Как организовать систему подбора в компании с нуля. Обзор процесса разработки программного обеспечения

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1.1 Концепции управления персоналом

1.2 Кадровая политика

1.3 Подбор персонала

1.4 Оценка персонала

1.5 Расстановка персонала

1.6 Адаптация персонала

1.7 Обучение персонала

2.1 Философия организации

2.2 Структура персонала

2.3 Регламентация управления

2.4 Научная организация труда

2.5 Основы лидерства

2.6 Формирование коллектива

3.2 Оплата труда персонала

3.4 Коммуникации и этикет

Используемая литература

Приложение

1. Система работы с персоналом

1.1 Концепция управления персоналом

Рынок труда - это совокупность социально-экономических отношений между государством, работодателями и работниками по вопросам купли-продажи рабочей силы, обучения работников и использования их в процессе производства.

Рынок трудовых ресурсов - совокупность социально-экономических отношений по поводу найма, обучения и использования трудовых ресурсов.

Под трудовыми ресурсами понимается - население обоих полов в трудоспособном возрасте, за исключением неработающих инвалидов войны и труда и лиц, получающих пенсию по возрасту на льготных условиях, а также лица в нетрудоспособном возрасте, занятые в экономике.

Понятие «персонал» объединяет составные части трудового коллектива организации (выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда).

Рассмотрим взаимосвязь подсистем работы с персоналом с нормативными документами организации (рис. 1). Данные представлены на примере логистической компании ООО «Вектор». На рисунке зеленым цветом выделены используемые документы, желтым - в той или иной степени, красным - отсутствуют.

1.2. Кадровая политика

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу и находит выражение в виде административных и моральных норм поведения работников на предприятии.

Под стилем руководства понимаются - способы взаимоотношения руководителя с подчиненными. Различают: авторитарный, демократический, либеральный и смешанный стили.

Рис. 1. Взаимосвязь подсистем работы с персоналом с нормативными документами организации.

Характеризуя тип руководства на рассматриваемом предприятии, можно отнести его к авторитарному стилю. Это проявляется в следующем: Руководитель всегда единолично принимает решения, приверженец формальной жесткой дисциплины и строгого распорядка, считает наказание основным методом стимулирования.

Рассмотрим основные принципы работы с персоналом, применяемые в рассматриваемой организации (табл. 1.)

Таблица 1. Принципы работы с персоналом.

	Описание
Гибкость	Система управления легко приспосабливается к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы
Децентрализация	Обеспечивается рациональная автономность структурных подразделений с разделением прав и ответственности
Коллегиальность	Менеджеры работают в тесном контакте друг с другом, участвуя в выработке наиболее важных решений
	Временное выбытие отдельных работников не прерывает процесс работы организации, каждый работник может выполнять функции других работников своего уровня
Специализация	Существуют отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении однородных функций управления
Справедливое вознаграждение	Базируется на оплате по результатам индивидуального и коллективного труда с возмещением стоимости рабочей силы.

1.3 Подбор персонала

Подбор персонала представляет собой процесс отбора подходящих кандидатур на вакантные рабочие места исходя из имеющегося резерва кадров на бирже труда и на предприятии.

Профессиональный отбор кадров включает в себя следующие этапы: создание кадровой комиссии, формирование требований к рабочим местам, объявление о конкурсе в средствах массовой информации, оценка психологической устойчивости кандидатов, комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка, заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность, утверждение в должности, заключение трудового договора, оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата.

Решающее значение при приеме на работу в настоящее время имеет собеседование с потенциальным кандидатом на вакантную должность. Выделяют несколько методов собеседования: британский, немецкий, американский, китайский метод.

На рассматриваемом предприятии собеседование с потенциальными кандидатами проходит в два этапа, что позволяет более точно определить и оценить возможности и способности каждого кандидата. На первом этапе применяется британский метод - т.е. личная беседа членов кадровой комиссии с претендентом. По итогам первого этапа определяется ряд подходящих кандидатов на замещение вакантной должности. На втором этапе собеседования применяется китайский метод: всем успешным кандидатам рассылается ряд заданий, связанных с занимаемой должностью, которые необходимо решить. Далее комиссия рассматривает и оценивает выполненные задания, определяя наиболее подходящего кандидата, с которым в последствии и заключается трудовой договор.

Немаловажную роль для надежного функционирования предприятия играет формирование резерва кадров - это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации.

Анализ ситуации «Доверяй, но проверяй».

1. Основной вывод рассматриваемой ситуации заложен в самом названии. Нельзя строить отношения в коллективе на одном доверии, всегда должен существовать четкий контроль со стороны руководства за деятельностью персонала, насколько близкими не были бы отношения внутри коллектива.

2. На мой взгляд, директор компании в данной ситуации должен поступить следующим образом: во-первых, попытаться решить финансовые вопросы с Сергеем мирным путем. Если же Сергей откажется отдавать деньги, то у директора вероятно только один способ вернуть деньги, поскольку факты хищения налицо и подтверждены ревизией, может взыскать деньги с Сергея в судебном порядке.

3. Что касается кадровых решений, я бы поступил следующим образом: Сергея уволить по статье, юрисконсульту Марии, секретарю Натальи и телохранителю Евгению - предложить уволиться по собственному желанию, а к зам. Директора Владимиру и главному бухгалтеру Ирине применить дисциплинарные взыскания.

4. Для предотвращения подобных ситуаций бухгалтерии предприятия надо четко соблюдать установленные правила работы с документами, а также не подписывать пустых бланков и строго проверять и контролировать все указанные в документах цифры.

1.4 Оценка персонала

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту, и может выполняться тремя способами: оценка потенциала работника, оценка индивидуального вклада работника и аттестация кадров.

Основные методы оценки включают: источниковедческий, интервьюирование, анкетирование, социологический опрос, наблюдение, тестирование, экспертные оценки, критический инцидент, деловая игра, анализ конкретных ситуаций, ранжирование, экзамен и другие.

На рассматриваемом предприятии используются методы оценки персонала в форме экзамена и деловой игры. Работнику представляется ряд конкретных производственных ситуаций для анализа и выработки действий по решению данных ситуаций. Таким образом, проверяются профессиональные знания и умения работника, а также вырабатываются оптимальные варианты действий в рассматриваемых ситуациях.

Аттестация представляет собой форму комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника.

Из широко известных методов аттестации управленческого персонала наиболее целесообразен комплексный метод, в основе которого лежит сочетание оригинальных методов: мозговой штурм, анкетирование, сравнительный анализ, социологический опрос и экспертные оценки.

По результатам заполнения анкеты «Аттестация» была получена расчетная оценка - 135 балов. Данная оценка показывает достаточно хорошие профессиональные качества аттестуемого и подтверждает соответствие занимаемой должности, либо сотрудник может быть переведен на равноценную должность.

1.5 Расстановка персонала

Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала.

Выделяют четыре основных модели карьеры:

- «трамплин» - жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, опыта и квалификации;

- «лестница» - каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, ноне более 5 лет, после занятия высшей должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице;

- «змея» - предусматривает горизонтальное перемещения работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 года);

- «перепутье» - предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности.

Планирование карьеры заключается в выборе типовых моделей карьеры для различных этапов жизненного пути работника и их соединении с повышением личной квалификации и стратегическими интересами организации по развитию персонала.

В таблице 2 представлен план служебной карьеры.

Таблица 2. План служебной карьеры.

Должность		Способ занятия должности	Повышение квалификации
диспетчер		Назначение	Обучение в институте по программе высшего образования
Менеджер-логист		Назначение	2-х месячные курсы по Логистике
Начальник отдела логистики		Назначение	2-х месячные курсы повышения квалификации
		Конкурсное замещение	2-х годичная программа МВА
Директор предприятия		Избрание или назначение	2-х недельное ежегодное обучение в институте менеджмента
Заместитель директора предприятия		Назначение
Консультант директора		Назначение	Месячные курсы в институте менеджмента

Разбор ситуации «Конфликт»

Анализируя представленную ситуацию, можно сказать, что директор НИИ поступил единственно-возможным способом. Когда есть альтернатива - повысить зарплату сотрудникам, но при этом поставить под угрозу дальнейшую деятельность организации или направить все усилия на сохранении организации, то выбор очевиден. Ошибка была допущена ранее, когда было обещано, ничем не обеспеченное повышение зарплаты. Руководитель всегда должен соизмерять свои обещания с возможностями организации, не только по итогам предыдущих периодов, но и в перспективе. Он должен видеть и оценивать ситуацию в перспективе, именно в этом заключается талант руководителя.

1.6 Адаптация персонала

Адаптация персонала - это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации.

Адаптация работника - это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу.

Одним из наиболее интересных видов адаптации является - адаптация молодых специалистов. Можно выделить две основные формы адаптации молодых специалистов: наставничество и консультирование.

Наставничество - это процесс в котором один человек (наставник) ответственен за должностное продвижение и развитие другого человека (новичка или наставляемого) вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного. Характерные черты наставника включают: сильную мотивацию в оказании помощи другим в их развитии, значительный и признанный опыт в навыках, способность определять сильные и слабые стороны наставляемого и формулировать действия по их развитию или исправлению, знание интересов, способностей и желаний своих подчиненных, оказание доверия подчиненным и ожидание того же от них.

Консультирование - индивидуальные рекомендации для отдельного работника и предоставление ему возможности найти способы решения проблемы или уменьшить его беспокойство из-за проблем в значимых для него областях. Консультирование требует от руководителя внимания, понимания, анализа, интерпретации и реакции, с тем, чтобы сделать процесс познания успешным как для новичка, так и для консультирующего.

Мне кажется, что лучшей формой адаптации молодых специалистов для рассматриваемой организации является наставничество. Применение этого метода способствовало бы более гибкому вхождению нового сотрудника в сферу выполняемых обязанностей, позволило бы избежать многих «подводных камней» и производственных ошибок «по неопытности», а также неформальные отношения с наставником позволят более плавно влиться в коллектив.

1.7 Обучение персонала

Образование является одной из важнейших подсистем социальной сферы государства, обеспечивающей процесс получения человеком систематизированных знаний, умений и навыков с целью их эффективного использования в профессиональной деятельности. Обучение рабочих и служащих включает четыре основных вида:

Профессиональная подготовка - существует начальная, средняя и высшая (срок обучения от 1 до 6 лет):

Повышение квалификации - выполняется на профессиональных курсах, в школах менеджеров, факультетах повышения квалификации (срок от 1 дня до 6 месяцев);

Переподготовка кадров - выполняется в учебных заведениях где служащие овладевают второй специальностью (срок от 6 до 24 месяцев);

Послевузовское профессиональное образование - осуществляется для получения высшей профессиональной или научной квалификации в аспирантуре или докторантуре (срок обучения 2 - 4 года).

1. Убедится в наличии лицензии на проведение образовательных услуг.

2. Просмотреть проспект учебного заведения, программу учебного плана.

3. Проверить наличие и состояние учебной базы.

4. Познакомиться с преподавательским составом.

5. Узнать есть ли раздаточный материал (книги, учебники, пособия).

6. Узнать какой документ об образовании получают выпускники (диплом, аттестат, сертификат, свидетельство).

7. Определить полную стоимость обучения.

8. Сделать сводную таблицу по нескольким образовательным учреждениям и выбрать оптимальный вариант.

В первой главе была рассмотрена система работы с персоналом, в частности рассмотрены концепция управления персоналом, элементы кадровой политики, методы оценки, адаптации и обучения персонала, был разработан план служебной карьеры

2. Организация работы с персоналом

2.1 Философия организации

Философия организации это совокупность внутрифирменных принципов и правил взаимоотношений рабочих и служащих, своеобразная система ценностей и убеждений, воспринимаемая добровольно или в процессе воспитания всем персоналом организации. Это своего рода «моральный кодекс поведения в организации».

1. Цель организации - реализация качественных услуг по доставке грузов автомобильным транспортом. Критериями достижения цели являются:

Максимизация прибыли от всех видов деятельности,

Снижение себестоимости работ и услуг,

Повышение качества услуг,

Максимизация доходов и уровня жизни сотрудников.

2. Декларация прав сотрудника. Каждому человеку гарантируются следующие права: личные и гражданские права сотрудника, социальные права, право на охрану труда, право на справедливое вознаграждение, право на отпуск, право на защиту своих интересов, прав и свобод, право на образование.

3. Поощрения и запреты.

В организации поощряется инициатива сотрудников, направленная на: экономию материальных, энергетических и информационных ресурсов, повышение качества работ и услуг, повышение квалификации и рост профессиональных знаний и умений сотрудников.

В организации запрещается: разглашать сведения, составляющие коммерческую тайну, употребление напитков в рабочее время и появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения.

4. Условия труда. Организация обеспечивает каждому сотруднику комфортные условия труда в офисе, оснащенным современной мебелью и оборудованием, свободный доступ к компьютеру и оргтехнике, пользование служебным телефоном.

5. Оплата труда. В организации принята повременно-премиальная система оплаты труда, которая состоит из следующих элементов: основная заработная плата, вознаграждение за достигнутый конечный результат, премия за основные результаты, материальная помощь.

6. Социальные блага. Перечень социальных благ, применяемых в организации включает: частичную компенсацию расходов на питание в течение рабочего дня, оплату командировочных и представительских расходов, подарки к юбилейным датам, оплату расходов в случае свадьбы или рождения ребенка.

7. Социальные гарантии. Каждому работнику гарантируются следующие социальные права: ежегодный оплачиваемый отпуск 28 календарных дней, оплата больничных листов в случае временной нетрудоспособности или травм в установленном ТК РФ порядке.

2.2 Структура персонала

Организационная структура - это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления. Она представляется в виде схемы, отражающей совокупность структурных подразделений и административных связей между ними.

Организационная структура ООО «Вектор» представлена на рис. 2.

Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.

Ролевая структура коллектива характеризует разделение членов коллектива по творческим, коммуникационным и поведенческим ролям.

Социальная структура характеризует трудовой коллектив по социальным показателям (пол, возраст, профессия и квалификация, национальность, образование и др.).

Штатная структура определяет состав подразделения и перечень должностей, размеры должностных окладов и фонд заработной платы.

Рис. 2. Организационная структура ООО «Вектор»

Разработаем матрицу распределения функций управления среди подразделений организации (табл. 3.).

Таблица 3. Матрица распределения функций управления.

Наименование функции	Директор	Нач. отдела логистики	Нач. отдела продаж	Гл. бухгалтер
Управление стратегией развития предприятия
Организация системы управления
Управление финансовым и бухгалтерским учетом
Управление маркетингом
Управление транспортом
Управление качеством услуг
Управление внешнеэкономической деятельностью

2.3 Регламентация управления

Регламент -- это совокупность правил, определяющих порядок деятельности государственного органа, предприятия, учреждения и организации, а также порядок проведения заседаний и конференций.

Правила внутреннего трудового распорядка регламентируют порядок приема и увольнения сотрудников, время труда и отдыха, основные обязанности сотрудников и администрации, меры поощрения и взыскания, а также вопросы разглашения служебной и коммерческой информации.

Положения о структурных подразделениях определяют назначение и место подразделения на предприятии, основные функции и задачи управления, права, ответственность и формы поощрения работников подразделения.

Должностная инструкция -- это основной документ, регламентирующий назначение и место работника системе управления, его функциональные обязанности, права, ответственность и формы поощрения.

1. Диспетчер относится к категории специалистов.

2. На должность диспетчера назначается лицо, имеющее среднее профессиональное образование без предъявления требований к стажу работы или начальное профессиональное образование и стаж работы по оперативному регулированию процесса управления (производства) не менее 3 лет, в том на данном предприятии не менее 1 года.

3. Назначение на должность диспетчера и освобождение от нее производится приказом директора предприятия.

4. Диспетчер должен знать:

4.1. Нормативные правовые акты, методические материалы по вопросам производственного планирования и оперативного управления производством.

4.2. Организацию производственного планирования и диспетчирования на предприятии.

4.3. Средства вычислительной техники, коммуникаций и связи.

4.4. Основы экономики, организации труда и управления.

4.5. Правила внутреннего трудового распорядка.

4.6. Правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

5. Диспетчер подчиняется непосредственно начальнику отдела логистики.

II. Должностные обязанности диспетчера:

1. Осуществляет с использованием средств вычислительной техники, коммуникаций и связи оперативное регулирование перевозок и других видов основной деятельности предприятия или его подразделений в соответствии с производственными программами, календарными планами и сменно-суточными заданиями.

2. Принимает меры по предупреждению и устранению нарушений, привлекая при необходимости соответствующие службы предприятия.

3. Ведет диспетчерский журнал, составлять отчетные рапорты и другую техническую документацию о ходе производства.

III. Права диспетчера:

1. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности.

2. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей должностной инструкций, обязанностями.

3. Запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя от руководителей подразделений предприятия и специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.

IV. Ответственность

1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

3. За причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

Трудовой договор -- это соглашение между администрацией и принимаемым работником. Он содержит по рядок приема на работу, организации труда и времени отдыха, характеристику деловых и нравственных качеств, оплату и стимулирование труда, социальные блага и гарантии, порядок продления и расторжения договора.

2.4 Научная организация труда

Рабочее место -- это пространственная зона, оснащенная техническими средствами, где совершается трудовая деятельность работников, совместно выполняющих работу или операции.

Организация рабочего места -- совокупность мероприятий по оснащению рабочего места средствами и предметами труда и их размещению в определенном порядке.

Рабочая зона -- часть пространства рабочего места, ограниченная крайними точками досягаемости рук и ног работающего со сдвигом на один-два шага от условного центра рабочего места.

Планировка рабочих мест -- схемы размещения сотрудников, Мебели и технических средств в помещении.

Паспорт (типовой проект) рабочего места включает следующие разделы: назначение и общие характеристики, планировка рабочего места, мебель оборудование и технические средства, функциональные обязанности (основные элементы работы), методы и приемы труда, оплата труда, организация обслуживания, регламентирующая документация, загрузка рабочего места (нормирование), охрана труда и техника безопасности.

Поскольку паспорт рабочего места достаточно объемный документ, и многие его положения достаточно подробно отражены в других разделах работы, представим здесь только основные положения разработанного документа, касающиеся оборудования и технических средств.

Рабочее место диспетчера включает удобное офисное кресло и компьютерный стол, оснащенный современным компьютером с доступом в интернет, лазерным принтеров и стационарным телефоном. Кроме стационарного телефона рабочее место диспетчера имеет следующие средства связи: мобильный телефон, а также электронные каналы связи посредством сети интернет (icq, skype).

Целевое планирование -- постановка жизненных целей, разработка критериев их достижения и составление планов работы организации в целом и отдельных сотрудников.

Техника личной работы менеджера предусматривает пользование инструментов механизации труда: календаря, «организатора», тайм-менеджера (ТМ), электронной записной книжки (ЭЗК), компьютерной системы.

Норма труда -- установленная мера затрат труда для изготовления или выработки единицы продукции.

В зависимости от применяемых методов исследования все методы нормирования разделяются на четыре основные группы.

1. Метод микроэлементного нормирования -- основан на разделении управленческой работы на очень мелкие трудовые операции и хронометраже затрат времени.

2. Метод аналитического нормирования -- основан на разделении управленческой работы по элементам структуры затрат рабочего времени и хронометраже затрат времени.

3. Метод статистического нормирования -- заключается в сборе данных о затратах труда или численности персонала по совокупности однотипных организаций и выводе нормативов статистическими методами.

4. Метод экспертного нормирования -- основан на экспертных оценках затрат труда по группам одинаковых задач управления и базовых организаций.

2.5 Основы лидерства

Лидерство является ключевым инструментом для повышения эффективности управления производством и рассматривается как определенный набор качеств, стилей и типов поведения лидеров и подходов к решению ситуаций. Лидерство строится на отношениях управления типа «лидер -- последователь» и «начальник -- подчиненный» и представляет собой специфический метод управленческого воздействия, основанный на сочетании властных полномочий, интересов производства и побуждении людей к достижению общих целей.

Управление - это процесс воздействия на коллективы людей с целью эффективной координации их действий в производстве. Лидерство не заменяет управление и не существует вне его, а дополняет управление в тех случаях, когда традиционные методы управления не дают высоких результатов и не позволяют эффективно достигать поставленной цели.

Менеджер - это человек, направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Лидер же воодушевляет людей, и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего, помогая адаптироваться к новому и пройти этап изменений.

Теория лидерских качеств («великие люди», «харизма») исходит из возможности определения универсального набора лидерских качеств (физиологических, психологических, интеллектуальных и личностных), которые позволяют формировать группы последователей для решения проблемных задач. Эта теория предусматривает в своей основе обожествление лидеров, однако она не объясняет успехи лидеров с разным набором качеств.

Концепция лидерского поведения утверждает, что эффективность лидера определяется манерой поведения в достижении результатов и стилем руководства по отношению к подчиненным, возможностью психологического воздействия на людей для достижения целей и зависит от ориентации лидера на работу или человека.

Ситуационное лидерство -- лидерское поведение может быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.

Работа с «трудным» руководителем требует знания типов руководителей, их сильных и слабых сторон, технологии обращения с различными типами «трудных» руководителей, а также методики адаптации подчиненных.

2.6 Формирование коллектива

Социальная группа -- это относительно устойчивая совокупность людей, имеющая общие интересы, ценности и нормы поведения, складывающаяся в рамках исторически определенного общества. Различают большие, средние и малые социальные группы.

В теории управления принято делить группы на формальные и неформальные. Существенное отличие формальной группы заключается в том, что она всегда создается по инициативе администрации и входит подразделением в организационную структуру и штатное расписание предприятия. Неформальные группы - это свободно образованные малые социальные группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие по интересам для достижения определенных целей.

Важнейшие признаки вступления людей в неформальные группы: принадлежность, помощь, защита, общение, симпатия.

Коллектив -- средняя социальная группа, объединяющая людей, занятых решением конкретных задач, основанная на общности целей, принципов сотрудничества, сочетании индивидуальных и групповых интересов и работающая на одном предприятии.

Выделяют семь стадий развития коллектива: притирка, «дворцовый» переворот, результативность, эффективность, мастерство, старение, смерть.

Создание эффективной команды неизбежно сопряжено с необходимостью определять соотношения между элементами однородности и разнообразия в команде. При этом нужно уметь совместить заведомо несовместимые вещи.

Эффективную работу коллектива ограничивают несоответствие руководителя и коллектива, неквалифицированные и неразвивающиеся сотрудники, плохой социально-психологический климат, нечеткость целей и критериев работы, низкая результативность работы коллектива.

Мы рассмотрели теоретические основы организации работы с персоналом, в том числе: философия организации, структура и регламентация управления, научная организация труда, основы лидерства и формирования коллектива, разработана матрица распределения функций управления и должностная инструкция диспетчера.

3. Мотивация, оплата и эффективность

3.1 Мотивация и потребности персонала

Под мотивацией принято понимать - процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Процесс мотивации включает 4 этапа:

Возникновение потребности;

Разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребностей;

Определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий;

Удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения.

Потребности - это нужда в чем-то, объективно-необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности, социальной группы.

Большое значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы - это побуждение к действию или причина поведения человека. Выделяют четыре основных формы стимулов: принуждение, материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение.

Краткий анализ основных зарубежных теорий мотиваций, а также возможности их применения в рассматриваемой организации представлены в табл. 4.

Таблица 4. Анализ зарубежных теорий мотивации.

Элементы теории мотивации	Краткая характеристика
	В мотивах человека преобладают биологические потребности, человек старается избегать работы, не брать на себя ответственность. Необходим постоянный контроль со стороны руководства.	Данная концепция не применима в организации поскольку контингент персонала не соответствует описанным в теории критериям. Данная теория может использоваться на конвейерном производстве.
	В мотивах людей преобладают социальные потребности, человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или наказания в зависимости от условий работы; он готов брать на себя ответственность и стремится к этому.	Эта теория слабо применима в современных российских условиях, поскольку рассчитана в первую очередь на передовую творчески активную часть общества, которая в настоящее время не велика.
	В мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности, люди предпочитают работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительный период.	Исторически на предприятии применялись элементы данной теории мотивации. Однако в последнее время, в связи со сложной экономической обстановкой, сменой собственников все ранее наработанные и применяемые программы мотивации уходят. Что, на мой взгляд, является опрометчивым решением и негативно скажется на работе организации в будущем.
Теория Маслоу	Выделяет 5 групп потребностей: физиологические, безопасности, принадлежности к социальной группе, признания и уважения, самовыражения. Продвижение человека от потребности к потребности идет снизу вверх.	В организации применяются элементы данной теории мотивации, однако с большим уклоном в сторону удовлетворения первичных потребностей персонала. На мой взгляд это не совсем правильно, следует больше внимания уделять развитию вторичных потребностей.
Теория справедливости Адамса		На предприятии используются элементы данной теории в виде сохранения в тайне сумм получаемого вознаграждения сотрудников. Однако это малоэффективно, поскольку вызывает у людей дополнительные подозрения, зачастую на пустом месте.

С точки зрения управления персоналом, большое значение имеет социальная типология личности человека, которая базируется на трех слагаемых:

Хочу - отражает материальные и моральные потребности личности, внутреннюю мотивацию человека и является движущей силой всех сфер человеческой деятельности.

Знаю - характеризует умственный потенциал человека в виде накопленных гипотез, моделей, схем теорий.

Умею - показывает рациональный опыт человека в виде совокупности приемов навыков, методик.

Применительно к рассматриваемой организации можно сказать, что руководство организации относится к категории «хочу, знаю, умею». Если же рассматривать рядовых сотрудников, то здесь вероятно будут преобладать два типа личности: «хочу, знаю, не умею» и «хочу, не знаю, умею».

Качество трудовой жизни - важнейшее условие роста производительности труда, базирующееся на росте материальных потребностей и концепции всестороннего развития личности.

Качество трудовой жизни включает следующие группы показателей: трудовой коллектив, оплата труда, рабочее место, руководство организации, служебная карьера, социальные гарантии и социальные блага.

3.2 Оплата труда персонала

Под заработной платой понимается цена рабочей силы, соответствующая стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи.

В современной теории организации труда выделяют следующие основные системы оплаты труда:

Тарифная система представляет собой совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется регулирование заработной платы различных категорий персонала. Составными элементами тарифной системы являются тарифные ставки, квалификационные разряды, должностные оклады, квалификационные категории, ЕТСК, КСДС.

Бестарифная система - это гибкая система оплаты труда, основанная на использовании коэффициентов квалификационного уровня, учитывающих профессию, квалификацию, опыт работника и главное - его вклад в конечные результаты производства. Фактически имеет место отказ от постоянных нормативов труда и жесткой тарифной системы.

Сдельная оплата труда - предусматривает оплату труда исходя из фактически выполненного объема работ в натуральных измерителях (единицах готовой продукции) и установленных нормативах заработной платы (расценок) на единицу готовой продукции. Бывает нескольких видов индивидуальная, коллективная, прямая сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-аккордная, аккордно-премиальная.

Повременная оплата труда применяется в тех случаях, когда не представляется возможным пронормировать затраты труда или заработная плата исчисляется исходя из числа отработанных часов и квалификации работника, определенной с помощью тарифной ставки или должностного оклада. Выделяют: индивидуальную, коллективную, прямую повременную, повременно-премиальную и окладно-премиальную формы оплаты труда.

Премирование труда - это дополнительная форма вознаграждения персонала наряду с заработной платой, выплачиваемая в случае достижения плановых результатов предприятием в целом и его конкретным подразделением.

Общая сумма заработной платы при повременной оплате складывается из трех основных составляющих:

Основная заработная плата включает установленный должностной оклад, рассчитанный из фактически отработанного времени.

Дополнительная заработная плата содержит различные доплаты и компенсации за неблагоприятные условия труда, совмещение профессий, за классность, ученую степень, звание и т.п.

Премия за основные результаты хозяйственной деятельности выплачивается при достижении определенных конечных результатов: рост объемов производства, наличия балансовой и чистой прибыли и т.п.

Основным нормативным документом организации, регламентирующим формы, системы, нормативы и расценки заработной платы по основным категориям руководителей, специалистов, служащих и рабочих является Положение об оплате труда.

Положение по оплате труда разработанное для базовой организации представлено в Приложении 1.

В составе положения об оплате труда выделяют основные разделы по видам и форме оплаты (тарифная, повременная, сдельная, премиальная) и категориям работников.

Положение об оплате труда регламентируется государственными законами (Налоговым кодексов РФ, Трудовым кодексом РФ), региональными особенностями в оплате и экономическими возможностями организации (выручка, фонд оплаты труда, прибыль).

Разбор ситуации «Процент вознаграждения».

В представленном случае описывается конфликтная ситуация, возникшая на предприятии в результате завышенных, необоснованных амбиций одного из сотрудников организации (Владимир). Владимир, добившийся значительных успехов в работе и назначенный коммерческим директором требовал для себя дополнительных вознаграждений за разработку и реализацию программы развития коммерческой деятельности предприятия. По существу реализация данных мероприятий является непосредственными должностными обязанностями коммерческого директора, за которые он и получает свое вознаграждение. На мой взгляд, здесь имеет место элементарная жадность сотрудника. Сколько бы он не получал ему всегда будет мало этих сумм и он будет требовать большего. На мой взгляд, директор поступил правильно. Нельзя идти на поводу у такого сотрудника, пускай даже с очень ценными идеями, поскольку это приведет ситуацию в тупик и в результате недовольными окажутся все. Единственным целесообразным способом разрешения данного конфликта являлось увольнение данного сотрудника, поскольку с одной стороны, Владимир не выполнял в должной мере свою работу, а директор не мог удовлетворить его завышенные амбиции.

3.3 Методы управления персоналом

Методы управления -- это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством. Различают административные, экономические, социологические и психологические методы, которые отличаются способами воздействия на людей.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях, известны в истории как «метод кнута». Различают пять основных способов административного воздействия: организационные воздействия, распорядительные воздействия, дисциплинарная ответственность и взыскания, материальная ответственность и взыскания, административная ответственность и взыскания.

Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления.

Однако, неподготовленность директорского корпуса к работе в рыночных условиях хозяйствования, отсутствие четкой стратегии развития организации и современного маркетинга, а также невысокий уровень корпоративной культуры привели к появлению негативного административного воздействия на коллектив и снижению общего эффекта от применения административных методов.

Экономические методы являются способом осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов, известны как «метод пряника». К экономическим методам относятся: плановое ведение хозяйства, хозяйственный расчет, оплата труда, рабочая сила, рыночное ценообразование, ценные бумаги, налоговая система, формы собственности, фазы общественного воспроизводства, факторы производства.

Социологические методы основаны на способах мотивации общественного воздействия на людей через «мнение коллектива». Выделяют следующие методы: социальное планирование, социологические методы исследования, личностные качества, мораль, партнерство, соревнование, общение, переговоры, конфликт.

Психологические методы основываются на знании психологии человека, его внутреннего душевного мира и известны как «метод убеждения». В процессе конкретного решения управленческих проблем весьма полезно организовать эффективные коммуникации и использовать совокупность различных методов управления, которые позволяют учесть «чужие ошибки» и дают способы решения хозяйственных и кадровых задач. К основным элементам психологических методов относят: психологическое планирование, отрасли психологии, типы личности, темперамент, черты характера, направленность личности, интеллектуальные способности, методы познания, психологические образы, способы психологического воздействия, поведение, чувства, эмоции и стрессы.

Главной особенностью психологических методов является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

3.4 Коммуникации и этикет

Коммуникации -- это способ общения и передачи информации от человека к человеку в виде устных и письменных сообщений, языка телодвижений и параметров речи. Общение людей осуществляется с помощью вербальных и невербальных коммуникаций.

Вербальные коммуникации реализуются посредством устных и письменных сообщений. Невербальные -- это язык общения, понимаемый всеми людьми с помощью движений тела, выражения лица, позы и зрачком.

Переговоры -- это процесс обмена мнениями для достижения соглашения по определенной проблеме (заключение контракта, получение инвестиций, наем персонала). Переговоры включают три основных этапа: подготовка переговоров, процесс переговоров и анализ результатов.

Процесс переговоров может быть существенно облегчен за счет хорошего владения техникой ведения переговоров, к которой относится:

Исключение негативной оценки,

Игнорирование,

Выспрашивание,

Замечание в ходе беседы,

Активное слушание,

Уточнение,

Проговаривание,

Перефразирование,

Дальнейшее развитие мыслей,

Описание своего эмоционального состояния,

Описание эмоционального состояния партнера,

Подведение промежуточных итогов.

Светский этикет -- это общепризнанные правила поведения людей в обществе. Он включает правила знакомства и представления, поведение дома, на улице и в гостиной, рекомендации по одежде, поведению за столом, ведению светской беседы.

Презентация -- это официальное представление какого-либо лица или организации широкой общественности. Различают виды презентаций -- личную и организации. Для проведения презентации разрабатывают деловую и культурную программу и готовят документы презентации.

3.5 Эффективность работы персонала

В экономической теории эффективность определяется исходя из поставленных целей как функция достигнутых результатов и затраченных на это ресурсов. Показатель экономической эффективности рассчитывается как отношение полученной экономии к затратам на ее создание.

Эффективность работы организации по методу БОЭРО рассчитывается как отношение фактически достигнутых критериальных показателей к базовым значениям конечных результатов деятельности, соотнесенных между собой с помощью весовых коэффициентов и функций стимулирования при нормативном значении эффективности, равном 100 баллам.

В качестве критериев эффективности работы персонала принимаются показатели экономической эффективности (конечных результатов), качества и результативности труда, социальной эффективности деятельности персонала.

КТВ оценивает индивидуальный вклад работника в достигнутые за определенный период времени результаты на основе соизмерения достижений и упущений в работе относительно нормативного значения коэффициента при хорошей работе, равного единице.

Методика оценки по КТВ позволяет объективно распределить премиальный фонд (премии) и дополнительную заработную плату (вознаграждения) на основе количественной оценки достигнутых результатов труда за конкретный период времени.

В таблицах 5 и 6 представлен расчет распределения премии по КТВ для отдела Логистики рассматриваемой организации.

Таблица 5. Распределение премии среди работников отдела логистики пропорционально окладам и КТВ.

Должность	Оклад, руб.	КТВ работника	Сумма балов	Удельный вес премии	Премия, руб.	Общий заработок, руб.
Начальник отдела
Менеджер-координатор
Диспетчер
Диспетчер

Таблица 6. Распределение премии среди работников отдела логистики пропорционально КТВ.

Должность	Оклад, руб.	КТВ работника	Средняя премия, руб.	Премия, руб.	Общий заработок, руб.
Начальник отдела
Менеджер-координатор
Диспетчер
Диспетчер

Как можно увидеть из таблиц, применение разных подходов к расчету премии дает несколько отличаемые результаты. Так в первом случае в более выгодном положении оказываются работники, имеющие высокий оклад, в то время как второй метод расчета выгоден работникам с небольшим окладом.

Нами были рассмотрены теоретические основы мотивации, оплаты и эффективности, в частности: мотивация и потребности персонала, оплата труда персонала, методы управления персоналом, коммуникации и этикет, эффективность работы персонала, разработано положение об оплате труда организации и варианты распределения премии среди работников организации.

Используемая литература

1. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. Учебное пособие для вузов. М: ИНФРА-М, 2006.

2. Управление персоналом организации. Учебное пособие/ под редакцией А.Я. Кибанова. М: ИНФРА-М, 2004.

3. Вудкок М. Раскрепощенный менеджер. М: Дело, 1994.

4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Учебное пособие. М: Академия, 2003.

управление персонал труд лидерство

Приложение 1

ПОЛОЖЕНИЕ ОБ ОПЛАТЕ ТРУДА

1. Общие положения

1.1. Настоящее Положение об оплате труда (далее по тексту - Положение) регулирует вопросы, связанные с оплатой труда работников ООО "Вектор" (далее по тексту - Компания, работодатель), в том числе понятие оплаты труда, виды оплаты труда, правила премирования работников Компании.

1.2. Настоящее Положение распространяется на всех работников Компании за исключением генерального директора Компании, а также...

1.3. Общий контроль в Компании за исчислением заработной оплаты и премированием работников осуществляет директор Компании. Непосредственно ответственность в Компании за организацию исчисления заработной оплаты и премирование работников несет главный бухгалтер Компании.

1.4. Ежемесячно не позднее даты выплаты заработной платы работнику представляется расчетный листок, в котором должны отражаться составные части заработной платы, размеры и основания произведенных удержаний, общая денежная сумма, подлежащая выплате. Факт наличия подписи работника в ведомости о получении заработной платы свидетельствует также о получении работником расчетного листка.

1.5. В Компании устанавливаются следующие формы оплаты труда:

1.5.1. Заработная плата, исчисляемая в порядке, описанном в разделе 2 настоящего Положения.

1.5.2. Оплата труда в условиях, отклоняющихся от нормальных, описанная в разделе 3 настоящего Положения.

1.5.3. Премии, исчисляемые в порядке, описанном в разделе 4 настоящего Положения.

1.5.4. Иные выплаты, которые могут быть установлены иными локальными актами Компании, коллективным договором, трудовым договором с конкретным работником.

2. Заработная плата работников

2.1. В Компании устанавливается сдельно-повременная оплата труда.

2.2. Для получения повременной части оплаты труда работник должен выполнять следующие нормы труда в течение установленного в Компании режима рабочего времени.

2.3. Ставки повременной части заработной платы для отдельных категорий работников устанавливаются в штатном расписании Компании, утверждаемом директором Компании.

2.4. Из заработной платы работника производятся удержания, предусмотренные действующим трудовым законодательством.

2.5. Заработная плата выплачивается ежемесячно путем выплаты аванса и основной части заработной платы. Заработная плата выплачивается исключительно в денежной форме.

2.6. Аванс выплачивается не позднее 25-го числа месяца, за который начисляется заработная плата.

2.7. Основная часть заработной платы выплачивается не позднее 7-го числа месяца, следующего за месяцем, за который начисляется заработная плата. При выдаче основной части заработной платы выдается расчетный листок, составляемый по форме, приведенной в Приложении N 1 к настоящему Положению.

2.8. Заработная плата выплачивается в помещении бухгалтерии Компании бухгалтером-кассиром.

3. Правила оплаты труда в условиях, отклоняющихся от нормальных.

3.1. При выполнении работы в условиях, отклоняющихся от нормальных, работникам производятся выплаты в порядке, предусмотренном действующим трудовым законодательством, и (или) предоставляются оплачиваемые отгулы, если это предусмотрено трудовым законодательством.

3.2. К числу условий, отклоняющихся от нормальных, относится работа в следующих условиях:

3.2.1. В особых условиях (работникам, занятым на тяжелых работах, работах с вредными, опасными и иными особыми условиями труда, в местностях с особыми климатическими условиями).

3.2.2. В других случаях выполнения работы в условиях, отклоняющихся от нормальных.

3.2.3. При выполнении работ различной квалификации.

3.2.4. При совмещении профессий и исполнении обязанностей временно отсутствующего работника.

3.2.5. За пределами нормальной продолжительности рабочего времени.

3.2.6. В выходные и нерабочие праздничные дни.

3.2.7. В ночное время.

3.2.8. При невыполнении норм труда (должностных обязанностей).

3.2.9. При изготовлении продукции, оказавшейся браком.

3.2.10. При простое.

Подобные документы

Концепция управления персоналом, порядок и принципы формирования кадровой политики. Подбор, оценка, расстановка, адаптация и обучение персонала. Методы нормирования труда, основы лидерства и формирование коллектива. Мотивация, оплата и эффективность.

курсовая работа , добавлен 26.03.2013


Понятие, сущность и задача управления. Технология отбора и набора персонала. Расстановка и адаптация персонала. Анализ использования технологий управления персоналом на примере ЗАО "ВПК". Совершенствование кадровой политики организации ЗАО "ВПК".

курсовая работа , добавлен 22.09.2013


реферат , добавлен 03.05.2004


Сущность и структура кадрового планирования, анализ и описание рабочих мест. Система набора персонала на предприятии, значение кадровой политики. Сущность подготовительной работы с персоналом, методы отбора кандидатов, проверка послужного списка.

дипломная работа , добавлен 19.02.2012


Разработка стратегии управления персоналом; создание "Отдела адаптации и развития" в компании ОАО "Мостотрест": принципы кадровой политики; цели работы руководителя Отдела; программа адаптации нового сотрудника, стандарты работы наставника с персоналом.

курсовая работа , добавлен 22.04.2013


Принципы, функции и методы управления персоналом. Анализ организации кадровой работы на РУП "МТЗ". Совершенствование системы управления квалификацией и оценки работы персонала на предприятии. Обеспечение естественных благоприятных условий труда персонала.

дипломная работа , добавлен 22.09.2009


Система управления персоналом на предприятии. Специфика управления персоналом на предприятии торговли. Мотивация персонала. Разработка и внедрение системы мотивации на предприятии. Мотивационные стратегии. Главные цели компании. Увеличение прибыли.

курсовая работа , добавлен 08.10.2008


Основные подходы к управлению персоналом на предприятии. Функция кадровых служб в организациях. Цели и функции системы управления персоналом. Анализ структуры и системы работы с кадрами. Общая оценка результативности кадровой работы в компании.

дипломная работа , добавлен 25.12.2010


Организационная структура управления предприятия общественного питания ООО "Кристалл". Анализ финансово-экономической деятельности. Организация управления персоналом на предприятии: мотивация и стимулирование персонала, методы его подбора и обучения.

дипломная работа , добавлен 01.08.2008


Теоретические основы формирования и концепция современного менеджмента управления персоналом. Система, функции, структурная организация службы управления персоналом в организации. Эффективность работы сотрудников, разработка программы развития персонала.

Прежде, чем предложить обзор процесса разработки, сложившегося в результате накопления опыта за последние годы, я хотел бы сделать несколько общих пояснений, которые мне кажутся существенными.

Я работаю в IT последние 15 лет, хотя программированием начал заниматься значительно раньше. Основное направление моей деятельности как системного архитектора была организация разработки программ, разработка концепций и верхнеуровневой архитектуры и контроль выполнения концепции на протяжении проекта. Кроме управления разработкой ПО и создания архитектуры, я время от времени занимаюсь решением сложных технических проблем и написанием некоторых критически важных участков кода, где необходимо не только знание самого языка и среды разработки, но и их внутренней организации, иногда преподносящей неприятные сюрпризы.

Проекты, над которыми я работаю, чаще всего связаны с разработкой заказного или инвестиционного программного обеспечения. Также мне приходилось работать с встроенным ПО и программами, ориентированными на выпуск «хитов» (что, с лёгкой руки Джоэля Спольски, я называю далее игровым ПО, хотя на самом деле некоторые игровые проекты ближе к инвестиционным).

Заказное программное обеспечение может быть предназначено для внутреннего или внешнего заказчика. Эксклюзивные права на разработанную систему получает заказчик, и работа над развитием системы в дальнейшем может быть передана другому исполнителю.

В отличие от заказного ПО, работа над инвестиционным программным обеспечением ведётся самим исполнителем на деньги внутреннего или внешнего инвестора. Как правило, права на код системы остаётся у исполнителя, что стимулирует непрерывную работу по улучшению своего продукта и последовательный выпуск версий с более развитой функциональностью.

Встроенное программное обеспечение поставляется вместе с аппаратной частью и, грубо говоря, не подлежит сопровождению, поскольку отзыв партии устройств производителем – дело очень затратное и потому исключительное.

Разработка игровых хитов также практически не содержит фазы сопровождения. Кроме того, пользователи игровых программ, даже столкнувшись с ошибкой в игре, очень редко загружают обновлённую версию. Поэтому разработка игр, как правило, имеет свою экономику и свой процесс разработки.

Нашими заказчиками являются органы власти, крупные государственные и коммерческие организации и, конечно, мы сами. Поэтому в смысле заказного ПО в нашем процессе часто присутствует некоторая разница между процессами разработки продуктов для внутреннего и для внешнего заказчиков. Некоторые нюансы я укажу в этой статье. Уровень формализации отношений с заказчиком у нас варьируется от проекта к проекту очень широко. В целом, чем больше бюджет проекта, тем выше формальность. Государственный заказчик или крупные коммерческие предприятия (особенно с государственным участием) обычно имеют законодательные ограничения на формирование, размещение заказа и приёмку результатов работ. Ещё одним ограничением крупных организаций является тот факт, что их персонал, являющийся источником требований и основным пользователем наших систем, имеет очень ограниченную доступность для исполнителей, хотя бы вследствие своей занятости. Однако для небольших организаций уровень формализации падает и иногда уходит в противоположную крайность, где возникает недостаточный уровень ответственности заказчика в рамках проекта.

Другая сторона наших заказных проектов – высокие требования к функциональности. Это и высокая нагрузка на все системы, и большая географическая распределённость, и высокие требования к точности вычислений при очень ограниченных временных рамках. Часто в наших проектах появляются элементы исследовательской работы и творческого поиска, направленного на решение нетривиальных проектных задач. Иногда нам приходится комбинировать в рамках одного процесса разработки разные методологии, например, вставляя в общий процесс, близкий к RUP, один или несколько этапов почти чистого scrum, порождая что-то вроде проекта в проекте. Это позволяет нам сохранять невысокий уровень вовлеченности пользователей, связанный с природой проекта, с гибкостью разработки в условиях высокой неопределённости требований. В этом плане для меня важен именно подготовительный этап, во время которого можно выбрать необходимую методологию и выстроить оптимальный процесс разработки. Один из примеров применения гибкой методологии я описал в статье «Применение agile при разработке проекта для государственного заказчика» .

В качестве примера работы над инвестиционным проектом я могу привести разработку комплексной системы безопасности, которую мы создавали как «коробочный» продукт. Под моим руководством было выпущено последовательно четыре версии этой системы, пользователями которой стали самые разные коммерческие и государственные организации, включая мэрию Москвы, АФК «Система», банки, бизнес-центры и, конечно, наш собственный офис. Первая версия была не очень успешной, но у нас была стратегия развития, которая позволила нам успешно захватить рынок и пережить сложные времена кризиса. Опыт работы над этим и ещё несколькими инвестиционными проектами тоже был учтён при формировании используемого мной процесса разработки.

Наш процесс представляет собой последовательность определённых этапов. Приведённая мной классификация ПО сделана только, чтобы показать возможную разницу в организации разработки различных программных средств. Делая обзор процесса разработки, я остановлюсь только на различиях именно самого процесса касаемо разных видов ПО. Однако надо помнить, что различия между процессами разработки разных видов ПО гораздо глубже, поэтому при планировании каждого этапа необходимо учитывать эти нюансы.

Важно понимать, что переход процесса от одного этапа к другому не имеет чёткой границы. Как правило, работы следующего этапа начинаются по мере выполнения 80-90% работ по предыдущему этапу. Особенно это касается разработки требований, когда в ряде случаев снятие неопределённости происходит лишь к концу проекта. Безусловно, наличие такой неопределённости в проекте является существенным риском и должно находиться под постоянным контролем.

Процесс разработки заказного ПО

Обзор процесса разработки начнём с наиболее общего случая – разработки заказного программного обеспечения. Схема процесса приведена на рисунке 1.

Рисунок 1. Процесс разработки заказного программного обеспечения.

Работа над проектом начинается с подготовительного этапа. Цель этапа состоит в том, чтобы на основе предложений заказчика создать некоторую концепцию будущей системы и, отталкиваясь от этой концепции, провести оценку востребованности и реализуемости проекта. Если решение о привлечении исполнителя принимается заказчиком на конкурсной основе, то предварительный этап фактически является стадией подготовки потенциального исполнителя к конкурсу, включая формирование необходимой документации.

Не нужно тратить время и ресурсы на проект, чья концепция признаётся невостребованной или нереализуемой. Такой проект должен быть завершён. В ряде случаев требуется некоторая итеративная работа с заказчиком по коррекции концепции проекта, пока либо не будет достигнут приемлемый баланс требований заказчика и затрат исполнителя, либо не будет принято решение о сворачивании работ.

Проект, концепция которого выглядит приемлемой для реализации, выходит на этап разработки требований. На этом этапе исполнитель должен сформировать перечень всех явных и скрытых потребностей заказчика. Часто оказывается, что заказчик либо не определился со своими потребностями, либо его потребности вступают в противоречие между собой, с возможностями заказчика или с возможностями исполнителя. Целями этапа являются выявление всех скрытых потребностей, решение конфликтов требований, формирование целостного технического решения и анализ реализуемости подготовленного решения.

Иногда уточнение требований приводит к пересмотру концепции проекта. Если после уточнения всех требований не удаётся найти приемлемого технического решения, проект приходится сворачивать либо откладывать на некоторое время в ожидании более приемлемых обстоятельств.

Если техническое решение найдено, исполнитель приступает к разработке архитектуры будущей системы. Цель этапа – определение верхнеуровневой логической и физической архитектуры, полностью покрывающей все требования заказчика. При разработке архитектуры проводится рецензирование и уточнение концепции, требований и предварительного технического решения, что даёт возможность предупредить наиболее опасные риски.

После завершения проектирования архитектуры необходимо снова провести ревизию основных параметров проекта и решить, в состоянии ли исполнитель завершить проект. Полезно на стадии разработки архитектуры отказаться от излишних и слишком громоздких функций. Оптимизация архитектурного решения часто помогает вписаться в приемлемые параметры проекта. В иных случаях требуется более радикальное сокращение функционала разрабатываемой системы. Однако даже остановка проекта на этой стадии, если она происходит по веским причинам, должна восприниматься как победа: продолжение работ в таком случае может привести только к ещё большим потерям.

Если баланс был найден, и удалось создать приемлемую архитектуру системы, исполнитель может переходить к реализации и поставке системы. Реализация может проходить в один или несколько этапов. Для небольших проектов одноэтапная поставка всего функционала системы может быть вполне приемлемой. Однако, чем больше проект, тем выше зависимости подсистем внутри создаваемой системы. В этих условиях следует делить реализацию на несколько этапов так, чтобы в конце каждого этапа команда разработчиков имела готовый к поставке продукт. При этом самый важный, фундаментальный функционал должен разрабатываться на ранних этапах, а надстройки, работающие поверх этих основных компонентов, следует реализовывать позднее. В таком случае наиболее опасные для системы ошибки будут исправлены на первых этапах, и риск того, что прикладная функциональность системы будет основана на нестабильной основе, будет значительно снижен.
После поставки полностью завершённой системы проект заказного ПО обычно переходит к этапу опытной эксплуатации. Цель этого этапа заключается в проверке качества работы разработанной системы в реальных условиях эксплуатации. Как правило, на этом этапе исполнитель совместно с заказчиком проводит измерение количественных метрик, позволяющих определить качество созданной системы. В первую очередь проверяются функциональные характеристики качества, затем – нефункциональные. При наличии несоответствий исполнитель корректирует код системы.

Полностью отлаженная и настроенная система вводится в промышленную эксплуатацию. Как правило, исполнитель должен сопровождать систему, по крайней мере, в течение срока гарантии. Выявляемые несоответствия должны исправляться. Пользователи и обслуживающий персонал заказчика должны получат оперативную консультативную поддержку.

Наконец, приходит момент, когда система перестаёт устраивать заказчика по какой-либо причине. Наступает этап вывода системы из эксплуатации. Впрочем, для заказного ПО этот этап не всегда актуален, поскольку заказчик может воспользоваться своими эксклюзивными правами на систему и отстранить исполнителя от дальнейших работ по сопровождению и развитию системы ещё до того, как она потеряет актуальность.

Любой проект в конечном счёте приходит к своему завершению. Этап прекращения проекта имеет целью анализ результатов, внесение изменений в процесс разработки на основе полученного опыта и пополнение базы знаний разработчиков новыми эффективными решениями и предостережениями, а также новыми готовыми компонентами, которые можно будет использовать в следующих проектах.

Осталось отметить ещё два этапа процесса разработки. Бывает, что обстоятельства не позволяют продолжать реализацию проекта, но результаты проделанной работы показывают, что у проекта может быть будущее. Закрывать такой проект преждевременно. Поэтому вместо полной остановки работ исполнитель может временно приостановить деятельность по проекту, зафиксировав достигнутые результаты. Как только обстоятельства позволят, проект можно буде возобновить, расконсервировав инфраструктуру, вернув в проект разработчиков и восстановив состояние проекта. Важно, однако, возобновлять работу с того этапа, на котором проект был прерван, повторно проведя ревизию достигнутых результатов.

Процесс разработки инвестиционного ПО

Процесс разработки инвестиционного ПО отличается тем, что параллельно может идти работа сразу над несколькими версиями продукта: пока первая версия сопровождается, вторая уже реализуется, а для третьей формулируются требования. Процесс показан на рисунке 2.

Рисунок 2. Процесс разработки инвестиционного программного обеспечения.

Как нетрудно заметить, при разработке инвестиционного ПО имеют место те же этапы, которые были рассмотрены выше для процесса разработки заказного программного обеспечения. Но отличие состоит в том, что этапы относятся не ко всему продукту, а к отдельной версии продукта. Исключение составляет этап прекращения проекта: проект не может завершиться, пока идёт работа хотя бы над одной версией продукта.

Обратите внимание на момент начала работ над следующей версией продукта. Этот момент настаёт, как только пройден этап создания архитектуры текущей разрабатываемой версии. До этого на этапах формирования требований и создания архитектуры, как правило, идёт обсуждение, какие функции следует реализовать в текущей версии, а какие перенести на будущее. И только тогда, когда требования к текущей версии сформулированы, рецензированы и подтверждены архитектурой системы, имеет смысл думать о следующей версии.

Кроме того, после разработки архитектуры, как правило, у аналитиков и архитекторов проекта появляется некоторая свобода действий, поскольку на этапах поставки основная нагрузка ложится на программистов. Эту свободу можно использовать для проработки концепции и требований для следующей версии.

В принципе, можно перенести начало работ над следующей версией на более поздний срок. Например, вполне допустимо сначала ввести текущую версию в опытную или даже промышленную эксплуатацию, и только после этого начать работу над следующей версией. Но нужно помнить, что такое решение неприменимо в случае высокой конкуренции: вас просто опередят и выдавят с рынка. Решение нужно принимать, исходя из всего комплекса обстоятельств, влияющих на ваш бизнес.

Говоря о процессе разработки инвестиционного ПО, нужно понимать, что работа над несколькими версиями имеет ряд явных и скрытых взаимозависимостей между параллельными ветками процесса.

Во-первых, исправления несоответствий, выявленных в ранней версии, должны вноситься и в версию, где они были обнаружены, и во все более поздние версии, включая разрабатываемые. Это касается не только кода программы, но и всех остальных артефактов проекта: технической и пользовательской документации, справочной системы, оценок и планов работ и т.п. Причём исправления должны вноситься немедленно, поскольку уменьшить стоимость исправлений вам не удастся, но, если не внести исправления сразу, их стоимость на более поздних стадиях может увеличиться в десятки и даже сотни раз.

Во-вторых, для параллельной работы над несколькими версиями нужна особая инфраструктура проекта, включая организацию контроля версий кода и документации, контроля заданий и несоответствий, утилит автоматической сборки и тестирования и т.п. Нельзя допустить, чтобы работа над одной версией продукта блокировала выполнение задач по другим версиям только из-за того, что инфраструктура проекта не позволяет запустить два процесса сборки одновременно для разных версий продукта.

Особое внимание нужно уделить стендам, на которых проводится тестирование: на них должны быть развёрнуты все версии продукта, которые были выпущены ранее (по меньшей мере, те версии, которые сопровождаются), и все версии, разработка которых ведётся в настоящий момент.

В-третьих, в работе над несколькими версиями могут быть одновременно задействованы одни и те же участники. Имеется большой риск, что ключевой сотрудник может погрязнуть в работе над одной версией программы и допустить существенное превышение сроков по задачам, связанным с другой версией.

В-четвёртых, имеет место обратная ситуация, когда персонал, работающий над одной версией, ничего не знает о том, какие решения принимаются в рамках работ над другой версией. Частично проблема снимается, если исправления всей документации и кода будут немедленно распространяться на все более поздние версии, о чём я говорил выше. Но одними исправлениями дело не должно ограничиваться. Нужно, чтобы команда, работающая над одной версией, понимала, почему были приняты те или иные решения при работе над другой версией. Для этого нужна база знаний для разработчиков – специальная информационная система, в которой должны описываться все проблемы, с которыми столкнулись разработчики при работе над той или иной версией продукта, и способы решения этих проблем. База знаний должна рассылать всем участникам проекта уведомления о поступлении новых записей. Нельзя пускать на самотёк взаимодействие двух команд, работающих над разными версиями одного продукта.

Процесс разработки встроенного ПО

Как уже отмечалось выше, встроенное ПО отличается от заказного тем, что его крайне сложно сопровождать.

Допустим, вы выпускаете программы для холодильников. После того, как ПО поставлено производителю, десятки тысяч устройств начинают расходиться по всему миру, и вы понятия не имеете, где они окажутся. И если один из холодильников выйдет из строя по вине вашего софта, то проще заплатить неустойку, чем возвращать холодильник на завод и проводить диагностику. Конечно, можно подготовить инженеров для дилерских центров, которые смогут провести диагностику на месте и заменить прошивку вашей системы, но это всё равно очень дорого.

Таким образом, при разработке встроенного ПО возникает сразу несколько важных ограничений.

Во-первых, поставка выполняется в рамках только одного этапа: никто не будет встраивать в устройства наполовину работающую программу.

Во-вторых, при поставке вы должны уделить особое внимание качеству программы, поскольку с момента внедрения её внутрь железного ящика менять её будет очень сложно. Особое внимание нужно уделить этапу опытной эксплуатации, когда программа внедряется в ограниченную партию устройств, и эти устройства проходят комплексные испытания в различных режимах эксплуатации. Вы должны собрать максимум информации о динамике поведения вашей системы, проанализировать эту информацию и доработать ПО.

В-третьих, когда устройство с вашим ПО ушло в серию, вы имеете очень мало возможностей для исправления ошибок. По факту, такие исправления возможны только в случае брака ПО, приводящего к неработоспособности всей партии устройств, из-за чего производитель будет вынужден отозвать эту партию, а вы получите большое чёрное пятно на свою репутацию.

Наконец, в-четвёртых, этапа вывода из эксплуатации у встроенного ПО нет. Программу просто выбрасывают вместе с устройством. Поэтому, как только для партии устройств, в которых работает ваше ПО, истекает гарантийный срок, можно переходить к закрытию проекта.

Процесс разработки встроенного ПО показан на рисунке 3.

Рисунок 3. Процесс разработки встроенного программного обеспечения.

Процесс разработки игр

Игровое программное обеспечение было выделено мной по причине специфики их производства и эксплуатации. Бизнес игрового ПО основан на выпуске хитов. Один успешный хит оплачивает расходы на создание нескольких игр, которые остаются незамеченными пользователями. Поэтому процесс разработки одной игры взаимосвязан с процессами разработки других игр.

Ещё одним фактором, выделяющим производство игр, является тот факт, что игра интересна пользователю либо пока он не прошёл последний уровень, либо пока у него не произошла фатальная ошибка. Это значит, что вторую версию игры он не будет покупать или даже бесплатно загружать только ради исправлений нескольких ошибок.

Указанные факторы сказываются на процессе разработки игрового ПО. Процесс представлен на рисунке 4.

Рисунок 4. Процесс разработки игрового программного обеспечения.

Нужно отметить следующие особенности процесса разработки игрового ПО.

Прежде всего, при производстве игр крайне важно качество концепции. Если концепция игры не позволяет создать хит, то дальнейшая работа бессмысленна. Ситуация, когда большинство проектов заканчиваются на подготовительном этапе, для разработки игрового ПО типична.

При разработке требований и архитектуры для игрового ПО часто повторно используются наработки, полученные при работе над предыдущими проектами. В этом плане также дополнительный вес получает этап прекращения проекта, когда все полезные наработки должны быть зафиксированы в базе знаний разработчиков.

Поставка игрового программного обеспечения происходит в рамках одного единственного этапа. Даже если сначала создаётся некое ядро, «движок» игровой системы, его работу невозможно проверить без реализации всего функционала системы.

Для игрового ПО нет этапов опытной эксплуатации и вывода из эксплуатации. Игры сразу поступают в продажу, а после использования просто удаляются пользователем по мере утраты интереса к ним.

Заключение

В рамках статьи я попытался сделать обзор «верхнего уровня» процесса разработки прикладного программного обеспечения. Каждый этап процесса, безусловно, нуждается в отдельном обсуждении с обязательным учётом особенностей разрабатываемых программных средств.

Отмечу, что рассматриваемая здесь схема процесса является результатом обобщения моего личного опыта разработки различных программных средств. Как любое обобщение, моя схема является абстракцией. И, как любая абстракция, у неё есть свои границы применимости. Нельзя бездумно применять эту схему к конкретному проекту. Важно понимать, что каждый проект имеет свои нюансы, влияющие на организацию процесса разработки. И поэтому для каждого проекта приведённую здесь схему нужно адаптировать, а в ряде случаев потребуется разработать принципиально другой подход.

Как, всё-таки, разработать реально работающую систему KPI в компании? Методик много, есть отдельные примеры, а вот найти алгоритм разработки реальной системы KPI, практически, невозможно. Надеюсь, читателю будет интересен предложенный алгоритм разработки и внедрения системы KPI "с нуля" (когда ещё ничего нет), заканчивая финальным результатом — работающей системой. Об этом в данной статье.

Введение

"Бог не на стороне больших батальонов, а на стороне лучших стрелков", — Вольтер.

В статье "Как разработать мотивационный лист для продавца? Стратегия и тактика", которая была опубликована 27 декабря 2016 в "Деловом мире", были показаны конкретные KPI для продавцов, взятые из реальной практики автора.

В этой статье я постараюсь дать алгоритм создания системы KPI в компании в целом. На примере проектной компании (ИТ-компании), реализующей крупные и технически сложные проекты.

KPI — Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности деятельности подразделения, компании или предприятия. В русской аббревиатуре используется сокращение "КПЭ".

Начну с главного. Вопросы, которые обычно возникают, следующие:

1. Где взять эти самые KPI, и какие они должны быть? Будут ли эти KPI достижимы, и как это определить?
2. Какие KPI важны, а какие нет?
3. Как с помощью KPI увязать ключевые сферы деятельности компании, да так, чтобы KPI для маркетинга не противоречили KPI для продаж?
4. Какую методологию реализации проекта использовать? Допустим, выбрали методологию Balanced Scorecard (BSC) — Сбалансированную систему показателей. Что нужно делать далее?
5. С чего начать такой проект, и чем он должен закончиться? И т.д.

Вопросов масса. Ответов, как обычно, в разы меньше.

В статье "Как разработать "Штурвал руководителя" для управления крупной компанией", которая была опубликована 10 января 2017 в "Деловом мире", часть материала по этой теме есть, поскольку основа "Штурвала руководителя" — это система KPI.

Если в компании есть стратегия развития бизнеса, стратегические цели — основа для стратегических KPI, которые несложно декомпозировать на отдельные подразделения компании. В данной статье этот случай рассматривать не будем.

Рассмотрим алгоритм создания системы KPI, когда стратегии развития бизнеса в компании нет. По шагам.

Шаг 1. Выбираем методологию реализации проекта создания системы KPI. Например, методологию Balanced Scorecard (BSC). Об этом я писал в статье "Как разработать "Штурвал руководителя", но повторюсь. Это — классические 4 "стены". См. Рис.1. Суть коротко:

1. Финансы . Финансы в компании обеспечиваются, всё-таки, продажами товаров и услуг.
2. Продажи . Чтобы с продажами было всё нормально, нужны технологии/продукты — те, которые востребованы рынком и те, которые можно рынку предлагать (продавать).
3. Технологии/продукты . Чтобы с технологиями/продуктами было всё нормально, нужны специалисты — люди, которые их создают.
4. Люди . Чтобы люди (способные к этому) создавали конкурентоспособные продукты, им нужно платить, их нужно обучать и развивать и т.д. Тогда они будут создавать продукты, продукты будут продаваться, и у компании с финансами будет всё в порядке. Далее компания сможет снова и снова инвестировать в людей для создания новых технологий/продуктов. Технические специалисты (производственный персонал) реализуют проекты, за которые заказчики, собственно, и платят деньги.

Шаг 2. Формируем структуру главных сфер деятельности компании. Например, для проектной компании — это:

"Стена" A:

Финансы . Простые параметры: доходы, расходы (оплата поставщикам, ЗП, аренда, ставки по овердрафтам, потери по курсовым разницам, налоги и т.д.), прибыль и т.д.

Набор более сложных макропараметров. Как-то: показатели ликвидности, структура капитала, рентабельность бизнеса, деловая активность и прочие в данной статье рассматривать не будем.

"Стена" B:

1. Продажи.
2. Маркетинг.

"Стена" C:

1. Ключевые направления развития (их состояние). Допустим, это — модернизация и расширение продуктовой линейки.
2. Пресейл .

"Стена" D:

1. Производство (реализация проектов).
2. HR (управление персоналом).

Комментарий: стоит отметить, что многие компании добавляют к классическим 4-м "стенам" свои "стены" (5-ую, 6-ую), являющиеся важнейшими в деятельности компании. Например, логистический блок.

Шаг 3. Определяем те сферы, которые мы хотим усилить. Или сферы, по которым у нас есть явные "точки провалов". "Точки провалов" — это не полные провалы в бизнесе. Это — то, что не работает, или работает не очень хорошо. Задача понятна — ликвидировать "точки провалов". Такие "точки провалов" есть в каждой компании.

Пример задачи. Допустим, у нас, в целом, всё более-менее нормально, за исключением того, что отраслевой сегмент 1 перестал приносить прибыль, но мы видим, что перспективен отраслевой сегмент 2 (или новая перспективная ниша), с которым нужно срочно начать работать.

Пример плана действий

• Подготовить/скорректировать продуктовую линейку для нового Отраслевого сегмента 2 (для краткости — новая отрасль — "НО"). Это — "стена" С.
• Найти профессионального директора по продажам для "НО". Это — "стена" B и D, т.к. это — задача для директора по продажам компании и для HR:
• Разработать профиль клиента "НО". Это — "стена" B.
• Разработать профиль директора "НО". Это — "стена" B.
• Разработать основные параметры мотивации директора "НО". Это — "стена" B.
• Разработать мотивационный лист директора "НО" и согласовать его. Это — "стена" D.
• Осуществить поиск/хантинг директора "НО". Это — "стена" D.
• Сформировать новый отраслевой департамент — для краткости — "НОД" — (бюджет, центры ответственности, штатное расписание и т.д.). Это — "стена" B.
  • Поставить задачи директору "НОД". Это — стена "B".
  • Разработать основные параметры мотивации продавцов "НОД". Это — "стена" B.
  • Разработать мотивационные листы продавцов "НОД" и согласовать их. Это — стена "D".
  • Перевести часть продавцов, часть принять на работу в "НОД", часть, возможно, уволить. Это — "стена" B и D.
• Поставить задачи пресейл для продвижения решений компании в "НО". Это — "стена" D.
• Поставить задачи маркетингу для продвижения решений компании в "НО". Это — "стена" B.
• И т.д.

Пример дерева целей и KPI

"Стена" С:

KPI (технического директора):

• Подготовить/скорректировать продуктовую линейку для "НО".
• Поставить задачи пресейл для продвижения решений компании в "НО".

"Стена" B:

KPI (директора по продажам компании):

• Разработать профиль клиента "НО".
• Разработать профиль директора "НО".
• Разработать основные параметры мотивации директора "НО".
• Сформировать "НОД" (бюджет, центры ответственности, штатное расписание и т.д.).
• Поставить задачи директору "НОД" (после того, как HR найдёт директора).
• Поставить задачи маркетингу для продвижения решений компании в "НО".

KPI (Директора "НОД"):

• Разработать основные параметры мотивации продавцов "НОД". Согласовать их с директором по продажам компании и передать в HR.
• Отсмотреть продавцов (существующих и новых), принять решения.

"Стена" D:

KPI (директора по HR):

• Разработать мотивационный лист директора "НО" и согласовать его с Директором по продажам компании.
• Осуществить поиск/хантинг директора "НО" (найти профессионального директора по продажам).
• Разработать мотивационные листы продавцов "НОД" и согласовать их с директором "НОД".
• Осуществить поиск/хантинг продавцов в "НОД".
• Перевести часть продавцов, часть принять на работу в "НОД", часть, возможно, уволить.

Комментарий: понятно, что есть задачи и для "стены" A — спланировать новые расходы в бюджете компании и т.д.

Итак, мы сформировали дерево целей и поставили цели и задачи, которые обеспечат создание нового отраслевого департамента (НОД):

1. Департамент должен будет возглавить профессиональный в этой отрасли директор по продажам.
2. Мы спланировали все необходимые действия, связанные с закрытием, либо уменьшением в размерах Отраслевого направления 1, если его пока закрыть нельзя.
3. Техническому департаменту, маркетингу, HR и пресейл поставлены соответствующие задачи, которые должны выполнить свою часть работы, согласно их профилю, и поддержать новое направление "по всем фронтам".

Уважаемый читатель, наверняка, подумает: "Легко сказать: взять на работу профессионального директора по продажам нового отраслевого сегмента!" Сложно! Как делал автор? Я формировал несколько списков для HR.

1. Cписок №1. Крупные и средние компании, в которых есть смысл искать директора или заместителя директора аналогичного направления. Не получается, тогда:
2. Список №2. Меньшие по размеру компании, в которых есть смысл искать директора. Человек будет немного на вырост, но он будет внутри более отстроенной компании. И для него это будет карьерный рост. Не получается, тогда:
3. Список №1. Искать в крупных и средних компаниях сильного продавца, а не менеджера. Также на вырост. Не получается, тогда:
4. Список №1. Искать близкого по отраслевому признаку директора, с учётом его способностей освоить новую отрасль.
5. И т.д. Были и другие варианты.

Кстати, служба HR, получив такие списки, довольно быстро могла уже и сама сориентироваться, где и кого искать. В итоге кандидаты обычно находились.

"Для человека, который не знает, к какой гавани он направляется, ни один ветер не будет попутным", — Луций Анней Сенека Младший.

Детали KPI можно формировать, используя, например, широко известную методологию постановки целей S.M.A.R.T. Поэтому…

Шаг 4. Изучить методологию целеполагания, которая будет использоваться при постановке целей:

Например, методологию постановки целей S.M.A.R.T.

Идём дальше. Определили сферы, которые мы хотим усилить. Или сферы, по которым у нас точно есть "точки провалов". Что дальше? Далее мы разрабатываем план действий (см. пример выше), который позволит нам усилить эти сферы и/или ликвидировать "точки провалов". Без целостного плана действий, построить систему KPI, которая объединит работу различных служб компании, не реально. Во всяком случае, довольно сложно.

Шаг 5. Разработка плана действий:

На Шаге 3 я показал пример плана действий, не самого тривиального, но который вполне можно реализовать, и такие планы действий довольно часто компаниями реализуются. Что важно? — содержательный подход к решению задач!

Шаг 6. Проверка плана действий на выполнимость:

Опыт показывает, что чаще всего, сразу понятно, какие пункты плана точно выполнимы. Главное — нужно внимательно посмотреть на те пункты, которые явно вызывают сомнения. И либо, немного подумать (например, устроить "мозговой штурм"), либо привлечь экспертов, либо, возможно, пойти другим, более простым, путём. Но, не следует ставить явно невыполнимые (недостижимые) цели и задачи!

Шаг 7. Построение дерева целей (и задач):

Итак, план действий есть. Есть цели и задачи. Остаётся построить дерево целей (и задач) и назначить ответственных. Если появились новые Центры ответственности — ну, не было ранее этих функций — значит, нужно согласно новым Центрам ответственности модифицировать организационную структуру компании. Так, в общем-то, компании и растут.

Шаг 8. Формирование перечня KPI с назначением ответственных сотрудников за конкретные KPI:

Пример дерева целей и формирования перечня KPI на основе плана действий приведён в примере выше.

Шаг 9. Формирование мотивационных листов:

Вот пока в мотивационных листах не появятся аналогичные (приведённым выше) качественные цели (а в примере выше нет ни одной финансовой цели!), система KPI работать не будет! Она останется "на бумаге". То, что приведено в примере выше — это то, что нужно срочно делать! Ровно для того, чтобы не "наработать" кучу лишних затрат, и что ещё хуже — убытков, и ровно для того, чтобы как можно быстрее обеспечить дальнейший рост компании. Разумеется, финансовый!

"Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла. Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень",-Альберт Эйнштейн.

Как реализовать такой проект?

Я очень часто слышу "пробовали — не получается!". Довольно много причин, по которым такие проекты не доходят до стадии эксплуатации и финального результата.

Мы часто забываем, что человек — не машина. Поэтому на основании собственного опыта я бы рекомендовал следующее:

1. Начинать с небольших пилотных проектов, ограниченных по сферам деятельности компании и спектру задач. Цель проста — быстро наработать навык. Совсем не обязательно сразу вводить наработки в действие. Можно моделировать ситуацию (см. п.3).

Далеко не всегда эффективно запускать крупный и сложный проект.

Пример. Системы мотивации в крупных компаниях, как правило, оттачиваются 2-3 года. В одной из компаний, в которых я работал, к сбалансированной новой системе мотивации мы пришли только через 3 года. При этом уже в первый год была разработана довольно хорошая и правильная система мотивации. На второй год нам пришлось сделать её более агрессивной. На третий год система мотивации уже была сбалансирована, в том числе рынком, и апробирована на практике в течение 2-х лет. Разумеется, впоследствии система мотивации корректировалась каждый год.

• Небольшие пилотные проекты лучше делать в простейших и понятных средствах (например, в Word или в Excel). Для начала. Главное, это — содержательна часть таких проектов, "положенная на бумагу". При реализации совсем небольшой задачи сделанные ошибки (а они будут!) можно быстро исправить.
• Провести полный цикл моделирования — от решения какой-то небольшой задачи, до формирования KPI с условным "назначением" ответственных и формированием условных мотивационных листов.

Это оградит от ошибок и даст начальный опыт. Это и будет началом практики и началом создания системы KPI.

Пример. Допустим, в компании нет мотивационных листов (пока), нет системы KPI (пока), и ранее компания этот проект не реализовывала. Как смоделировать ситуацию? Выполнить пп.1-3. KPI не назначать (!) , и мотивационные листы "не вручать" (!) . Просто поручить ответственному менеджеру то, что для него прописано. А потом сравнить то, что было спланировано, и что реально получилось.

Крайне важно стараться избегать "классических" ошибок. Для этого нужно выполнять следующее:

1. Обязательно формировать конечные цели проекта по созданию системы KPI. Цель — "выставить KPI" — "понятна". Но это всё равно, что "повысить эффективность бизнеса", "обеспечить дальнейший рост компании" и т.д.

Приведу пример спектра практических целей создания системы KPI:

• Цель 1.1: проверка компетенций менеджеров и ключевых сотрудников с целью выявления "точек провалов" (некомпетентных сотрудников) и перспективных сотрудников (способных расти). Всё-таки, ключевые показатели эффективности должны показывать (и показывают!) эффективность и неэффективность.
• Цель 1.2: проверка эффективности сфер бизнеса компании (продажи, производство, пресейл, маркетинг и т.д.) с этой же целью.
• Цель 1.3: проверка эффективности бизнес-процессов и коммуникаций в компании. Большинство крупных целей и задач реализуется силами различных подразделений. От слаженности их работы зависит рост компании. Не больше и не меньше! Это и есть та самая эффективность, о которой мы часто говорим.
• Цель 1.4: проверка способностей менеджеров ставить достижимые цели (и задачи), их владение целеполаганием и т.д.
• Цель 1.5: проверка способности компании достигать поставленные цели и задачи.
• Цель 1.6: проверка достижения поставленных целей и задач, а также сравнение того, "куда стремились" и "куда пришли". Очень интересная цель! Допустим, стремились к одному, а рынок "поправил" движение компании, и компания пришла к лучшим результатам! Так редко бывает, конечно, но бывает. Это — хороший повод проанализировать прошлогоднее бизнес-планирование, с учётом выставленных KPI, и сделать выводы. Отличный результат!
• План действий обязательно проверять на выполнимость. Чтобы в нём не было недостижимых целей (и задач).
• Обязательно назначать ответственных за конкретные KPI. Хотя бы моделировать это (для начала). Чтобы не получалось так, что за конкретные KPI реально никто не отвечает.

"То, что является делом всех, не является ничьим делом", — Изаак Уолтон.

• Проект по созданию системы KPI обязательно заканчивать мотивационными листами. Чтобы сформированные KPI не оказались "вне закона". Если это — пилотный проект, пусть это будет несколько KPI на период 2-3-4 месяца. Это — тоже правильно.
• И т.д.

Практический пример на основе методологии Balanced Scorecard (BSC)

Пример приведу на основе вышесказанного, с учётом упомянутой методологии и в виде последовательности практических действий. Допустим, Вы начинаете с верхушки "Финансы" и Вас беспокоит показатель "маржинальность". Понятно, что способов повысить маржинальность проектов очень много, поэтому нет смысла перечислять все эти способы. Нужно выбрать способы, присущие вашей компании, а также выявить причины недостаточной маржинальности.

Итак, очень условный план — только для примера.

KPI-1. Повысить маржинальность проектов не менее, чем на 7% за период времени не более, чем 6 месяцев.

Допустим, ключевые причины недостаточной маржинальности проектов следующие (условно):

• Высокие затраты по проектам, в связи с невыполнением проектов в сроки.
• Большинство проектов сами по себе не имеют достаточной маржинальности. Далее — мы часто "вылетаем" из сроков и бюджета, и маржинальность становится ещё меньше.
• Нет возможности выбирать более прибыльные проекты из имеющего портфеля проектов. Проектов и так мало, а портфеля потенциальных проектов почти нет.
• Высокая стоимость закупок оборудования под проекты, что не добавляет маржинальности.
• Нет уникальных (почти уникальных или высококачественных) услуг, за счёт которых компания может "брать за проекты" дополнительные деньги.
• И т.д.

Отсюда "вырастают" KPI следующего уровня для ряда служб компании. А именно (снова — условно):

1. KPI-1-1 (для Технической дирекции и руководителей проектов (РП)): выполнение проектов в сроки и в рамках бюджета проекта. Выполнен KPI по проекту — РП получил бонус. Нет — нужно разбираться, почему, а, возможно, и менять РП.
2. KPI-1-2 (для Блока маркетинга): вычислить отрасли, сегменты и ниши, более платёжеспособные, чем те, с которыми сегодня работает компания. Подготовить презентацию и обосновать свои предложения. В течение <такого-то срока>.
3. KPI-1-3 (для Блока продаж): сформировать портфель проектов объёмом не менее <такого-то>, в течение не менее <такого-то срока> (в плотном взаимодействии с маркетингом, чтобы не терять время). Чтобы была возможность выбора проектов для реализации.
4. KPI-1-4 (для Блока закупок) пока нет. Первоначально можно поставить задачу — проработать и дать предложения, как уменьшить стоимость закупаемого оборудования под проекты.
5. И т.д.

Представляем вашему вниманию новый вебинар о том, как с нуля организовать в компании систему подбора персонала. В материале вы найдете видео и презентацию спикера семинара – Айгюн Курбановой.

Айгюн Курбанова,
начальник подгруппы - руководитель направления корпоративного актива, председатель корактива Московского аэропорта "Домодедово" (DME)

План вебинара:

• Порядок расчета потребности в новых сотрудников: Планирование подбора (долгосрочное и краткосрочное). Воронка подбора. . Порядок расчета нагрузки на рекрутера.
• Порядок подбора персонала: Профиль должности, заявка на подбор – чем отличаются и для чего нужны. Источники подбора персонала. Проведение интервью (виды интервью, порядок проведения). Проверка рекомендаций финальных кандидатов. Job offer- функция, форма.
• Порядок оценки эффективности системы подбора в компании: KPI подбора / Качество подбора (обратная связь от соискателей)
• Системы автоматизации подбора персонала
• Формализация подбора персонала в компании – документы по подбору персонала.

Подбор персонала – самая востребованная у работодателя HR-функция. Как правило, если в компании нет службы персонала, то первая функция, которая появляется, как раз посвящена поиску и набору сотрудников. Вначале приведем вот такую интересную статистику:

• 10 % вакансий не имеют шанса быть закрытыми;
• 20% вакансий размещаются на сайтах не с целью найти работников;
• 40% работодателей ищут вовсе не тех, про кого пишут в объявлениях;
• 70% откликов не успевают просматриваться работодателями;
• 90% компаний жалуются на то, что найти нормальный персонал невозможно.

Что ждет компания от службы персонала?

В сторону HR-департамента поступают разные запросы. Рассмотрим ожидания основных заинтересованных в помощи службы персонала сторон.

Акционеры ждут от службы персонала:

• Снижения затрат;
• Повышения эффективности;
• Рентабельности от вложений в персонал;

Менеджмент хочет от HR-департамента:

• Наличия персонала (работы по привлечению и удержанию сотрудников);
• Соответствия уровеня персонала задачам подразделения и бизнеса в целом (здесь задействованы функции оценка и обучения работников);
• Мотивированности персонала;
• Прозрачности работы HR службы;
• Защищенности бизнеса в вопросах трудового права;
• Разделения коллективом ценностей компании;
• Формирования и поддержания HR-бренда – имиджа работодателя;
• Участия в достижении бизнес-целей компании.

HR-отдел в компании зачастую воспринимаются как закрытая структура. Все знают, что есть такое подразделение, но чем оно занято, каковы его цели, какими инструментами они достигаются, никто не знает. Именно поэтому менеджмент компании ждет от службы персонала не толькообеспечения организации сотрудниками должной квалификации, но и прозрачности работы.

Коллектив ждет от службы персонала:

• Достойный уровень доходов + соцпакет;
• Признания заслуг;
• Наличия системы обучения и развития;
• Удовлетворения от работы;
• Прозрачности системы работы;
• Формирование и поддержание корпоративной культуры.

Многие из перечисленных выше ожиданий закрываются с помощью подбора. От того, насколько правильно, корректно подберете сотрудника, насколько его ценности будут соответствовать ценностям компании, система мотивации – стимулам, которые может предложить организация, квалификация – целям и задачам бизнеса и подразделения, настолько можно будет судить о том, справляется ли HR-департамент со своей работой; отвечает ли ожиданиям акционеров, менеджмента и команды сотрудников.

Стратегия подбора персонала должна исходить из стратегии компании: что хочет работодатель, каковы его планы на развитие бизнеса, куда организация движется. Например, у компании может быть стратегия агрессивного завоевания рынка или, наоборот, максимальной экономии ресурсов. Или, быть может, организация хочет набрать самых квалифицированных специалистов рынка (ведь именно от уровня сотрудников, их компетенций и навыков во многом зависит успех бизнеса). От общей стратегии компании будет зависеть HR-стратегия, которая влияет и на стратегию подбора персонала.

Система управления персонала как функция компании состоит из множества подсистем. И подбор сотрудников – одна из них. В организации может не быть системы оценки и повышения квалификации, но кадровое делопроизводство и подбор – две основные HR-функции, которые обязательно есть в любой компании. И даже в кризис они максимально востребованы.

Рекрутер – это представитель, лицо компании. И оттого, как он продаст организацию соискателю, как расскажет о ее преимуществах, насколько верно передаст ожидания бизнеса, корпоративные ценности, зависит бренд работодателя на рынке труда. И это тоже нужно учитывать при построении системы подбора персонала.

Что такое подбор персонала?

Основной целью подбора персонала является своевременная и в нужном количестве комплектация компании эффективно работающим персоналом для достижения стратегических и тактических целей. Ниже приведен оптимальный порядок формирования системы подбора в компании. Его можно использовать и в ситуации, когда организация только создается, и вы выстраиваете HR-бизнес-процессы с нуля, в том числе процесс по подбору сотрудников.

Порядок построения системы подбора в компании

• Аудит;
• Стратегия;
• Регламентация;
• Персонал (подбор и обучение);
• Внедрение / Автоматизация;
• Итоги.

Сначала нужно посмотреть, как было, в чем плюсы и минусы существовавшей системы подбора персонала. Затем нужно сформировать и защитить новую стратегию подбора персонала (перед акционерами, менеджментом). И после происходит регламентация процессов, которые вы описали в стратегии. Занимаемся подбором и обучением сотрудников, следим, насколько успешно новые работники вливаются в коллектив, какие-то процессы автоматизируем. И после необходимо подведение итогов.

Этапы построения системы подбора персонала

Ниже последовательно рассмотрены этапы построения системы подбора персонала в компании – от аудита до подведения результатов. На каждом из этапов приведены конкретные действия, которые нужно предпринять HR-департаменту.

• Запрос заказчика;
• HR-стратегия;
• Опрос руководителей;
• Анкетирование сотрудников;
• Что есть сейчас (чеклист);
• KPI подбора;
• SWOT анализ.

2. Разработка и защита стратегии

• Что хотим?
• Что для этого делаем?
• Как мы поймем что достигли цели?
• Какие ресурсы нам нужны?

3. Описание бизнес процессов и регламентация

• Блок-схемы
• Описание процессов
• Регламенты по основным процессам

4. Подбор и обучение персонала HR-службы

• Внутренние тренинги
• Наставничество
• Стажировки
• Внешнее обучение

5. Внедрение / Автоматизация

6. Подведение итогов

Принципы подбора персонала

Для пострения эффективно работающей системы подбора персонала в компании рекомендуем использовать следующие принципы подбора персонала:

• Планирование персонала осуществляется таким образом, чтобы заблаговременно учесть потребности бизнеса в росте персонала требуемой квалификации.
• Планирование найма персонала происходит на долгосрочной и краткосрочной основе. Долгосрочная потребность определяется бизнес-планом, краткосрочную потребность определяют руководители подразделений в ходе оперативного мониторинга распределения ресурсов по бизнес-проектам и наполняемости рабочих мест.
• Подбор осуществляется с использованием открытых источников информации.
• Подбор осуществляется с соблюдением принципов непредвзятости, объективности в отношении кандидатов.
• Подбор осуществляется исключительно на конкурсной основе в целях обеспечения максимального соответствия требованиям, указанным в Заявке на подбор персонала

Методы подбора персонала

Основные методы подбора персонала, к которым прибегают рекрутеры в настоящий момент:

• Скрининг
• Рекрутинг
• EXECUTIVE SEARCH
• HEADHUNTING

Для позиций специалистов, как правило достаточно, изучения резюме или скрининга. Для топовых позиций больше подходит хэдхантинг и executive search. В зависимости от потребностей и целей компании на набор персонала вы можете сочетать те или иные методы подбора.

Матрица принятия решения (прием / увольнение)

	Акционер	Генеральный директор	Финансовый директор	Директор по персоналу
Генеральный директор
Финансовый директор
Менеджер по персоналу

Порядок расчета потребности в новых сотрудниках:

• План подбора (годовой / квартальный / ежемесячный)
• Воронка подбора
• Расчет сроков подбора персонала
• Порядок расчета нагрузки на рекрутера

План подбора на год

• Планировать работу службы персонала
• Планировать расходы (бюджет)
• Планировать работу с кадровым резервом компании

Подразделение	Должность	Обоснование
Департамент продаж	Менеджер по продажам	Высокий сезон, стандартная текучесть
Транспортный отдел	Водитель -экпедитор	Текучесть

• Показатели текучести персонала подразделения в Компании/в среднем по отрасли;
• Сезонные изменения рынка труда, снижение и увеличение активности на рынке труда;
• Планирование сотрудниками подразделений отпусков по уходу за ребенком;
• Увеличение / уменьшение рабочих мест в соответствии со стратегией компании
• Освобождение должностей в результате реализации программы работы с кадровым резервом;
• Планы развития подразделения;
• Показатели эффективности действующих сотрудников подразделения
• Экономическая ситуация в стране

Руководитель подразделения и HR несут ответственность за предоставленный план подбора персонала!

Расчет сроков подбора персонала

(Кслож + Кпр) / 2 * Кподб

• Кслож - коэффициент категории сложности подбора
• Кпр - коэффициент приоритетности подбора
• Кподб - категория подбора (количество дней).

Коэффициент категории сложности

	Обоснование	Повышающий коэффициент

Коэффициент приоритетности

Приоритет	Обоснование приоритета	Понижающий / Повышающий коэффициент
	Вакансия срочная и важная, необходимо закрыть в кратчайшие сроки: некому передать дела; обслуживание главного бизнес-процесса Компании