Функции стратегического управления.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

1.Планирование стратегии.

2.Организация выполнения стратегических планов.

3.Координация действий по реализации стратегических задач.

4.Мотивация на достижение стратегических результатов.

5.Контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов-условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?), величина (насколько существенны будут перемены?). С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов.

Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Определение сущности стратегического управления. Главная цель стратегического управления - развитие потенциала и поддержание стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Совокупность рассмотренных функций и цели определяет сущность стратегического управления.

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Особенности стратегических решений. Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. К числу таковых следует отнести все решения, затрагивающие основные стороны деятельности предприятия, ориентированные на перспективу и принимаемые в условиях неопределенности.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Главные из них:

Инновационный характер;

Направленность на перспективные цели и возможности;

Сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;

Субъективность оценки;

Необратимость и высокая степень риска.

Стратегические решения - это решения о реконструкции предприятия, внедрении новой продукции и технологии, выходе на новые рынки сбыта, приобретении и слиянии предприятий, а также проведении организационных изменений (переход к новым формам взаимодействия с поставщиками и потребителями, преобразование организационной структуры и т.д.).

Выход на новые рынки сбыта является стратегическим решением, которое направлено на перспективные цели, связанные с будущими возможностями; предполагает несколько альтернативных вариантов реализации (работать с посредниками или самостоятельно, с какими именно посредниками); успех в его реализации зависит от качественной проработки всех взаимосвязанных вопросов. При этом объективно оценить целесообразность данного решения до получения конкретных результатов не представляется возможным.

Стратегическое управление основано на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе.

1.1.2 ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

В зависимости от приоритета используемых подходов и реакции на внешние изменения в развитии корпоративного управления выделяют следующие этапы:

Бюджетно-финансовый контроль;

Управление на основе экстраполяции;

Предвидение изменений;

Управление на основе гибких экстренных решений. Первый этап, 1900-1950 гг. - управление на основе бюджетно-финансового контроля {постфактум), для которого характерны:

Внутренняя направленность отчетности и плановой информации;

Отсутствие системной информации о внешних условиях деятельности предприятия.

Бюджетный контроль осуществляется путем внесения поправок в объем и структуру доходов/расходов, производства и сбыта по мере изменения текущей ситуации на рынке при условии сохранения основных направлений деятельности предприятия. Такая реакция на изменения наиболее естественна для предприятия, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений такой тип управления неприемлем.

Второй этап, 1951-1960 гг., - управление на основе экстраполяции. Бюджетно-финансовый контроль дополняется прогнозными оценками, экстраполирующими объемы продаж на несколько лет вперед. На основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определяются все функциональные планы: производства, маркетинга, снабжения и др., которые затем агрегируются в единый финансовый план. Главная задача менеджера состоит в выявлении экономических проблем, лимитирующих рост организации.

Третий этап, 1961-1980 гг., - управление на основе предвидения изменений и определение реакции на них путем выработки соответствующей стратегии. Для данной системы управления характерны:

Отход от экстраполирования оценок;

Учет изменчивости факторов деятельности;

Анализ внутренних возможностей предприятия и внешних факторов;

Поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений и соответствия имеющихся резервов требованиям внешней среды;

Альтернативность решений.

Четвертый этап, с начала 1980-х гг. по настоящее время, - управление на основе гибких экстренных решений (стратегическое управление), когда многие важные задачи, возникают настолько стремительно, что их невозможно сразу предусмотреть. Отличительные черты такой системы управления:

Акцент на внедрение стратегических решений и интеграцию управленческих действий;

Децентрализация и демократизация управления;

Рост значимости интуиции и усиление качественного подхода в оценках;

Рассмотрение предприятия как субъекта активного воздействия на среду;

Использование стратегии в качестве основного инструмента управления развитием предприятия.

Сравнительная характеристика рассмотренных систем корпоративного управления представлена в табл. 1.

Сменяющие друг друга системы управления ориентированы на растущий уровень нестабильности среды и все меньшую предсказуемость будущего. Таким образом, возникновение и практическое использование приемов стратегического управления можно рассматривать как реакцию на усложнение управленческих задач.

Таблица 1

Сравнительные характеристики систем управления

Параметры	Управление на основе контроля	Управление на основе экстраполяции	Управление на основе предвидения изменений	Стратегическое управление
Допущения	Прошлое повторяется	Тенденции сохраняются	Новые явления/тенденции предсказуемы	Частичная предсказуемость по слабым сигналам
Тип изменений	Медленнее реакции фирмы	Сравним с реакцией фирмы	Быстрее реакции фирмы
Процесс	Циклический	Реальное время
Основа управления	Конт-роль отклонений, комплексное управление	Целевое управление	Стратегический анализ	Учет развития рынка и внешней среды
Акцент в управлении	Стабильность / реактивность	Предвидение	Исследование	Творчество
Период	С 1900 г.	С 1950-х гг.	С 1960-х гг.	С 1980-х гг.

1.4. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЦЕССА И ОСНОВНЫХ ЭТАПОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Стратегическое управление можно рассматривать как динамичес­кую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процес­сов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из дру­гого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответст­венно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегичес­кого управления изображена на рисунке

Структура стратегического управления

Анализ среды

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегичес­кого управления, так как он обеспечивает как базу для определе­ния миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведе­ния, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддер­жание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

Получение ресурсов из внешней среды (вход);

Превращение ресурсов в продукт (преобразование);

Передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания;] Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отра­жение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

Макроокружения;

Непосредственного окружения;

Внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окруже­ния) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложне­ния могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негатив­ные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния эко­номики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по сле­дующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конку­ренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот по­тенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направ­ления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помни, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направ­лениям:

Кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

Организация управления;

Производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследова­ния и разработки;

Финансы фирмы;

Маркетинг;

Организационная культура.

- Определение миссии и целей

Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управления яв­ляется поддержание баланса между входом и выходом организа­ции. Другой не менее важной задачей управления является уста­новление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направлен­ность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде мис­сии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех под­процессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формирова­нии миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и уста­новление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

- Выбор стратегии

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по пово­ду того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается серд­цевиной стратегического управления. Определение стратегии - это отнюдь не составление плана действий. Определение страте­гии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдель­ным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении, разви­ваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

- Выполнение стратегии

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставлен­ных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказы­ваются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бы­вает потому, что-либо неверно был проведен анализ и сделаны не­верные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осущест­вляется и потому, что управление не может должным образом при­влечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потен­циала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализа­ции стратегии. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, перево­дящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

- Оценка и контроль реализации стратегии

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически за­вершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управ­лении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

Определение того, что и по каким показателям проверять;

Оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

Выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

Осуществление корректировки, если она необходима и воз­можна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобрета­ют вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стра­тегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленчес­кого или оперативного контроля, так как его не интересует пра­вильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реа­лизовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к до­стижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой страте­гии, так и целей фирмы..

Стратегическое управление представляет собой деятельность по разработке и реализации стратегии в масштабе реального времени. Оно решает задачи:

Преодоления кризисного состояния фирмы, вызванного расхождением ее возможностей и требований среды;

Занятия лидирующего положения на рынке (в отрасли) в перспективе;

Обеспечения жизнеспособности в любой самой неожиданной ситуации;

Создания условий долгосрочного развития с учетом внешних и внутренних возможностей.

В отличие от оперативного, такое управление имеет не реактивный, а упреждающий характер. Речь идет о действиях в настоящем, предопределяющих выживаемость фирмы в будущем. Менеджеры на основе прогноза ситуации, в которой будет функционировать и развиваться компания и ее окружение, предваряют своими решениями те или иные события, а не просто реагируют на них по мере возникновения.

Основными принципами стратегического управления являются:

1. Предположение о единстве компании и окружающей среды, используемое при постановке основных целей и задач, создании программы их осуществления.

2. Ориентация на реализацию видения будущего, миссии фирмы, ее глобальных качественных целей, достижение конкурентоспособности.

3. Учет при формировании и выборе стратегий особенностей рынков, на которых та действует, ее стратегического потенциала.

На сегодняшний день выявилось два подхода к стратегическому управлению.

Традиционный подход предполагает, что фирмы используют свои сильные стороны для стратегического прорыва в существующей конкурентной среде, тех возможностей, которые перед ними открываются.

Современный подход состоит в том, что компании, манипулируя своими ресурсами, сами формируют для себя такое внешнее окружение, запросы которого они могут удовлетворить с наибольшей выгодой для себя. Например, монополии, сокращая предложение производимой ими продукции и создавая искусственный дефицит, имеют возможность завышать цены и извлекать сверхприбыль.

Иными словами, акценты постепенно смещаются от действий, связанных с подготовкой к будущему, к действиям по его целенаправленному формированию. Опора при этом делается на персонал как ценнейший ресурс фирмы, информационные системы, постоянные структурные перестройки.

Объектом стратегического управления является стратегический процесс, который включает следующие этапы:

1) исследование внутренней и внешней среды фирмы, в рамках которой она действует (стратегический анализ);

2) определение миссии, постановка целей, формулирование стратегий и рассмотрение альтернатив и окончательный выбор и составление соответствующих стратегических планов (стратегическое планирование);

3) разработка новой организационной структуры и системы управления, практическая деятельность по достижению поставленных целей, в том числе в непредвиденных ситуациях, преобразованию фирмы в новое состояние, оценка ее результатов, корректировка дальнейших шагов (управление реализацией стратегий и планов, или стратегическое управление в узком смысле).

Все задачи стратегического управления тесно взаимосвязаны и решаются в комплексе, наряду с текущими проблемами. Это требует от людей гибкости, адаптивности, предпринимательского типа поведения, деловитости, энтузиазма, компетентности, умения ставить цели, организовывать дело в соответствии с ними.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Схематично структура стратегического управления представлена на рис.1.1.

Рис. 1.1. Структура стратегического управления

Эти процессы логически следуют один за другим. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключается важная особенность структуры стратегического управления.

Анализ среды.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. Каждая организация вовлечена в три процесса:

Получение ресурсов из внешней среды (вход);

Превращение ресурсов в продукт (преобразование);

Передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечить баланс входа и выхода. Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

Макроокружения;

Непосредственного окружения;

Внутренней среды организации.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию.

Внутренняя среда фирмы анализируется по следующим направлениям:

Кадры фирмы и их потенциал, квалификация, интересы и т.д.;

Организация управления;

Производство;

Финансы фирмы;

Маркетинг;

Организационная культура.

Определение миссии и целей.

Не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации состоит из трех подпроцессов.

Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремиться.

Выбор стратегии .

На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной СУ. Определение стратегии – это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Выполнение стратегии .

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предполсылки для успешной реализации стратегии. Т.о., выполнение стратегии – это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль реализации стратегии .

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемом в стратегическом управлении. Основные задачи любого контроля следующие:

Определение того, что и по каким показателям проверять;

Оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

Выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведения оценки;

Осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации – это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или в определенных ситуациях. Стратегическое управление – это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического управления и практической реализации стратегии.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. (Создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений – в короткие сроки, без тщательного изучения; предприятия не выработали альтернативу).

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Этого совершенно не достаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п.

Тесты по разделу

1. Термин "стратегическое управление" был введен в обиход для того, чтобы

а) регулировать производство, сбыт, поставки;

б) обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемом на высшем уровне;

в) упорядочить процессы функционирования и развития организации;

г) управлять развитием организации в долгосрочной перспективе.

2. Современный подход к стратегическому управлению состоит в том, что а) компании, манипулируя своими ресурсами, сами формируют для себя такое внешнее окружение, запросы которого они могут удовлетворить с наибольшей выгодой для себя;

б) фирмы используют свои сильные стороны для стратегического прорыва в существующей конкурентной среде, тех возможностей, которые перед ними открываются;

в) фирмы, используя свои сильные и слабые стороны, самостоятельно определяют перспективы своего развития.

3. Одним из основных принципов стратегического управления является принцип

а) согласованности во времени;

б) экономичности;

в) единства компании и окружающей среды;

г) планомерного развития.

4. Объектом стратегического управления является

а) стратегический анализ;

б) стратегический процесс;

в) стратегическое управление.

5. Стратегический анализ предполагает

а) определение миссии;

б) постановку целей;

в) исследование внутренней и внешней среды фирмы;

г) формулирование стратегий.

6. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:

а) покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы;

б) экономика, правовое регулирование и управление, политические процессы, природная среда и ресурсы;

в) кадры фирмы и их потенциал, квалификация, интересы, финансы фирмы и т.д.

7. Появление стратегического управления было вызвано

а) стабильностью мирового хозяйства;

б) резким усилением нестабильности мирового хозяйства;

в) необходимостью реагировать на резкие изменения мирового хозяйства по мере их возникновения.

В современных быстро меняющихся социально-политических и экономических условиях перед организацией, действующей на рынке товаров и услуг, стоит задача не только выжить, но и непрерывно развиваться, наращивая свой потенциал.

Концепция стратегического менеджмента позволяет организа­ции добиваться поставленных целей в условиях изменчивой и неопределенной среды.

Стратегический менеджмент, как любую науку, формируют две составляющие: теория и практика, которые взаимно обусловливают друг друга. Вековая мудрость гласит: теория без практики мертва, практика без теории слепа.

Теория как таковая представляет область научных знаний, ох­ватывающую методологию разработки стратегии развития организации в условиях динамичной среды и способы практической реализации стратегических решений для достижения основных целей организации. Эти знания можно назвать научными, так как они облечены в определенные закономерности, принципы, положения, категории и понятия.

Стратегический менеджмент имеет важное практическое значение , так как его можно охарактеризовать как деятельность по обеспечению достижения целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

Сущность стратегии заключается в том, что она представляет собой набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Разли­чают четыре группы таких правил.

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности организации в настоящем и в перспективе. При этом каче­ственную сторону критериев оценки называют ориентиром , количественное содержание - заданием .

2. Правила, по которым строятся отношения организации с внешней средой, определяющие: какие виды продукции будут выпускаться, какие технологии она будет применять, куда и кому сбывать свои из­делия, каким образом добиваться превосходства над конкурен­тами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стра­тегией или стратегией бизнеса .

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и про­цедуры внутри организации. Зачастую их называют организаци­онной концепцией .

4. Правила, по которым организация ведет свою повседнев­ную деятельность. Эти правила еще называются основными опе­ративными приемами .

Стратегии обладают определенными отличительными чертами .

− выработка стратегии завершается установлением общих направлений деятельности, следование которым обеспечит рост и укрепление позиций организации;

− стратегия должна применяться для разработки долгосрочных проектов путем сокращения вариантов поиска условиями стратегии;

− необходимость в реализации выработанной стратегии от­падает, как только реальный ход развития приводит организацию к желаемым результатам;

− успешное использование стратегии невозможно без обратной связи. При формулировании стратегии приходится использовать обобщенную и неполную информацию, которая уточняется в процессе реализации, поэтому необходимо постоянно контролировать промежуточные результаты и корректировать ход конкретных мероприятий.

Таким образом, сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

− В каком положении предприятие находится в настоящее время?

− В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

− Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.

Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить.

Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

Стратегический менеджмент содержит совокупность взаимосвязанных элементов (рис. 2.1).

Однако необходимо заметить, что, наряду с явными преимуще­ствами, стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограни­чений по его использованию, которые показывают, то этот тип управ­ления, равно как и другие, не обладает универсальностью примене­ния для решения любых задач в любых ситуациях.

Во-первых, стратегическое управление в силу своей сущно­сти не может дать точной и детальной картины буду­щего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации - это не детальное описание ее внутренне­го и внешнего положения, а пожелание того, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию зани­мать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культу­ру, в какие деловые группы входить и т. п. Причем все это в сово­купности должно определить, выживет или нет организация в бу­дущем в конкурентной борьбе.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. Это определенная философия или идеология бизнеса, и каждым менеджером она понимается и реализуется в значитель­ной мере по-своему.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты вре­мени и ресурсов для того, чтобы в организации начался процесс стратегического управления. Необходимы создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, реагировать на измене­ния внутри и вне организации, для чего требуются большие усилия и крупные затраты. Необходимо также создать службы, занимающиеся изучением внешней среды. Службы маркетинга в современ­ных условиях приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В ситуации, когда в сжатые сро­ки создаются совершенно новые продукты, неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет. Цена расплаты за неверное предвидение и, соответственно, за ошибки стратегического выбора становится для организации зачастую роковой. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления часто основной упор делается на стратегическое планирование, в то вре­мя как важнейшей составляющей стратегического управления явля­ется реализация стратегического плана. Это предполагает создание организационной культуры, систем мотивации и организации труда, а также определенную гибкость организаций, позволяющих эффективно реализовать стратегию.

При стратегическом управлении процесс реализации оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более повышает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в прин­ципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если даже у нее создана очень хорошая подсистема стратегического планиро­вания, но нет предпосылок или возможностей для создания под­системы реализации стратегии и ее контроля.

Таким образом, в це­лом стратегическое управление - это симбиоз интуиции и управленческого искусства высшего руководства, способного вести организацию к стратегическим целям, вы­сокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а так­же реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

Объект стратегического менеджмента - это участник экономических отношений, на которого направлен данный вид управленческой деятельности. Выделяют три группы объектов стратегического менеджмента:

− организации;

− структурные подразделения (стратегические хозяйственные подразделения);

− функциональные зоны организации.

Организация рассматривается как открытая комплексная социально-экономическая система, представляющая собой совокупность структурных подразделений.

Структурное подразделение - это направление или ряд смежных направлений деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Оно возглавляется руководителем, который несет полную ответственность за стратегическое развитие и текущую деятельность структурного подразделения.

Функциональная зона организации - это сфера деятельности, представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций и обеспечивают эффективную деятельность как отдельных стратегических хозяйственных подразделений, так и организации в целом.

Стратегическое управление затрагивает широкий круг ведущих организационных решений по поводу проблем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями организации и находящихся под воздействием неконтролируемых внешних факторов.

К предмету стратегического управления можно отнести следующие группы проблем:

1. Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации. Генеральные цели ориентированы в будущее и, как правило, направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов. Поэтому решения о создании новых или ликвидации старых производств, освоении новой продукции, технологии или новых рынков носят стратегический характер. Решения, относящиеся к экономии материальных, энергетических или трудовых ресурсов, имеют частный характер и не относятся к стратегическим.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации , если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме. В практике стратегического управления решение относится к стратегическим проблемам, если планируется разработка и выпуск новой продукции, приобретение нового для организации технологического оборудования, приглашение нового персонала (новых специалистов) и т. п.

3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами . Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате воздействия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии и направлении развития, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации. Организация постоянного мониторинга внешней среды - важное условие эффективности и конкурентоспособности организации.

Принципы стратегического менеджмента - основные правила деятельности организации для достижения поставленных целей. К ним относятся:

1. Единство направления . Организация, действующая в динамичных условиях внешней среды, должна обладать единством целей, интересов и принципов управления.

2. Научность . Применение достижений системного, ситуационного походов к управлению, науки о человеческом поведении. Опре­деление на базе научного анализа лучших способов выполнения задач.

3. Выделение доминанты развития . Определение перспекти­вы, которая открывается перед организацией с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии; выделение на этой основе стратегических зон хозяйствования и стратегиче­ских хозяйственных центров.

4. Экономичность и эффективность. Разработка и реализация стратегии организации строится исходя из имеющихся ресурсов и нацелена на превышение результатов над затратами в определенном плановом периоде.

5. Подчиненность личных интересов общим. Интересы, одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами организации.

6. Оптимальные пропорции между централизацией и децентра­лизацией в зависимости от конкретных условий, обеспечивающие реализацию целей организации, рациональное использование существующего потенциала и восприимчивость к требованиям внешней среды.

7. Мотивация персонала . Прекрасно составленные планы и совершенная структура организации не имеют никакого смысла без желания исполнителей выполнять свои обязанности. Мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Создание внутреннего побуждения к действиям - это результат взаимосвязи целой совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для того чтобы правильно мотивировать труд работников, необходимо определить их потребности и найти способ удовлетворения этих потребностей через хорошую работу.

8. Разделение труда нацелено на выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при одних и тех же условиях. Это достигается за счет сокращения числа задач, на решение которых должны быть направлены внимание и усилия.

9. Корпоративность обеспечивает гармонизацию интересов всего персонала организации, а гармония интересов в свою очередь способствует достижению намеченных организацией целей.

Функция управления - это относительно самостоятельный, специализированный, обособленный вид управленческой деятельности. Для эффективного управления все функции должны образовывать единый комплекс, охватывающий весь спектр направлений деятельности организации.

Функция управления предполагает осуществление непрерывных взаимосвязанных между собой действий по выработке средств и методов воздействия и их реализации применительно к решению конкретной проблемы.

Существуют различные точки зрения на состав и содержание функций управления. Например, Анри Файоль, которому приписывают раз­работку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций: планирование, организация, распорядительство, координация и контроль. В современной литературе наиболее распространены следующие функции: планирование, организация, распорядительство, мотивация, руководство, координация, конт­роль, ком­­муникация, исследование, оценка, принятие реше­ний, подбор персонала, представительство и заключение сделок.

Для стратегического менеджмента наиболее актуальными являются четыре тесно взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Взаимосвязь функций стратегического менеджмента

Планирование как основная функция стратегического менеджмента представляет собой один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению общих для них целей. Планирование включает разработку и реализацию средств воздействия на работников: концепцию, прогноз, программу, план. Каждое из средств воздействия имеет свою специфику и условия использования.

Планирование в организации представляет собой непрерывный процесс, так как многие организации заново определяют или меняют свои цели, когда первоначальные цели практически реализованы. Также организация находится в постоянной динамике, поэтому планы регулярно пересматриваются в соответствии изменениями, произошедшими во внутренней или окружающей среде.

Организация как функция стратегического менеджмента представляет собой вид деятельности по упорядочению совместной деятельности людей для достижения целей.

Организовать - значит создать некую структу­ру. Для того чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать намеченной цели, необходимо структурировать большое количество различных элементов.

Мотивация как функция стратегического менеджмента заключается в выявлении побудительных мотивов деятельности каждого члена орга­низации с целью адресного делегирования конкретных заданий. Воздействие на побудительные мотивы работников позволяет организации функционировать более эффективно.

Контроль как функция стратегического менеджмента объединяет виды управленческой деятельности, связанные со сбором информации о состоянии и функционировании объекта стратегического управления, изучением информации о процессах и результатах деятельности, работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения целей, эффективности стратегий, успехов и просчетов использовании средств и методов управления.

Функцию контроля, исходя из ее роли в процессе управления, называют функцией обратной связи менеджмента с объектом управления. Значение данной функции обусловлено природой экономической деятельности менеджеров, которые осуществляют процесс управления в соответствии с объективным характером воспроизводственных процессов и с учетом субъективных факторов внешней и внутренней среды, влияющих на это развитие.

Взаимосвязь функций стратегического менеджмента , указанных на рис. 2.2, проявляется в процессе их реализации. Цель, поставленная в процессе планирования, не будет достигнута без реализации трех оставшихся функций. В свою очередь, функция организации не нужна без постановки цели. Мотивация опирается на организацию, планирование и контроль. Функция контроля позволяет отследить качество реализации предыдущих функций. Такая взаимосвязь функций, обеспечивающая их единство, и образует процесс стратегического менеджмента.

Для осуществления каждой из функций требуется принятие решений и наличие коммуникаций, то есть обмена информацией. На рис. 2.2 сплошной линей отражен процесс принятия решений, а пунктирной - процесс коммуникации. Эффективность каждого решения зависит от качества информации, поступающей по средствам коммуникации. Вследствие того, что принятие решений и коммуникации пронизывают все четыре функции стратегического менеджмента, обеспечивая взаимозависимость, их часто называют связующими процессами .

1. Укажите теоретическое и практическое значения стратегического менеджмента.

2. В чем заключается сущность стратегии? Какими отличительными чертами она обладает?

3. Сформулируйте вопросы, определяющие сущность стра­тегического менеджмента.

4. Какие элементы включает стратегический менеджмент и как они связаны между собой?

5. Каковы основные преимущества и недостатки стратегического управления?

6. Назовите объекты стратегического менеджмента.

7. Какие проблемы можно отнести к предмету стратегического менеджмента?

8. Что такое принципы стратегического менеджмента? Какие из них Вам известны?

9. Назовите функции стратегического менеджмента, дайте их краткую характеристику.

10. В чем проявляется взаимосвязь функций стратегического менеджмента?

РЕФЕРАТ

Тема: «Функции стратегического менеджмента »

1. Функции стратегического менеджмента

Основоположник науки об управлении Анри Файоль считал, что существует пять исходных функций управления: планирование, организация, распорядительство, координация, контроль. Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции: планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок.

Но обычно выделяют четыре главные взаимосвязанные функции стратегического менеджмента: организация, планирование, мотивация и контроль.

Планирование. Предприятие представляет собой группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей для всех цели или целей. Функция планирования предполагает принятие решения о том, какими должны быть цели предприятия и что должны делать все сотрудники, чтобы достичь этих целей. По сути своей функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса.

1. Где мы находимся в настоящее время? Руководитель должен оценивать сильные и слабые стороны предприятия (в таких важных областях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы), чтобы выяснить, чего может реально добиться предприятие.

2. Куда мы хотим двигаться? Руководство определяет, какими должны быть цели предприятия и что может способствовать или помешать ему достичь этих целей.

3. Как мы собираемся сделать это? Руководитель решает как в общих чертах, так и конкретно, что должны предпринять подчиненные, чтобы достичь поставленных целей. Это осуществляется на основе контроля за изменением внешних по отношению к предприятию факторов (конкуренция, потребители, законы, политические факторы, экономические условия, технологии, снабжение, социальные и культурные изменения и др.), чтобы предвидеть потенциальные опасности и вновь открывающиеся возможности и превратить потенциальные опасности в выгодные возможности.

Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех сотрудников. Другими словами, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех сотрудников к достижению общих целей предприятия.

Планирование не представляет собой отдельного одноразового события вследствие двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые предприятия прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено.

Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, - это постоянная неопределенность будущего. Вследствие изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

Организация. Организовать - значит создать некую структуру.

Существует много элементов (подразделения, цехи, бригады, отделы и т.д.), которые необходимо структурировать, чтобы предприятие могло выполнить свои планьга тем самым достичь цели. Правильная организация работы позволяет группе работников добиться гораздо большего.

Поскольку на предприятии работу выполняют люди, другой важный аспект процесса организации - определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого числа таких заданий, существующих в рамках предприятия, включая работу по стратегическому менеджменту. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, поручая отдельным людям задания и передавая (делегируя) им полномочия использовать ресурсы предприятия. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Делегирование - это средство, с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с помощью других лиц. Концепция внесения систематического начала в организацию работ и деятельности людей может быть расширена до создания организационной структуры предприятия в целом.

Мотивация. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы подчиненные выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность экономического подхода. Руководители осознали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям - результат сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Чтобы работа подчиненных была эффективной, руководителю следует определить, каковы же на самом деле их потребности, и обеспечить способ удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

Контроль. Благодаря этому процессу предприятие действительно достигает своих целей. Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководитель планирует достичь цели в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделя или месяц, год или более отдаленный момент в будущем. За этот период многое может произойти, в том числе и неблагополучные изменения. Работники могут отказаться выполнять свои обязанности, предусмотренные планом. Могут быть приняты законы, запрещающие подход, который избрало руководство. На рынке может появиться новый сильный конкурент, который значительно затруднит реализацией целей предприятия. Или просто люди могут совершить ошибку при выполнении своих обязанностей.

Такие непредвиденные обстоятельства могут заставить предприятие отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным своевременно внести необходимые коррективы, то достижение целей, возможно, даже само выживание предприятия будет поставлено под угрозу.

Существует три этапа управленческого контроля.

Первый этап-установление стандартов. Это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования.

Второй этап - это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если оба этапа выполнены правильно, то руководство предприятия не только располагает сведениями о том, какие существуют проблемы, но и знает источник этих проблем. Это знание необходимо для успешного осуществления третьего этапа, на котором предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий - пересмотр целей для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.

Связующие процессы. Четыре функции стратегического менеджмента - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общие характеристики - все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация (обмен информацией), чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других сотрудников предприятия. Так как этими двумя характеристиками связываются все четыре функции стратегического менеджмента, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникацию и принятие решений часто называют связующими процессами.

Принятие решений. Чтобы предприятие могло четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных вариантов. Выбор одной из альтернатив - это решение. Следовательно, принятие решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

Коммуникация. Основное условие для принятия объективного эффективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы - наличие адекватной точной информации. Единственный способ получения такой информации - коммуникация. Способность передавать абстрактные идеи - одна из важных отличительных особенностей человечества. Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым содержанием между двумя или более субъектами.

Очевидно, что, если коммуникации между людьми не будут эффективными, люди не смогут договориться об общей цели. Информация в процессе коммуникации передается не только для того, чтобы могли приниматься здравые решения, но и для того, чтобы они могли выполняться. Планы, например, нельзя осуществить, если они не будут переданы тем людям, которые должны их реализовать. Если руководство может донести обоснование своих решений до подчиненных, это значительно повысит шансы их успешного выполнения. До тех пор пока работники не понимают, какое вознаграждение может предложить им предприятие за хорошо сделанную работу, они не могут работать на него с максимальной отдачей. Коммуникация также важна и для функции контроля. Руководители нуждаются в информации относительно того, что было выполнено, чтобы правильно оценить, были ли достигнуты цели предприятия.

Таким образом, мы видим, что все функции взаимосвязаны, а их единство образует процесс стратегического менеджмента.

Процесс стратегического менеджмента - совокупность последовательных действий (функций) для достижения целей, поставленных перед предприятием в условиях динамичной, изменчивой и Неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним Требованиям.

Модель процесса стратегического менеджмента представлена на схеме.

Стратегический менеджмент - это деятельность, направленная на решение проблем, которую также можно рассматривать как сложный информационный процесс. Роль руководителя характеризуется следующей цепочкой действий (этапов).

1. Миссия и цели - формулирование целей.

2. Выявление возможностей и опасностей - определение слабых и сильных сторон предприятия, внешних возможностей и опасностей (как в среднесрочной, так и в долгосрочной перспективе).

3. Диагноз - анализ тенденций, благоприятных возможностей и потенциальных опасностей, сильных и слабых сторон предприятия.

4.Выявление альтернатив - разработка подходов к решению проблем и выбору вариантов, связанных с внутренней и внешней средой предприятия.

5. Анализ последствий (возможных в планируемой деятельности).

6. Отбор - выбор предпочтительной альтернативы.

7. Программирование (и разработка бюджета выбранной альтернативы).

8. Коммуникации и управление реализацией - руководство осуществлением программ (включая мотивацию).

9. Оценка результатов - определение степени достижения целей.

10.Наблюдение за важнейшими тенденциями - отслеживание возможных сбоев как в деятельности предприятия, так и в его окружении.

11.Повторение нескольких или всех перечисленных этапов.

В цикле экстраполяционного планирования повторяются этапы 1, 2, 3, 7 и 10 и решения принимаются на основе прогнозов, полученных путем экстраполяции. Этот цикл важен на среднем уровне неопределенности, но он отнюдь не заменяет, а скорее дополняет другие циклы.

И наконец, при высоком уровне неопределенности окружения применяют наиболее сложный цикл - цикл планирования предпринимательской деятельности . В этом цикле используются этапы 1, 2, 3,4, 5, 6 и 10 для принятия решения, когда этап 9 показывает, что будущее не представляет собой экстраполяции прошлой деятельности или когда управление предпринимательством стремится расширить традиционные границы деятельности предприятия. Цели (этап 1) тщательно пересматриваются, проводится обширный поиск (этап 4) новых вариантов решения и дается полный анализ их последствий.

Формулирование миссии и определение целей предприятия.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения подчиненных целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

главная задача предприятия в основной сфере его деятельности;

принципы функционирования предприятия, определяемые внешней средой;

корпоративная культура предприятия (какого типа рабочий климат существует внутри предприятия).

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своего предприятия. Часто эта миссия кажется им очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого Предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: «Конечно, получать прибыль». Но прибыль не может быть избрана в качестве миссии.

Прибыль представляет собой внутреннюю проблему предприятия. Поскольку предприятие - открытая система, оно может выжить в конечном счете, только если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне его самого. Чтобы заработать прибыль, необходимую ему для выживания, предприятие должно следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно с учетом факторов окружающей среды руководство формирует общую цель предприятия. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд - руководитель, хорошо понимавший значение прибыли, определил миссию компании «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта.

Выбор такой узкой миссии предприятия, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения приведут к низкому уровню эффективности функционирования предприятия.

На первом этапе процесса стратегического менеджмента происходит также определение подчиненных целей предприятия. Общепроизводственные цели формулируют и устанавливают на основе миссии и сложившихся ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия, цели должны обладать рядом характеристик:

конкретность. При определении цели необходима точность отражения ее содержания, объема и сроков ее достижения;

измеримость. Достижение целей должно быть количественно или качественно определяемым;

достижимость. Цели должны быть реальными, не выходящими за рамки возможного для предприятия;

согласованность. Цели должны быть согласованы между собой и с миссией и рассмотрены во взаимосвязи, а не изолированно;

гибкость. Могут быть внесены корректировки с учетом происходящих изменений;

приемлемость. Цели должны учитывать потребности, традиции, сложившиеся в обществе ценности.

Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей. Здесь следует подчеркнуть, что крупные предприятия испытывают необходимость в многоуровневых системах и нуждаются в нескольких широко сформулированных целях так же, как и в более частных целях, связанных с общими целями предприятия.

Стратегический анализ. После установления своей миссии и целей руководство должно начать стратегический анализ, включающий в себя анализ внешней среды (выявление настоящих и будущих перспектив усложнения целей, проблем, поиск благоприятных возможностей для развития и их влияние на деятельность предприятия) и управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон предприятия (в том числе анализ возможных последствий планируемой деятельности).

Анализ внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем направлениям.

1. Оценка изменений, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.

2. Определение факторов, представляющих опасность для текущей стратегии предприятия.

3. Определение факторов, предоставляющих больше возможностей для достижения общеорганизационных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и опасности для предприятия. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает предприятию время для прогнозирования возможностей, для составления плана на случай потенциальных опасностей, а также время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние опасности в любые выгодные возможности.

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон предприятия. Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли предприятие внутренними силами. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называют управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее сильных и слабых сторон.

Маркетинг. Заслуживают внимания семь общих областей для анализа и исследования:

Доля рынка и конкурентоспособность;

разнообразие и качество ассортимента изделий;

рыночная демографическая статистика;

рыночные исследования и разработки;

предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;

Производство (операции). Для выживания предприятия в условиях рынка важен непрерывный анализ управления операциями. Перечислим ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования.

1.Может ли предприятие производить товары или услуги по более низкой цене, чем конкуренты? Если нет, то почему?

2.Какой доступ предприятие имеет к новым материалам? Зависит ли оно от единственного поставщика или от ограниченного количества поставщиков?

3.Является ли оборудование предприятия современным и хорошо ли оно обслуживается?

4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

5. Подвержена ли продукция предприятия сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?

6. Может ли предприятие обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать его конкуренты?

7. Обладает ли предприятие эффективной и результативной системой контроля качества?

8. Насколько эффективно на предприятии спланирован и спроектирован процесс производства? Может ли он быть улучшен?

Финансы. Анализ финансового состояния может принести пользу предприятию и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабые стороны предприятия, а также относительное положение предприятия по сравнению с его конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству внутренние сильные и слабые стороны в долгосрочной перспективе.

Управление персоналом. Истоки большинства проблем на предприятиях могут быть в конечном итоге обнаружены в самих сотрудниках предприятия. Если предприятие обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями, оно в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабая сторона с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность предприятия.

При анализе культуры и образа предприятия необходимо ответить на следующие вопросы: культура и образ предприятия подкрепляются или ослабляются его репутацией? Хорошая ли репутация у предприятия в отношении достижения им своих целей? Было ли предприятие последовательным в своей деятельности? Каково положение предприятия по сравнению с другими в отрасли?

Модель механизма стратегического менеджмента. Исходя из сказанного выше, можно представить логическую модель механизма стратегического менеджмента предприятия. В нашем случае это трехмерная модель. Характеристики, изображаемые на осях, следующие.

1. Функциональные зоны предприятия:

1.1. - маркетинг;

1.2. - производство;

1.3. - НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы);

1.4.- финансы;

1.5. - управление персоналом.

2.Функции стратегического менеджмента:

2.1. - планирование;

2.2. - организация;

2.3. - мотивация;

2.4. - контроль.

3. Элементы механизма управления:

3.1.- информация;

3.2.- структура;

3.3.- персонал;

3.4.- техника управления;

3.5.- финансовые средства;

3.6.- технология процессов управления.

Размерность модели: 5x4x6= 120. Каждая клетка в модели имеет определенный смысл. Так, клетка 1.3 - 2.3 означает модель процесса мотивации исследований и разработок, клетка 1.1-2.1 - модель процесса стратегического планирования маркетинга. Клетка - это представление механизма стратегического менеджмента на плоскости. Если дополнить ее третьей характеристикой - элементами, то получим геометрическую фигуру. Четырехгранник 1.3 - 2.3 - 3.1 обозначает модель информационной системы процесса мотивации исследований и разработок, а 1.1-2.1 - 3.1 - модель информационной системы процесса стратегического планирования маркетинга. В целом модель включает все виды работ, которые необходимо системно выполнять в ходе процесса стратегического менеджмента.

Модель отражает многогранность стратегического менеджмента. Анализ существующего процесса стратегического менеджмента на предприятии и сопоставление его с моделью позволяют найти слабые места (незаполненные четырехгранники) и определить резервы совершенствования процесса стратегического менеджмента на предприятии. Приведение его в соответствие с моделью повышает потенциал предприятия и степень приспособляемости его к динамичным условиям внешней среды.

3. Стратегический менеджмент в условиях преобразований

По мере того как стратегические преобразования становятся все более частыми, убытки, порождаемые сопротивлением, будут все больше привлекать внимание к управлению переходными процессами.

Можно выделить четыре подхода к проблеме управления в условиях спонтанных изменений:

принудительный;

адаптивный;

кризисный;

управление сопротивлением.

Метод принудительного проведения преобразований. Метод предусматривает использование силы для преодоления сопротивления.

Опыт показывает, что принудительное проведение преобразований - процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном аспекте, но он дает преимущество во времени стратегического реагирования. Таким образом, метод принудительного проведения преобразований следует использовать в условиях острого дефицита времени, когда требуется незамедлительная реакция.

Но когда природа сопротивления ясна, в откровенном проявлении силы, как это обычно бывало в прошлом, нет необходимости. Даже в условиях дефицита времени сопротивление может быть преодолено с минимальными затратами. Трудности в использовании этого метода следующие:

отсутствие до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление. В результате процесс организационных преобразований терпит крах еще до появления новой стратегии;

неспособность предвидеть источники и силу сопротивления. Возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. В этом случае процесс преобразований изначально обречен на провал;

неспособность устранить первопричину сопротивления;

преждевременные структурные перемены и в результате - замедление темпов преобразований;

игнорирование указаний по внедрению изменений и в результате - саботаж преобразований;

непонимание необходимости повышать компетентность и создавать новый управленческий потенциал. В результате преобразования приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений.

Этих трудностей можно избежать, а принудительные преобразования сделать более эффективными, если перед началом процесса перемен провести анализ настроения персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, - поддержки.

Адаптивные изменения. Это постепенные незначительные перемены, которые в течение длительного периода времени оказывают воздействие на традиционные критерии, структуру власти и компетентность управляющих. Этот процесс, на который не может воздействовать высшее руководство предприятия, социологи называют органической адаптацией. Она возникает как реакция на постоянные воздействия извне или на неудовлетворительные производственно-хозяйственные показатели предприятия, или, что реже, проводится творческими силами внутри предприятия. Такая постепенная адаптация обычно осуществляется методом проб и ошибок.

Даже если преобразования осуществляются в течение длительного периода времени, в любой конкретный момент сопротивление хотя и слабое, но все же будет, так как даже при незначительных отклонениях от исторически сложившихся направлений возникают организационные конфликты. Они разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве предприятием.

Процесс адаптивных изменений медленный, но он имеет и положительные стороны - сопротивление в каждый конкретный момент времени при этом незначительно. Этим приемом продолжают пользоваться, так как он дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти.

Как и метод проведения принудительных преобразований, он может стать эффективным, если им разумно пользоваться. Высказанные ранее предложения по увеличению эффективности принудительных преобразований одинаково применимы и в данном случае. В дополнение к этому адаптивные преобразования должны подкрепляться соответствующей мотивацией. Для этого требуются прежде всего изменения в настроении, образе мышления и расстановке сил. Затем следуют организационные изменения, необходимость повышать компетентность, наращивать управленческий потенциал. Стратегия реально может измениться лишь тогда, когда предприятие к этому готово и желает этого.

Управление кризисной ситуацией. Такой подход применяют в тех случаях, когда изменение во внешней среде угрожает существованию предприятия и оно находится в жестком цейтноте; это означает, что предприятие попало в кризисные условия.

В случае кризиса сопротивление уступает место поддержке. И хотя решения еще неочевидны, цейтнот нарастает. Первоочередная задача высшего руководства - не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники, быстрые и эффективные ответные действия.

Однако по мере выхода из кризисного положения руководство предприятием должно предвидеть и предупредить возобновление сопротивления, которым обычно сопровождаются первые признаки выхода из кризиса.

Часто случается, что группа ведущих руководителей убеждает себя в неизбежности надвигающегося кризиса, в то время как остальные управляющие еще не улавливают признаков его приближения. Если эта группа обладает достаточной властью и влиянием, она должна предпринять принудительные ответные меры. Ранее нами были сформулированы предложения по эффективному использованию принудительных мер, другое дело, что эти меры должны быть реализованы в условиях жесточайшего дефицита времени. Когда кризис неизбежен, управляющие, осознающие это ранее других на предприятии, должны предпринять следующие действия.

1. Постараться убедить высшее руководство в неизбежности
кризиса и принять предупредительные меры.

2. Готовить себя к роли спасателя, когда кризис наступит.

3. До настоящего кризиса создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего существованию предприятия. Таким приемом некогда успешно пользовались.

Первые два приема менее рискованные, чем третий. Поскольку в этом случае управляющий не просто рискует, но его поведение может иметь серьезные этические последствия: ведь созданный им искусственный кризис необязательно должен превратиться в реальный. Преимущества этого приема состоят в том, что он существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, а это увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.

Управление сопротивлением. Это промежуточный подход, который может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Его можно применять, когда времени больше, чем это необходимо для принудительных изменений, и меньше, чем для адаптивных.

Продолжительность процесса преобразований подгоняют под имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному методу осуществления преобразований, с уменьшением срочности - к адаптивному. Это свойство приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяют на этапы, а в конце каждого этапа происходит реализация определенной программы внедрения.

Утвердившееся понятие о том, что планирование и внедрение суть процессы последовательные, уступает место концепции параллельных процессов. Сопротивление при этом минимально, и его контролируют прежде всего с помощью «стартовой площадки». Затем последовательно применяют мотивацию. Далее в ходе планирования разрабатывают процесс внедрения. И наконец, сопротивление держат под контролем в течение всего процесса преобразований.

Преимущество метода управления сопротивлением состоит в том, что он подгоняет ответные меры предприятия к началу процессов во внешней среде и одновременно учитывает реальное распределение власти внутри него. Недостаток состоит в том, что этот метод сложнее двух других. Более того, он требует постоянного внимания со стороны высшего руководства.

Выбор метода осуществления преобразований.

На предприятии выбор осуществляют в такой последовательности.

1. Проводят анализ стратегической позиции предприятия для определения расхождения между управленческой компетенцией и уровнем, необходимым для внедрения и поддержки преобразований.

2. Принимая во внимание скорость распространения изменения и вероятную динамику конкуренции, рассчитывают время воздействия изменений на предприятие (Т В.И) для принятия соответствующих контрмер (если изменение представляет благоприятную возможность, Т В.И будет зависеть от того, намерено ли предприятие захватить лидерство на рынке или же стать лишь последователем конкурентов).

3. Проводят анализ и сопоставляют имеющиеся силы и силы сопротивления для определения максимального С тах и минимального C min сопротивления, которое необходимо будет преодолеть после создания «стартовой площадки».

4. Рассчитывают время Т П.М, которое потребуется предприятию для принятия ответных мер, а также время Т а.р, требуемое для адаптивной реакции.

5. Сравнивают базу С m ах с сопротивлением C min и определяют, достаточно ли сил для внедрения изменений с помощью адаптивно го метода.

6. Если сил недостаточно и неудача вызовет кризис, проводят ряд подготовительных мероприятий, описанных при управлении кризисной ситуацией.

7.Если сил недостаточно, но изменения не вызовут кризиса, осуществляют вспомогательные действия, пока не будет достигнут минимально необходимый уровень, обеспечивающий внедрение изменений.

8.Если С m ах достаточно, рассчитывают срочность действия по формуле

9. Выбирают ответные меры по следующим правилам:

если Т В.И > Т а.р - адаптивный метод;

если Т а. р > Т В.И > Т П.М - метод управления сопротивлением;

если Т В.И ≈ Т П.М - принудительный метод;