение эффективности труда.
10 стадия «Смерть»	1.Массовое снижение спроса на товары и услуги. 2.Дальнейшее развитие бюрократизма. 3.Кризис власти и производственной деятельности. В случае монопольного продукта или государственной поддержки смерть может быть отложена во времени.

В практической деятельности модель ЖЦО И. Адизеса позволяет:

1. прогнозировать развитие компании на фоне изменения организационного менеджмента, а также возникающих критических ситуаций, которые по возможности необходимо предотвращать;

2. выделять объективные закономерности, отклонения и патологии, которые можно решать в процессе текущей деятельности;

3. разграничить периоды быстрого развития и стабилизации. Повысить эффективность управления с целью удлинения периода стабилизации компании.

4. ставить и решать объективно достижимые задачи, соответствующие возрасту компании и другие.

ВВЕДЕНИЕ 3

1. Жизненный цикл организации 5

1.1 Этап предпринимательства. Становление 5

1.2 Стадия развития. Этап коллегиальности 6

1.3 Стадия зрелости. Этап формализации деятельности 7

1.4 Этап реструктуризации 8

1.5 Стадия старости. Этап спада 8

2. Методика анализа жизненного цикла организации 9

3. механизм управления организацией по стадиям

ее жизненного цикла и направления его

совершенствования 11

4. Жизненный цикл организации на примере возникновения предприятия Форда 22

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 33

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 34

Введение

В теории менеджмента развивается направление, в рамках которого исследователи рассматривают организацию как развивающийся во времени объект, имеющий жизненный цикл. Предполагается, что проектирование, развитие и поведение организаций может быть описано с помощью моделей, которые основываются на одной из процессных теорий - теории жизненных циклов. В основе теории жизненных циклов организации (ЖЦО) лежит аналогия с биологическими объектами. Однако, как отмечают российские исследователи, следует подчеркнуть ограниченность этой аналогии. Биологические организмы начинают умирать с первой минуты своего рождения. Смерть - это неизбежное будущее биологического объекта. Однако то же нельзя сказать об организации, поскольку никакая организационная жизнь сама по себе не подразумевает неизбежную смерть организации.

Жизненный цикл организации – ее предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходит организация, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Жизненный цикл организации используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующем временном отрезке предусматривают определенные этапы:

Таким образом, модель жизненного цикла принимает следующий вид: зарождение и становление организации, развитие, подразумевающее заполнение выбранного рынка, зрелость, заключающаяся в удержании захваченной части рынка, и старение, сопровождающееся вытеснением с рынка конкурентами или исчезновением рынка.

Окончание жизненного цикла может состоять не только в упадке и исчезновении вида/организации, но и в распаде на новые виды/организации, которые в зависимости от начальных условий могут сразу оказаться на этапе зрелости или развития.

1. Жизненный цикл организации

1.1. Этап предпринимательства. Становление

Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения .

В эту стадию входят следующие явления: зарождение идеи, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта. Уже на этом этапе организация является социосистемой, так как она состоит из людей, принадлежащих единой или сходным парадигмам. Каждый член организации обладает собственными культурными представлениями и системой ценностей. Совместная деятельность, которую начинают вести члены организации, запускает процессы формирования знаний на индивидуальном онтологическом уровне, когда опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с личными убеждениями и представлениями. На этом же этапе начинается «ярмарка» знаний, когда в ходе совместной деятельности каждый член коллектива вольно или невольно демонстрирует собственную систему представлений, умения и навыки. Фирмы возникают добровольно, потому что они представляют более эффективный метод организации производства. На первом этапе своего развития фирма ведет себя как "серая мышка" - подбирает зернышки, которые упускают из виду более крупные рыночные структуры.

На этапе возникновения фирмы очень важно определить стратегию конкурентной борьбы: Первая стратегия - силовая, действующая в сфере крупного производства товаров и услуг. Вторая стратегия – приспособительная: Задачи таких фирм: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека. Третья стратегия нишевая глубокая специализация производства - то, что организация может делать лучше других.

1.2 Стадия развития. Этап коллегиальности

Этап коллегиальности - период быстрого роста организа­ции, осознание своей миссии и формирование стратегии разви­тия (неформальные коммуникации и структура, высокие обяза­тельства).

Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны. Успешность развития организации на этом этапе зависит:

· от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;

· от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;

· от готовности членов организации реализовывать решения лидера;

· от того, насколько эффективно построена коллективная работа.

Если отбросить индивидуальные особенности, как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями - тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нем успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном. Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание ее взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды. Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.

1.3 Стадия зрелости. Этап формализации деятельности

Этап формализации деятельности - период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность). К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном онтологическом уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссию организации, цели и символы (артефакты) и проходят процесс индивидуального осознания.

Зрелость организации означает, что ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами. Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди ее членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

1.4 Этап реструктуризации - период замедления роста и струк­турных изменений, дифференциация товаров (рынков), предви­дение новых потребностей (стремление к комплексности, децен­трализация, диверсифицирование рынков).

1.5 Стадия старости. Этап спада

Этап спада - период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возмож­ности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, на­растание конфликтов, централизация).

Стадию старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка.

В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации. В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности.

Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.

2. Методика анализа жизненного цикла организации

Время от времени любые организации, даже наиболее успешные, вынуждены приостанавливать свой бег, чтобы взглянуть на себя со стороны, оценить сложившуюся ситуацию, осмыслить собственный опыт и ответить на ряд важных вопросов: - Что представляет собой наша организация сегодня?
- Чего мы достигли, чего - нет?

Проблема выживания и развития предприятий и организаций является актуальной для любого типа экономики. В условиях быстро меняющейся среды ведения хозяйствования, характерной для рыночной экономики, эта задача становится особенно значимой .

Из анализа подходов к определению и формированию стратегии развития предприятия можно сделать следующие выводы:

основной проблемой является определение цели деятельности предприятия в качественном и количественном выражении. Это приводит к тому, что зачастую цель формулируется в виде некого образа или лозунга, из которого неясно, к чему именно необходимо стремиться;

важной, но не решенной проблемой является определение позиции предприятия на рынке особенно в динамическом и перспективном аспекте.

Интересный подход для решения этих вопросов был предложен в трудах американского исследователя И. Адизеса, который в конце восьмидесятых годов прошлого века предложил теорию жизненных циклов.

Согласно данной теории, для выживания и развития организации особое значение имеют два параметра:

гибкость;

контролируемость (управляемость).

Свой вклад в развитие идей И. Адизеса и их адаптации к российским предприятиям внес СР. Филонович, который применил теоретические положения данной работы к компаниям и фирмам России, функционирующим в современных условиях .

Все этапы жизненного цикла можно разделить на две группы:

этапы роста;

этапы старения.

Рост начинается с зарождения и заканчивается расцветом. Старение начинается со стабилизации и заканчивается смертью организации. Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы. По мере взросления организации соотношение изменяется - контролируемость растет, а гибкость уменьшается.

В процессе своего существования любая компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. Эти трудности и проблемы можно на каждом этапе развития предприятия условно разделить на две категории. К первой относятся болезни роста, т.е. проблемы, которых, по аналогии с детскими инфекционными болезнями, очень трудно избежать. Эти болезни могут быть преодолены силами самой организации.

Непреодоленные болезни роста превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно организация не может.

Таким образом, могут быть сформулированы следующие правила руководства организациями:

Не следует стремиться к ситуации, когда проблем не существует вообще, следует не допускать возникновение патологий.

При решении проблем необходимо применять методы, подходящие для той стадии жизненного цикла, в которой в настоящий момент находится организация.

При соблюдении этих правил в управлении компанией можно достичь состояния расцвета и находиться в нем сколь угодно.

Рассмотрим более подробно все этапы жизненного цикла организации.

Выхаживание. Выхаживание - это этап зарождения организации. Она еще не существует физически, но возникла ее бизнес-идея. Фактическое рождение организации возможно в случае совпадения внешних и внутренних потребностей. Это означает, что положительно оценен успех будущей компании, сформулированы и приняты основателями обязательства в отношении осуществления бизнес-идеи, принят риск реализации проекта.

Младенчество. Компания уже существует физически и в определенной степени готова к удовлетворению потребностей, ради которых была создана. Структура такой компании нечеткая, бюджет небольшой, практически отсутствуют процедуры ведения бизнеса, субординация слаба, отсутствует отлаженная система контроля за исполнением бизнес-процессов.

Как правило, на этом этапе организация нуждается во внешних финансовых вливаниях.

Организация находится в стадии борьбы за выживание. Управление осуществляется от кризиса к кризису. Для того чтобы преодолеть эти кризисы и перейти в следующую стадию, стадию быстрого роста, необходимо соблюдение следующих условий:

Обеспечение финансовых вливаний, особенно в периоды кризисов.

Организация бизнес-процессов компании.

Стадия младенчества заканчивается в тот период, когда денежные потоки стабилизируются, и существует определенная система в исполнении бизнес-процессов.

Стадия быстрого роста. На данной стадии финансовое состояние предприятия позволяет обходиться без постоянных внешних вливаний, расходы обеспечиваются собственными доходами, но покрываются только минимальные потребности, уровень продаж постоянно растет.

В компании еще не существует строгих должностных обязанностей, закрепленных за каждым сотрудником, часто наблюдается дублирование или совмещение функций. Таким образом, деятельность компании организована вокруг людей, а не процессов.

Компания реагирует на действия рынка, но не предвидит их.

Возможны следующие ошибки, которые приведут к гибели компании:

излишняя диверсификация, что приведет к распылению ресурсов предприятия;

высокий уровень централизации власти, что не позволяет своевременно принимать адекватные управленческие решения из-за большого объема управленческой работы;

неэффективная децентрализация управления, когда делегируемые властные полномочия и ответственность не соответствуют друг другу;

отсутствие набора правил и норм, которые следует применять для управления деятельностью компании;

отсутствие профессионального менеджмента, что приводит к применению метода проб и ошибок в управлении компанией.

Для того чтобы этого избежать, необходимо:

применение профессионального менеджмента;

применение ограниченной диверсификации деятельности - только в рамках той бизнес-идеи, ради которой создавалась компания;

децентрализация управления;

делегирование властных полномочий в соответствии с делегируемой ответственностью;

разработка и формализация норм и правил ведения деятельности.

При соблюдении этих правил организация перейдет к следующему этапу -ю ности.

Юность. В момент перехода от стадии быстрого роста к юности компания, как правило, обладает достаточным материальным потенциалом, может частично предвидеть действия рынка и частично их контролировать, однако не обладает организационным потенциалом, что не позволяет реализовать заложенный экономический потенциал. Поэтому отличительной чертой компании в данной стадии является наличие конфликтов и противоречий. Причиной этого является осуществление действий, необходимых для перехода компании из стадии быстрого роста в стадию юности: освоения делегирования полномочий, изменения системы руководства, приводящей к смене организационной культуры, смещению целей.

Смещение целей направлено на переход от экстенсивного использования ресурсов к интенсивному.

Все это приводит к резкому росту расходов, которые являются необходимыми.

Одновременное действие этих факторов приводит к конфликту, в результате которого может произойти следующее:

смена собственника компании, в том числе реализация компании как бизнеса, что приведет к потере или изменению основных бизнес-идей;

смена сотрудников компании, что может привести к утечке корпоративных секретов;

скрытое сопротивление вводимым нововведениям по интенсификации использования ресурсов, что может привести к невыполнению бизнес-процессов.

Наступление этих фактов может привести к преждевременному старению компании, ее растворению в иных компаниях, действующих на рынке.

Если систематизация административной деятельности прошла успешно, то компания переходит к расцвету.

Расцвет. Расцвет может быть охарактеризован как оптимальная точка кривой жизненного цикла, где достигнут баланс между самоконтролем и гибкостью.

Основные черты организации на стадии контроля следующие:

наличие систем служебных обязанностей и организационной структуры;

четко осознаны перспективы развития;

компания инновативна;

деятельность компании ориентирована на результат, удовлетворяющий и внутренние, и внешние потребности;

существует четкая система планов и механизм их исполнения;

организация предвидит действия рынка и управляет им.

растет объем продаж и прибыли;

создается сеть новых младенческих организаций;

расходы организации покрывают не только минимальные потребности, но являются продуманными и направлены в равной степени на повышение эффективности деятельности организации и укреплен ие ее и миджа.

В стадии расцвета организацию могут подстерегать следующие опасности:

Любая идея бизнеса конечна. Она уже при стадии обсуждения имеет определенный экономический эффект, который не может быть превышен без качественного изменения самой идеи бизнеса.

В стадии расцвета положение компании достаточно устойчиво, т.е. она обладает способностью вернуться в состояние равновесия после воздействия на неё негативных воздействий. С другой стороны, сложившееся положение позволяет удовлетворить как внутренние, так и внешние потребности, что вызывает боязнь его изменения. Это может привести к неиспользованию, а затем и потере организационных ресурсов предприятия, за которой последует и снижение уровня материальных ресурсов.

При осуществлении одного из этих факторов организация перейдет в стадию стабилизации.

Стабилизация. Фаза стабилизации является первой стадией старения организации. Компания хорошо управляема, в ней мало конфликтов. Большое значение имеет авторитет прошлого. В то же время положение на рынке стабильно, хотя перспектив расширения рынка практически нет. Наблюдаются по-прежнему темпы роста, однако они постепенно снижаются.

Структура бюджета компании претерпевает следующие изменения:

сокращаются расходы на исследования и внедрение инноваций в пользу расходов на приобретение имущества и материальных ценностей;

растут расходы на оплату труда, снижаются расходы на обучение;

растут расходы на поддержание имиджа компании, снижаются расходы на повышение эффективности использования ресурсов.

Компания постепенно начинает терять гибкость, следовательно, не успевает в полной мере соответствовать внешним потребностям. Она по-прежнему ориентирована на результат, но теряет взаимосвязь между качеством результата и его финансовым выражением. Иными словами компания ориентирована на получение финансового результата даже в ущерб качеству.

Все это не слишком заметно на фоне более чем благополучного финансового состояния.

Обладание значительным финансовым потенциалом на фоне страха перемен и отсутствия прямых причин внедрения инноваций приводит к смене приоритетов в сторону преимущественного удовлетворения внутренних, а не внешних потребностей.

Следовательно, организация перешла в новую стадию - аристократизма.

Аристократизм. Для этой стадии характерно увлечение внешним эффектом, т. е. приоритетом пользуется вопрос, не что и почему сделано для достижения результата и каково его качество, а то, как достигнут результат. Процесс достижения результата строго формализуется, большое внимание уделяется внешним атрибутам процесса, без анализа его содержания. Однако в результате потери гибкости, начавшейся еще на стадии расцвета, невозможно качественно выполнять свою работу и соблюдать все установленные внешние формальности. Это приводит к соблюдению преимущественно внешних формальностей и не способствует удовлетворению внешних потребностей. Таким образом, любая реальность, отличная от представления такой компании о том, как следует вести бизнес, отрицается. Целью становится не рост объема продаж, а рост прибыли. В результате растут цена и сокращаются все расходы, не связанные с текущим обеспечением жизнедеятельности.

Цены достигают определенного предела, качество продукции не соответствует цене, в результате чего сокращается рыночная доля и существенно сокращается прибыль. У компании уже нет достаточного количество ресурсов для привлечения клиентов, поэтому начинается процесс сокращения расходов, что приводит к конфликту интересов компан ии и ее работников.

Такая ситуация приводит к переходу в стадию ранней бюрократизации.

Ранняя бюрократизация. Для такой организации является характерным наличие множество конфликтов, что приводит к дополнительной внутренней дестабилизации. Для разрешения этой проблемы ликвидируется не причина возникновения конфликта, а ее носитель.

Углубляется конфликт между внутренними и внешними интересами, организация уже не способна удовлетворять ни те, ни другие.

Организация переходит к новой стадии - бюрократизации и смерти.

Бюрократизация и смерть. На этом этапе у компании уже нет необходимых ресурсов для самосохранения. Разрыв между внутренними и внешними потребностями максимален. Даже при наличии значительных активов стоимость ее бизнеса минимальна. Организация перестает существовать как система для эффективного ведения бизнеса и представляет собой только совокупность имущества. Она исчезает из агентов рынка путем распределения сотрудников и имущества по новым организациям в результате продажи бизнеса за минимальную цену и либо добровольной, либо принудительной ликвидации.

Стадии жизненного цикла организации могут быть охарактеризованы следующими параметрами: уровень дохода (прибыли), контролируемость / управляемость. Введем третью ось координат - доход, тогда график соотношения дохода, стадии жизненного цикла, контролируемости / управляемости будет выглядеть следующим образом (рис. 2).

Таким образом, можно предложить изложенный в табл. 1 набор параметров для определения стадии жизненного цикла предприятия (организации).

Приведенная теория интересна тем, что показывает все стадии развития предприятия от зарождения бизнес-идеи до ликвидации предприятия. Тем самым И. Адизес обосновывает то, что любая бизнес-идея конечна, т.е. экономический эффект, который может быть получен от ее реализации, может быть определен уже на стадии зарождения. Диагностика этапа развития предприятия позволит:

определить уровень дохода от деятельности в плановом периоде при построении графиков жизненного цикла организации в части дохода с учетом стадии жизненного цикла товара;

правильно диагностировать экономическое состояние предприятия путем сопоставления организационных признаков и результатов факторного анализа дохода (прибыли) и разрабатывать адекватные антикризисные программы.

Поскольку данная теория требует комплексного учета всех факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия, позволяет сформулировать и конкретизировать цель деятельности предприятия, определить стадию жизненного цикла и разработать стратегию развития организации с целью обеспечения сколь угодно долгого функционирования предприятия на рынке, именно концепцию И. Адизеса примем как базовую для разработки методики формирования стратегии развития предприятия.

Важность выбора критериев определения стадии жизненного цикла организации обусловливает внимание к данной проблеме со стороны ученых и практиков в рассматриваемой области. Отметим, что при формировании финансовой политики актуальна проблема выбора критериев не только определения стадии развития организации, но и выбора, а также оценки финансово-экономических решений. Критерии управления финансово-экономическими аспектами деятельности хозяйствующего субъекта обобщены в обзоре методик формирования финансовой политики организации. Показатели выбора и оценки решений, по мнению автора, соответствуют критериям анализа состоятельности организации.

По утверждению И. В. Ивашковской и Д. О. Янгеля практически во всех случаях остается открытым вопрос о том, какой параметр наиболее точно отражает конкретное состояние компании: становления, роста, стабильности или спада бизнеса. Необходимо определиться с выбором того критерия, динамика изменений которого позволяла бы давать более корректную оценку самому процессу развития компании.

Некоторыми авторами состав критериев дифференцируется по стадиям жизненного цикла организации. Так, в представлении М.В. Куранова на этапе зарождения особое внимание следует уделять изменениям структуры активов. Стадию роста в большей степени характеризуют показатели использования ресурсов и инвестиций (оборачиваемости), оказывающие наибольшее влияние на изменение объемов, темпов роста производства и продаж, прибыли, рентабельности продаж, активов, собственного капитала и др. Стадию спада определяет целый ряд показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия. В представлении О. Н. Лихачевой и С. А. Щурова в период «детства» для предприятия наибольшую роль играет финансовая устойчивость. В период «юности» следует сместить цели с финансовой устойчивости на экономический рост. В период «старости» организация вновь стремится к обеспечению финансовой устойчивости. Отметим, что дифференциация критериев по стадиям жизненного цикла организации не сопровождается соответствующим обоснованием.

В специальной литературе для определения позиции товара и организации на кривой жизненного цикла предлагается использовать единые совокупности показателей на всех стадиях. М.В. Куранов для оценки финансового состояния организации использует такие критерии: динамика прибыли от продаж, доля собственных средств, коэффициенты текущей ликвидности, обеспеченности запасов источниками формирования, автономии. В работе В.Л. Поздеева в качестве циклообразующих выделены факторы, которые лежат в основе моделей равновесия. В том числе - показатели производства (выпуск и затраты); спроса и предложения; денег и кредита (сумма всех платежей и сумма цен всех товаров); инвестиций и сбережений; ожиданий предпринимателей. На основании матрицы Ж. Франшона и И. Романе позиция организации на КЖЦ определяется главным образом на основании показателей результатов хозяйственной (РХД), финансовой (РФД) и финансово-хозяйственной (РФХД) деятельности. РХД определяются путем суммирования прибыли, амортизации, увеличения кредиторской задолженности и вычитания из полученной суммы инвестиций, увеличения производственных запасов, изменения дебиторской задолженности. РФД рассчитываются путем вычитания из суммы привлекаемых займов возвращаемых заемных средств и вознаграждения собственников. РФХД определяются путем суммирования результатов хозяйственной и финансовой деятельности. Разброс значений названных показателей результатов деятельности организации позволяет идентифицировать ее позицию на КЖЦ.

Для оценки развития организации И. В. Ивашковская и Д. О. Янгель рекомендуют в зависимости от специфики бизнеса использовать такие показатели: прирост доли рынка, в том числе - по сегментам; темп роста продаж; прирост эффективности; показатели текущей стоимости бизнеса, структуры капитала, ликвидности, инвестиционного риска. Авторами предложен также агрегированный критерий оценки развития бизнеса, объединяющий ключевые факторы и соответствующие им динамически изменяющиеся значения весов в зависимости от стадий жизненного цикла организации. В состав ключевых факторов, в частности, включены: занимаемая доля рынка, объем реализации, поток свободных денежных средств, значения операционной, чистой и экономической прибыли, процентные доли инвестиционных вложений и дивидендных выплат от суммы чистой прибыли (коэффициенты инвестиций и дивидендных выплат). Вес каждого фактора определяет его значимость и степень влияния на показатель роста бизнеса на конкретной стадии жизненного цикла компании. Сумма произведений удельных весов и фактических значений ключевых факторов характеризует интегральное значение критерия роста, отнесенное к определенному периоду, соответствующему стадии жизненного цикла.

Применение эвристических методов анализа, в том числе - метода анализа иерархий (МАИ), позволяет обосновать состав ключевых факторов для формирования интегральных агрегированных критериев, а также определить весовые значения факторов в зависимости от стадии жизненного цикла организации. В работе рассмотрена возможность использования МАИ для конструирования многофакторных критериев оценки состоятельности организации.

В научном труде под ред. Г. К. Таля характеризуются особенности формирования затрат и себестоимости продукции на каждой стадии КЖЦ. Для стадии зарождения характерны высокие первоначальные (инвестиционные) затраты. На стадии роста структура себестоимости определяется обычно постоянными издержками, можно ожидать снижения цен. На стадии зрелости себестоимость может возрасти в связи с попытками приобрести конкурентное преимущество, необходимостью доработки товара. Стадия спада характеризуется ростом себестоимости. В это время требуются значительные расходы на то, чтобы разработать новый товар. Вместе с тем в качестве критериев, позволяющих идентифицировать смену стадий жизненного цикла, в рассматриваемой работе называется объем производства и продаж.

Следует обратить внимание на то, что в специальной литературе в составе критериев оценки деятельности хозяйствующих субъектов сравнительно редко акцентируется внимание на соотношении затрат и выручки от продажи.

Систематический мониторинг показателей выручки и затрат позволяет наблюдать траекторию перемещения организации по кривой жизненного цикла, что важно для принятия не только краткосрочных, но и перспективных мер по предупреждению несостоятельности.

Попытки унифицировать состав критериев оценки позиции организации на КЖЦ обусловили важный, по мнению автора, методологический вывод: циклические колебания характеризуются не столько комбинацией показателей, сколько комбинацией их значений. Данный вывод подтверждается подходами, реализованными на базе матриц выбора стратегий развития организации как в продуктовой, так и в финансовой сфере. М. В. Курановым представлены значения критериев динамики прибыли от продаж, коэффициента текущей ликвидности, обеспеченности запасов источниками формирования, коэффициента автономии, доли собственных средств, позволяющих, по мнению автора, идентифицировать соответственно кризисное, неустойчивое состояние, нормальную и абсолютную устойчивость на стадиях рождения, юности, роста, зрелости и старости. Однако требуется дальнейшее исследование количественных значений критериев по стадиям КЖЦ.

К приоритетным объектам управления, определяющим финансово-экономические решения на стадии зарождения практически все авторы относят маркетинговые исследования, инвестиционные процессы, обусловленные вложениями во внеоборотные активы, формирование денежных потоков, налаживание отношений с поставщиками и кредиторами. Вместе с тем справедливо указывается на необходимость освоения производства продукции, управления оборотным капиталом, оптимизации производственных издержек, завоевания и удержания доли рынка. При этом ресурсы следует направлять на надежные и перспективные товары (виды деятельности).

На стадии бурного роста требуется улучшать занимаемые позиции, увеличивать доли на рынке, объемы продаж, инвестиции в развитие и поддержание бизнеса, диверсифицировать продуктовый портфель, направлять усилия на развитие инноваций. Этим обусловливается внимание к организации процессов логистики, производства и продажи, инвестиционной деятельности, к управлению затратами и оборотным капиталом, повышению качества продуктов труда.

На этапе замедления роста, как утверждают И. В. Ивашковская и Д.О. Янгель, объекты и решения дифференцированы по направлениям: инвестиции в оборотный капитал для расширения масштаба деятельности; увеличение долгосрочных капитальных вложений для ускорения развития; финансирование роста эффективности в целях удержания конкурентоспособности. Вместе с тем требуется совершенствовать процессы снабжения, производства, сбыта, минимизировать производственные затраты и себестоимость продукции, развивать отношения с поставщиками и покупателями. Первостепенное значение приобретает политика управления оборотным капиталом, расходами, финансовыми результатами. М.В. Курановы указывается на необходимость пересмотра маркетинговой стратегии и заемной политики организации.

В работе О. Н. Лихачевой и С. А Щуров подчеркивается, что на стадии зрелости к объектам управления относятся все аспекты деятельности организации. В том числе - процессы маркетинга, исследований и разработок с целью доработки товара, поддержания доли рынка и конкурентного преимущества, инвестиционной деятельности, производства и продажи, управления оборотным капиталом, затратами, финансовыми результатами, включая стоимость бизнеса. Однако следует установить жесткий контроль за капитальными вложениями в освоенные виды деятельности, поскольку основной целью развития последних должна стать их рентабельность, а не рост. Обратим внимание на справедливое высказывание авторов труда под ред. Г. К. Таля: если бы такие мероприятия, как поиск новой бизнес-идеи, разработка и вывод на рынок новых конкурентоспособных товаров, поиск новых сегментов рынка, изменение стратегии формирования спроса и стимулирования сбыта были осуществлены в период зрелости организации, то однозначно можно было бы избежать периода старости и больших потерь.

На стадии спада к видам деятельности с низкой привлекательностью рекомендуется применять стратегии деинвестирования, сокращения либо ликвидации. Вместе с тем актуальны проблемы, аналогичные стадии зарождения: управление инвестициями в новые проекты; привлечение источников финансирования, развития производства, маркетинга, логистики; совершенствование других аспектов деятельности организации.

В части инструментов реализации финансово-экономических решений по стадиям жизненного цикла в специальной литературе внимание акцентируется на источниках финансирования деятельности хозяйствующего субъекта. Так, на стадии зарождения рекомендуется привлекать средства за счет вкладов учредителей, эмиссии ценных бумаг, долгосрочных банковских кредитов и займов, инвестиционного налогового кредита. На стадии бурного роста в составе источников финансирования указываются долгосрочные и краткосрочные кредиты и займы, а также средства новых учредителей. На стадии замедления роста решение задач расширения масштаба и достижения необходимого ускорения путем наращивания кредитных вливаний ухудшает структуру капитала, собственники выдвигают повышенные требования к доходности в силу увеличения рисков. На стадии зрелости наряду с краткосрочными кредитами и займами рекомендуется прибегать к таким финансовым инструментам, как аренда, лизинг, форфейтинг и т. п.

На стадии спада целесообразно привлечение средств долгосрочного кредитования, налогового кредита, от реструктуризации долгов, а также средств партнеров. В том числе - на условиях совместной деятельности, факторинга, фирменного кредита, кредиторской задолженности, вексельного кредита и других инструментов.

В некоторых работах указываются тенденции в изменении величины заемных средств: большая доля - на стадиях зарождения и бурного роста; снижение доли - на стадии замедления роста; увеличение доли - на стадии спада. Обратим внимание на то, что в работе под ред. Г. К. Таля отмечается ценообразование в качестве инструмента управления практически на всех стадиях жизнедеятельности организации. На стадии зарождения фирма может попытаться быстро захватить долю рынка с помощью ценовой стратегии проникновения в расчете на то, что низкие цены обеспечат такой объем продаж, который вскоре позволит окупить высокие первоначальные затраты.

Развитие методологии формирования финансовой политики фирмы по стадиям жизненного цикла, по мнению автора, предполагает: унификацию терминологии. Это позволит снизить субъективизм и неоднозначность в определении положения организации на кривой жизненного цикла, понимании используемых различными авторами трактовок и предлагаемых решений.

Заключение

Таким образом, жизненный цикл организации представляет собой совокупность предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или «размножение», стабилизацию и кризис (спад). Применительно к организационному развитию оригинальные модели жизненного цикла организации были предложены Л. Грейнером и И. Адизесом. И. Адизес описал "нормальные" и "патологические" проблемы предприятия на каждой стадии развития организации, которые в общем виде образуют четыре базовые стадии функционирования фирмы: создание, рост, зрелость и упадок, с каждой из которых связаны особенности в формировании целей и механизма взаимодействия персонала внутри фирмы. Л. Грейнер выделяет пять циклов организационного развития отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Кризис, как правило, характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке, и возможностью гибели организации.