Введение

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране планирование потребности предприятия в персонале - это достаточно сложный вид прогноза, т.к. он требует учитывать: уровень образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который нужен предприятию.

В системе мер реализации экономической реформы особое значение придаётся повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Планирование персонала определяется как «процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время». По другому определению, планирование персонала - это «система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки».

Планирование персонала как один из важных функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, необходимом для достижения целей организации. Планирование персонала основывается на стратегии развития организации, ее кадровой политики. Функция планирования кадров становится все более важной в обеспечении стратегии организации, поскольку точный учет будущих потребностей позволяет четко ориентироваться при разработке планов повышения квалификации и работы с резервом. Однако следует отметить, что запланированные программы экономического роста организации все чаще не обеспечиваются соответствующими управленческими кадрами, в них больше внимания уделяется вопросам финансирования и инвестиций.

Актуальность темы связана с особенностями Российского менталитета, так как в нашей стране если в деятельности управления персоналом не осуществляется точное планирование в его потребности, то эта деятельность является мене эффективной. Только при правильной организации кадрового учёта и контроля результатов труда работников можно достигнуть высокой производительности и качества труда, а как следствие конкурентоспособного компании.

Понятие кадрового риска. Виды кадрового риска, их классификация

кадровый риск вероятность угроза

В практической деятельности современные предприятия с целью упорядочивания бизнес-процессов, связанных с персоналом формируют систему управления персоналом. Важным составным элементом эффективно функционирующей системы управления персоналом организации выступает механизм управления кадровыми рисками.

Кадровый риск - ситуация, отражающая опасность нежелательного развития событий, которые напрямую или косвенно затрагивают функционирование и развитие организации, персонала, общества в целом и наступление которых связано с объективно существующей неопределенностью, обусловленной рядом причин: неэффективностью системы управления персоналом; поведением, действием (бездействием) персонала; внешней средой организации.

На основе приведенного определения можно выделить субъективные и объективные кадровые риски. Объективные кадровые риски имеют место вне зависимости от действий и помимо воли персонала организации. В случае с субъективными кадровыми рисками наступление каких-либо неблагоприятных событий зависит от действий конкретного работника предприятия. Кадровые риски занимают важное место в системе предпринимательских рисков, которое обусловлено рядом их особенностей. Во-первых, прямая зависимость между уровнем кадрового риска и нормой прибыли не является очевидной, то есть увеличение уровня кадрового риска не ведет к максимизации функции прибыли предприятия. Во-вторых, источником или объектом кадровых рисков выступает персонал организации или отдельный работник. В-третьих, невозможность полного перенесения кадровых рисков на других субъектов рынка.

Разработан подход к классификации кадровых рисков, отражающий социально-экономическую сущность кадровых рисков и позволяющий планировать и организовывать процесс управления ими на системной основе.

В современной теории и практике отсутствует системность в решении вопросов классификации кадровых рисков. При этом надежность обеспечения безопасности организации напрямую связана с полнотой представлений о кадровых рисках, что, в свою очередь, требует исчерпывающей, системно представленной классификации кадровых рисков. Классификация кадровых рисков, предполагающая их разделение на группы по определенным критериям, позволяет оценить место каждого риска в общей системе и создает потенциальные возможности выбора наиболее эффективных соответствующих методов и приемов управления рисками.

Исходя из вышеизложенного, предлагается классификация кадровых рисков в виде таблицы.

Таблица 1. Классификация кадровых рисков (КР)

По сфере локализации
Внутренние риски	Внешние риски
По источникам риска
Риски персоналом	Риски системы управления персоналом
По объекту риска
Риски работника	Риски организации	Риски государства
По систематичности проявления
Систематические риски	Несистематические риски
По видам деятельности организации
Риски производственной деятельности	Риски в финансовой деятельности	Риски в коммерческой деятельности	Риски в инновационной деятельности	Риски в управлении и т.д.
По результатам деятельности
Чистые риски	Спекулятивные риски
По возможным размерам ущерба
Локальные		Значительные	Глобальные (стратегические)
По степени регулярности потенциального проявления
Разовые (случайные) риски	Регулярные риски	Постоянные риски
По степени чувствительности к КР различных групп заинтересованных лиц
Допустимые риски	Приемлемые риски	Недопустимые риски
По степени правомерности
Оправданные риски	Неоправданные риски
По причинам возникновения
Случайные (неумышленные) риски	Неслучайные (целенаправленные риски)

Кадровые риски при формировании персонала представляют собой меру опасности создания предпосылок для формирования кадрового состава, количественные и качественные характеристики которого не соответствуют целям организации и ее потенциалу. Кадровые риски при развитии персонала представляют собой меру опасности снижения трудового потенциала организации, связанную с ограниченными возможностями или с недооценкой важности, или непродуманными решениями руководства по управлению развитием персонала.

Риски можно подразделить на две большие группы: чистые и спекулятивные. - Чистые риски означают возможность получения отрицательного или нулевого результата. К ним относятся риски: природно-естественные, экологические, политические, транспортные и часть коммерческих рисков (имущественные, производственные, торговые).

Спекулятивные риски выражаются в возможности получения как положительного, так и отрицательного результата. Данная группа включает финансовые риски, являющиеся частью коммерческих рисков. В зависимости от основной причины возникновения (базисный или природный риск) риски делятся на: природно-естественные, экологические, политические, транспортные, коммерческие. К природно-естественным относятся риски, связанные с проявлением стихийных сил природы (землетрясения, наводнения, бури, пожары, эпидемии).

Экологические риски - риски, связанные с загрязнением окружающей среды. Политические риски определяются политической ситуацией в стране и деятельностью государства. Они возникают при нарушении условий производственно-торгового процесса по причинам, непосредственно не зависящим от хозяйствующего субъекта. К политическим рискам относятся: невозможность осуществления хозяйственной деятельности вследствие военных действий, революций, обострения внутриполитической ситуации в стране, национализации, конфискации товаров и предприятий. Коммерческие риски представляют собой опасность потерь в процессе финансово-хозяйственной деятельности. Торговые риски возникают вследствие задержки платежей, отказа от платежа в период транспортировки товара, не поставки товара. Инфляционный риск - риск того, что при росте инфляции получаемые денежные доходы обесцениваются с точки зрения реальной покупательной способности быстрее, чем растут. Дефляционный риск -риск того, что при росте дефляции происходит падение уровня цен, ухудшение экономических условий предпринимательства и снижение доходов. Валютные риски представляют собой опасность валютных потерь, связанных с изменением курса одной иностранной валюты по отношению к другой. Инвестиционные риски включают: риск упущенной выгоды, риск снижения доходности и риск прямых финансовых потерь. Внутренние факторы, определяющие условия возникновения рисков. Внешние факторы, определяющие степень риска. Политические факторы риска: нестабильность политических условий (изменение ориентаций правящего большинства открывает или закрывает возможности лоббирования корпоративных интересов); Экономические факторы риска: рыночная нестабильность; Социально-демографические факторы риска:изменение количества и качества трудоспособного населения. Кадровые факторы риска: изменчивость кадрового состава, недисциплинированность.

Транскрипт

1 УДК Н. А. Катаргина, Т. В. Бельтюкова КАДРОВЫЕ РИСКИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ИМИ В современных условиях рыночной экономики управление кадровыми рисками является важной составляющей повышения конкурентоспособности любой организации, обеспечения ее кадровой безопасности и требует включения разделов анализа кадровых рисков и особенностей управления ими в программы внутрифирменного развития организации. В статье раскрывается актуальность рисков в системе кадрового менеджмента организации. Определено содержание понятия «кадровый риск» как ситуации, отражающей опасность нежелательного развития событий, которые напрямую затрагивают функционирование и развитие организации и персонала. На основе проведенного анализа существующих взглядов на сущность кадровых рисков представлен авторский подход к их определению и классификации. Изучены теоретико-методические аспекты управления кадровыми рисками, наиболее распространенные методы оценки рисков. Определено содержание этапов разработки системы управления кадровыми рисками в работе с персоналом организации. Представлена краткая характеристика таких инструментов управления кадровыми рисками как диверсификация, аутсорсинг и аутстаффинг, страхование рисков. Ключевые слова: кадровые риски, управление рисками, классификация, человеческие ресурсы, карта рисков. За последние несколько лет наблюдается пристальное внимание к рискам, которым подвержены организации, и, соответственно, к методам управления рисками. Анализ теории и практики управления рисками показывает, что на отечественных предприятиях данная работа проводится не всегда эффективно, главным образом потому, что не создана полноценная научно-методическая и информационная основа в этой области управления, отсутствует эффективный опыт управления рисками в организации и их аудита. Катаргина Н. А., Бельтюкова Т. В., 2017

2 Деятельность каждого экономического субъекта представляет собой, в первую очередь, деятельность персонала, работающего в нем. Человеческий капитал все в большей степени становится источником развития любого предприятия. Следовательно, руководство экономического субъекта должно принимать во внимание риски, непосредственно связанные с персоналом, поскольку они могут оказывать влияние на: здоровье и жизнь работников, связи и отношения между сотрудниками, деловую репутацию компании, доходы каждого работающего в организации и пр. В связи с этим, необходимо проводить своевременное обучение персонала в организации для устранения неблагоприятных угроз компании, для качественной и количественной оценки рисков. Рассмотрим сущность понятия кадровый риск и его классификацию. Классическое определение кадрового риска, применяемое при экономическом анализе риск потерь, связанный с возможными ошибками сотрудников, неисполнением установленных должностных функций, профессиональной некомпетентностью, нарушением этики и злоупотреблениями персонала . В целом, под кадровым риском следует понимать вероятность потери организацией своих ресурсов, недополучения доходов в результате действия или бездействия собственного персонала. В теории существует множество различных классификаций данного явления. Так, ряд ученых подразделяет кадровые риски в зависимости от этапа работы с персоналом: риски, связанные с наймом работника в организацию (отбор работника, соответствующего требованиям организации); риски, возникающие при осуществлении работника своей деятельности в организации (аварии, хищения, ошибки); риски, возникающие после увольнения работника из организации (переход секретов производства к конкурентам и др.) . Также выделяют следующую классификацию кадровых рисков: риски, связанные непосредственно с персоналом (смерть, выход на пенсию, нетрудоспособность и др.); риски, вызванные поведением персонала (утечка

3 информации, травмы на производстве, правонарушения и др.) . В свою очередь А.Р. Алавердов подразделяет кадровые риски в зависимости от формы их реализации на количественные, качественные и риски нелояльности персонала . Количественные риски связаны с недостатком или избытком кадров у экономического субъекта. Реализация этих рисков связана либо с увеличением затрат на заработную плату персонала, либо с невыполнением производственных норм и несоблюдением условий для нормального функционирования персонала организации, что, в свою очередь, ведет к моральному неудовлетворению персонала организации и накладывает отпечаток на деятельность организации в целом. Качественные риски связаны с несоответствием квалификации сотрудников, предъявляемым к ним требования вследствие неквалифицированной проверки кандидатов при приеме на работу. Реализация этих рисков может привести либо к дополнительным затратам организации на переподготовку или переобучение уже набранного персонала, либо к дополнительным затратам на подбор подходящего организации персонала. Качественные риски начинают действовать уже при отборе сотрудников организации. При отборе руководство организации должно наметить для себя, каким требованиям должен соответствовать данный работник. Среди этих требований можно выделить следующие: уровень образования, опыт работы, отзывы с предыдущих мест работы, медицинские характеристики, психологические характеристики, социальный статус, возраст и др. Выделяют также такую категорию как риски нелояльности персонала. Эти риски проявляются в том, что руководители организаций слишком доверяют своему персоналу, что может привести к разглашению сотрудниками некой конфиденциальной информации об организации, способствовать разглашению секретов производства, привести к хищениям и пр. .

4 Для эффективного управления кадровыми рисками, позволяющего адекватно определить место каждого риска и направить усилия на разработку мер по защите предприятия от негативных воздействий, целесообразной является классификация кадровых рисков в зависимости от стадии возникновения. На основании этого авторами предложена следующая классификация кадровых рисков (рисунок 1). Предложенный подход к классификации кадровых рисков отражает специфику организационно-трудовых отношений на каждом этапе жизненного цикла предприятия и позволяет планировать процесс управления кадровой безопасностью на системной основе. Риски управления персоналом Риски, возникающие при формировании кадровой структуры несоответствие качественного и/или количественного состава персонала, неэффективность процедур отбора сотрудников, проблемы при адаптации, высокая текучесть кадров Риски, возникающие в процессе использования человеческих ресурсов низкая производительность труда, неэффективность использования рабочего времени, неисполнение установленных должностных функций, нарушение трудовой и производственной дисциплины, нанесение вреда имуществу предприятия, мошенничество, излишние траты и злоупотребления персонала Риски, возникающие в процессе развития кадрового состава неэффективность обучения, недооценка аспектов творческого развития, ошибки при управлении профессиональной карьерой, низкая мотивация персонала, неэффективная работа с кадровым резервом Риски, возникающие на этапе высвобождения персонала судебные разбирательства, утечка конфиденциальной информации, ухудшение морально-психологического климата в коллективе, негативные репутационные последствия Рис. 1. Классификация кадровых рисков по стадии возникновения Исходя из современного подхода к управлению рисками и с учетом особенностей кадрового риска, определим, в чем заключается управление

5 кадровыми рисками организации. Управление кадровыми рисками это процесс определения, оценки и контроля всех внутренних и внешних факторов кадрового риска, изменение которых может негативно повлиять на деятельность организации и ее персонала . Управление кадровыми рисками начинается на этапе разработки стратегии управления персоналом и охватывает всю систему управления персоналом организации на всех ее уровнях. Анализ деятельности различных организаций показал, что в настоящее время управление кадровыми рисками как самостоятельная функция управления персоналом не выделяется. При этом все функции управления персоналом направлены на развитие организации и ее персонала, обеспечение защищенности их интересов, а значит, и на обеспечение кадровой безопасности . Дадим краткую характеристику основных этапов управления кадровыми рисками в организации. 1. Управление кадровыми рисками включает в себя, в первую очередь, поиск и идентификацию кадровых рисков. При этом поиск рисков не должен превращаться в тотальный контроль над деятельностью сотрудников организации. Например, стараясь избежать ошибок в деятельности работника, руководство организации может свести на нет все его попытки проявить инициативу, участвовать в чем-то новом, делать какие-либо творческие предложения руководству организации. А отсюда вытекает как моральная неудовлетворенность работника, так и ухудшение психологического климата в трудовом коллективе, когда каждый сотрудник знает, что все его действия находятся под контролем руководства. 2. Далее идет этап формализации кадровых рисков, то есть рассчитываются и оцениваются количественные характеристики рисков. Для этого организации могут применять различные процедуры и методы. Так, к числу инструментов и методов оценки кадровых рисков современные исследователи относят карты рисков, построение кадрового профиля, ранжирование рисков, спирали рисков, метод анализа иерархий, аналогий,

6 построение рискового спектра системы управления персоналом и т. д. . Например, метод ранжирования рисков в зависимости от вероятности возникновения и ожидаемых последствий. Организация может использовать шкалу «вероятность последствия», чтобы наглядно представить риск. Также для анализа рисков организация может использовать матрицу кадровых рисков, представленную в таблице 1. Последствия Матрица кадровых рисков высокая Вероятность низкая Значительные А В Незначительные C D Таблица 1 Если риск относится к группе А, то он требует немедленного воздействия со стороны руководства организации, так как с большой вероятностью может привести к негативным последствиям. Если риск находится в числе рисков группы B, то организация должна разработать мероприятия по управлению этим риском, так как в состоянии неопределенности внешней среды нельзя точно определить, что может спровоцировать рост вероятности этого риска и наступления нежелательных последствий этого риска. Риск С не может привести к значительным последствиям, но организация должна контролировать его, чтобы добиться стабильности в своей деятельности. Риски, относящиеся к группе D, маловероятны и не разрушительны, но организации следует их периодически пересматривать, чтобы получать как можно больше информации и не допускать потери контроля над риском. Составление матрицы кадровых рисков является наименее затратным способом и позволяет руководству спланировать собственные действия по их нейтрализации .

7 у, величина потерь 50% 25% Зона критического риска Зона допустимого риска 0,35 0,7 Рис. 2. Карта рисков х, вероятность риска В качестве альтернативы матрице рисков можно предложить использование метода картографирования. С помощью карты рисков можно графически изобразить все возможные риски, обозначить вероятность их возникновения, а также границы толерантности к риску. На рисунке 2 представлена карта кадровых рисков, которая составляется посредством экспертной оценки их вероятности и значимости. Риск считается допустимым, если вероятность его воздействия от 0 до 0,35, а величина потерь при этом не превышает 25%. Риск считается средним (критическим), если вероятность его воздействия от 0,36 до 0,7, величина возможных потерь от 26 до 50%. В случае если вероятность наступления риска больше 0,71 и уровень потерь выше 51%, то риск считается недопустимым. 3. Планирование противодействия и нейтрализации кадровых рисков является третьим этапом управления кадровыми рисками. В этом случае составляется план действий по управлению риском: формулировка риска, определение его последствий, описание стратегии управления риском, последовательность действий по ее реализации, определение ответственных лиц за реализацию стратегии управления риском, разработка запасной стратегии в случае, если первоначальная стратегия окажется неэффективной.

8 4. И, наконец, последним этапом является контроль и мониторинг эффективности управления кадровыми рисками. При этом контроль над кадровыми рисками целесообразно подразделять на три группы, а именно: контроль над ожидаемыми рисками, контроль над реализуемыми рисками и контроль над состоявшимися рисками. Для рисков, управляемых и слабоуправляемых в практической деятельности предприятия могут воспользоваться следующими инструментами управления кадровым риском. 1. Диверсификация размывание, распределение риска между разными сферами деятельности, поставщиками, потребителями, кадровыми агентствами, сотрудниками. Например, диверсификация рисков контроля происходит за счет разделения обязанностей или двойного контроля: функции по выписке чеков, осуществлению платежей, проверке банковских извещений, получения наличных денег не должны выполняться одним работником, один человек не должен иметь неконтролируемый доступ к финансам, не должен работать один на один с клиентами. Диверсификация рисков может относиться и к инвестициям в человеческий капитал: распределение рисков по различным проектам в сфере управления персоналом, социальным программам, видам обучения и т. п. Еще одним из направлений диверсификации рисков является создание единого банка данных, баз знаний, корпоративной библиотеки, единого информационного пространства, уменьшающего риск «проседания» бизнеса с уходом какого-либо одного ценного сотрудника. При этом должны существовать в компании процедуры и технологии, автоматически фиксирующие новые знания и методы работы для последующего их использования всеми сотрудниками. Наиболее продвинутым видом диверсификации рисков человеческих ресурсов являются аутсорсинг и аутстафинг персонала: 1) аутстаффинг (outstaffing) предполагает вывод сотрудников за штат компании и одновременное оформление их в штате компании-провайдера

9 (частного кадрового агентства) с сохранением за работниками их обычного (прежнего) рабочего места и должностных обязанностей. 2) аутсорcинг (outsourcing) найм сотрудников специализированной компанией с последующим предоставлением их другим компаниям-заказчикам рабочей силы для выполнения определенной работы (услуг), предусмотренной договором о предоставлении труда работника (персонала). Аутсорсинг и аутстаффинг представляют собой новые технологии работы с персоналом, предполагая, что кадровая политика организации должна быть нацелена на повышение эффективности использования человеческих ресурсов, реализацию таких мероприятий и технологий, которые позволят с большей продуктивностью использовать кадровый потенциал организации . В данном случае больший интерес представляет аутстаффинг, так как эта форма заемного труда является относительно новой и наиболее привлекательной для нашей страны. По мнению работодателей, аутстаффинг позволяет им освободить себя от бремени дополнительных расходов, так как предполагает выведение за штат постоянных работников, которые хоть и подчиняются, и выполняют трудовые обязанности предыдущего работодателя, но при этом все вопросы по выплате заработной платы, налоговым отчислениям в бюджет, кадровому делопроизводству берет на себя новый работодатель частное агентство занятости, в штат которого персонал переводится. Это позволяет диверсифицировать риски компании, переложив их частично на исполнение частному агентству занятости новому работодателю выведенной части сотрудников . Во-первых, аутстаффинг стал решением проблем, вызванных издержками законорегулируемого рынка, на котором количество законов и нормативных актов, регулирующих трудовые отношения, растет немыслимыми темпами, в результате чего компании вынуждены разбираться с ними и тратить на оформление документации, связанной с персоналом, не менее 25% своего времени. Частное агентство занятости берет на себя риски отслеживания происходящих изменений и верного документально-юридического

10 сопровождения персонала. Приобретение дополнительного времени позволит НR-отделам самого предприятия перераспределить рабочее время, осваивать и применять новейшие методики обучения и управления персоналом. Во-вторых, многие мелкие и средние компании не имеют возможность предоставления своим сотрудникам так называемых бенифитов пакетов социальных льгот и страховок в силу высокой стоимости контрактов со страховщиками. Здесь также частное агентство берет риски неудовлетворенности персонала этими аспектами на себя и решает такого рода задачу. В-третьих, провайдер берет на себя риски конфликтных, спорных ситуаций с персоналом, риски проверки персонала при приеме на работу и увольнении. 2. Страхование рисков представляет собой отношения по защите имущественных интересов физических и юридических лиц при наступлении определенных событий (страховых случаев) за счет денежных фондов, формируемых из уплачиваемых ими страховых взносов (страховых премий). Страховые программы по персоналу в компаниях, как правило, касаются страхования здоровья и жизни персонала, предоставления различного спектра медицинских и стоматологических услуг в зависимости от ранга сотрудника. Они могут осуществляться как полностью за счет работодателя, так и за счет внесения средств самими сотрудниками (пенсионные страховые накопления). Своеобразным инструментом страхования кадровых рисков можно признать установление агентством по подбору персонала гарантийного срока на предложенного специалиста. Гарантийный срок, в течение которого бесплатно производится замена кандидата, принятого на работу, устанавливается обычно равным испытательному сроку, указанному заказчиком в заявке на подбор специалиста. Гарантия замены действительна при условии, что сам заказчик не нарушал условий работы кандидата, описанных в заявке на подбор специалиста. При подборе топ-менеджеров, когда речь идет о высоком уровне

11 ответственности и стоимости проекта, гарантия может достигать 1 года. По умолчанию подразумевается, что исполнитель представит не менее 3-х кандидатов, при этом максимально соответствующих профилю заранее оговоренной или прописанной в заявке позиции. В число приоритетных программ для профессий, связанных с угрозой здоровью и жизни, входят программы страхования жизни. Отчисления в фонд страхования жизни колеблются от 0,5 до 1% годового дохода работника. Уверенность в будущем, в своем обеспеченном пенсионном существовании придают работникам пенсионные программа, которые гарантируют им обеспеченную старость и выплату корпоративной пенсии в полном или ограниченном размере в зависимости от возраста, трудового стажа и количества лет работы в данной организации. Итак, работа компании по управлению кадровыми рисками проходит следующие основные этапы. Угроза Уязвимость Риск: идентификация риска, определение источника, причин, характера и уровня потерь Оценка риска: качественная и количественная Управление риском: разработка стратегии, принципов, методов Риски неуправляемые Риски слабоуправляемые Риски управляемые Создание системы адаптации к риску и его последствиям Управление рисками: диверсификация, аутсорсинг, аутстаффинг, страхование Анализ результатов предпринятых действий и перспективы их использования в будущем Рис. 3. Этапы управления кадровыми рисками

12 На взгляд авторов, характер деятельности предприятия будет соответствовать рыночной среде, если предприятие окажется способным выпускать и реализовывать востребованную на рынке продукцию и при этом достигнутый результат будет соответствовать цели предприятия. Это состояние обеспечивается качественным и своевременным исполнением всех управленческих функций на предприятии, а также соответствующим уровнем необходимого потенциала: квалификацией работников, наличием материальнотехнической базы и социально-экономических гарантий . Подводя итог, можно сказать, что в настоящее время риск и неопределенность являются неотъемлемой частью бизнеса. Персонал организации является как важнейшим ресурсом предпринимательской деятельности, так и источником крупных потерь, вплоть до банкротства и ликвидации фирмы, т. е. выступает в качестве основного источника риска. На взгляд автора, российским фирмам стоит уделять большее внимание такому моменту развития персонала, как систематическое, опережающее и инновационное обучение и повышение квалификации кадров. Очевидно, что инновационное совершенствование системы управления персоналом и кадровыми рисками в частности, поиск новых подходов к управлению рисками приобретают все большее значение как фактор повышения эффективности экономики предприятия и являются необходимыми атрибутами успешного его функционирования . Управление кадровым риском является важной составляющей повышения конкурентоспособности любой организации, обеспечения ее кадровой безопасности и требует включения разделов анализа кадровых рисков и особенностей управления такими рисками в программы внутрифирменного обучения организации. 304 с. Список литературы 1. Алавердов А. Р. Управление персоналом: учеб. пособие. М.: «Маркет ДС», 2009.

13 2. Борзунов А. А. К вопросу о сущности понятия «кадровый риск» // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по материалам XL междунар. науч.- практ. конф. Новосибирск: СибАК, (40). С Катаргина Н. А. Формирование инновационного кадрового потенциала как фактор повышения конкурентоспособности предприятия // Вестник Поволжского государственного университета сервиса. Сер. «Экономика». Тольятти: Изд.-полиграф. центр ПВГУС, (27). С Катаргина Н. А. Аутсорсинг и аутстаффинг персонала: сущность и правовые последствия // Развитие науки и образования в современном мире: сб. науч. тр. по материалам междунар. науч.-практ. конф., 31 марта 2015 г. Ч. II. М.: АР-Консалт, С Митрофанова А. Е. Концепция управления кадровыми рисками в работе с персоналом организации // Компетентность С Панфилова Э. А. Понятие риска: многообразие подходов и определений // Теория и практика общественного развития С Сенникова И. Л., Катаргина Н. А. Инновационное управление развитием человеческих ресурсов как конкурентное преимущество организации // Альманах мировой науки: сб. науч. тр. по материалам междунар. науч.-практ. конф., 31 января 2016 г. М.: АР- Консалт, (4). С Соломанидина Т. О. Кадровая безопасность компании. М.: Альфа-Пресс, с. КАТАРГИНА Наталья Александровна старший преподаватель кафедры государственного и муниципального управления, Вятский государственный университет, г. Киров, ул. Московская, БЕЛЬТЮКОВА Татьяна Васильевна студентка IV курса, Вятский государственный университет, г. Киров, ул. Московская,

ПРИМЕРНАЯ ТЕМАТИКА ДИПЛОМНЫХ РАБОТ ДЛЯ БАКАЛАВРОВ, ОБУЧАЮЩИХСЯ ПО НАПРАВЛЕНИЮ «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ» НА 2014/15 УЧЕБНЫЙ ГОД 1. Анализ персонала организации как объекта управления. 2. Построение системы

Сотрудники «под прикрытием» Ольга Баландинская, менеджер по развитию Coleman Services С каждым годом популярность таких кадровых услуг, как аутстаффинг, лизинг персонала, предоставление временного персонала

ДЕНЕЖНО-КРЕДИТНАЯ ПОЛИТИКА Ì.Í. ÀÂÑÅÉÊÎ РИСК ЗАЛОГА В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА КРЕДИТНОГО ПОРТФЕЛЯ БАНКА Ситуация в сфере банковского кредитования в настоящее время отличается высокой долей проблемных кредитов,

40 МЕНЕДЖМЕНТ Концепция управления кадровыми рисками в работе с персоналом организации Рассмотрены теоретические аспекты формирования концепции управления кадровыми рисками в организации. Показано место

УДК 005.334 УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРОЕКТА Старкова А.С. Научный руководитель профессор Мошкович Л.И. Сибирский федеральный университет Инвестиционное решение одна из наиболее важных деловых

Система («рамка») компетентности взрослого населения Российской Федерации, созданная в ходе реализации совместного Проекта Минфина Предметные Доходы и расходы России и Всемирного банка «Содействие повышению

Система («рамка») компетентности взрослого населения В рамках Проекта «Содействие повышению уровня населения и развитию финансового образования в Российской Федерации» была разработана система (рамка)

Глоссарий Агентская пассивность. Ситуация, в которой люди не имеют возможности полностью контролировать действия своих агентов. Агентская пассивность возникает, когда агент не склонен прикладывать необходимые

Финансы, денежное обращение и кредит 77 КОМПЛЕКСНАЯ ОЦЕНКА РИСКОВ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА НА ОСНОВЕ МОРФОЛОГИЧЕСКОЙ МАТРИЦЫ 2013 Ю.В. Ерошкин управляющий филиалом ОАО БИНБАНК в г.

Методы управление финансовыми рисками и проблемы их страхования. Черникова М.Ф Ростовский государственный экономический университет РГЭУ (РИНХ) Ростов-на-Дону, Россия Актуальность данной темы определяется

УТВЕРЖДЕН приказом Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от «06» октября 2015 г. 691н ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ Специалист по управлению персоналом 559 Регистрационный номер Содержание

Тематика направлений кафедры управления трудом и персоналом п/п Название тематики 1. Современные кадровая политика, кадровое планирование и корпоративная культура компании Содержание направления Стратегическое

NovaInfo.Ru - 28, 2014 г. Экономические науки 1 УПРАВЛЕНИЕ РИСКОМ ПОТЕРИ ДЕЛОВОЙ РЕПУТАЦИИ В КРЕДИТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ Никитина Наталья Викторовна Шабаева Анастасия Александровна Репутационный риск - риск

ПРИМЕРНАЯ ТЕМАТИКА ВЫПУСКНЫХ КВАЛИФИКАЦИОННЫХ РАБОТ направления подготовки бакалавриата 080400.62 «Управление персоналом», профиль «Управление персоналом организации» Человеческие ресурсы трудовой деятельности

NovaInfo.Ru - 55, 2016 г. Экономические науки 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОЙ БЕЗОПАСНОСТИ Яшкова Наталья Вячеславовна Важную роль в вопросах экономической безопасности предприятия играет кадровая безопасность.

ПЕРЕЧЕНЬ КОНТРОЛЬНЫХ РАБОТ И ДОМАШНИХ ЗАДАНИЙ Программой предусматривается выполнение контрольных работ по темам: «Функции системы управления персоналом»; «Оргструктура системы управления персоналом и

ЛЕКЦИЯ 2. ФУНКЦИИ И ЗАДАЧИ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Главной целью функционирования службы управления персоналом является повышение эффективности использования ресурсов труда в процессе реализации стратегии

Семинары Moscow Business School Исходный URL: https://mbschool.ru/seminars/8091 Управление персоналом в современной организации В процессе обучения на данной программе повышения квалификации вы изучите

Страхование гражданской ответственности оценщиков Законодательное регулирование деятельности оценщиков Законодательные основы Согласно требований статьи 24.6., 24.7. Закона от 29.07.1998 N 135-ФЗ «Об оценочной

УДК 331.548 О.М.ВИНОГРАДСКАЯ, С.А.ТУТОВА Харьковская национальная академия городского хозяйства ТЕХНОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ КАРЬЕРЫ МЕНЕДЖЕРА Существующие методики подходов к планированию карьеры представляют

АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «РОССИЙСКИЙ НОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» АНО ВО «Российский новый университет» Факультет экономики, управления и финансов ТЕМАТИКА МАГИСТЕРСКИХ ДИССЕРТАЦИЙ

ПРОЕКТ версия 8.0 ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ Специалист по управлению персоналом I. Общие сведения Управление персоналом организации (наименование вида профессиональной деятельности) Основная цель вида

Дополнение к главе 2. Социальная защита В настоящем дополнении рассмотриваются различные организационные структуры, используемые органами государственного управления для предоставления социальных пособий,

Семинары Moscow Business School Исходный URL: https://mbschool.ru/seminars/7433 HR-директор: система управления персоналом в организации Директор по персоналу это руководитель, который способен создать

А. Г. Мункуева, А.А. Суворова (студенты) Сибирско-американский факультет менеджмента Байкальской международной бизнес-школы Иркутского государственного университета. ПРОЦЕССЫ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ КОРРЕКТИРУЮЩИХ

Экономика предприятия 1. Предмет экономики предприятия. Сущность и значение 2. Стандартизация. Ее цели, задачи, функции 3. Типы предприятий. Классификационные признаки. Организационно-правовые формы предприятия

Электронный журнал Cloud of Science. 2013. 4 http://cloudofscience.ru Проблемы российских предприятий в формировании зарплаты Т. С. Туманова Московский технологический институт «ВТУ» Аннотация. Формирование

308 И. И. Турсукова Южно-Уральский государственный университет, филиал в г.златоусте Научный руководитель: А. П. Багирова, д. э. н.,профессор Трудовая мобильность как специфический механизм развития человеческого

Кадровое агентство: роли и место в общем механизме принятия кадровых решений в организации. Чилипенок Ю.Ю. Вопрос оптимизации управленческих решений в организации является одним из основных элементов теории

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА Целью преподавания дисциплины «Управление персоналом» является формирование у студентов теоретических знаний в области управления персоналом современной организации, а также приобретение

ПУБЛИЧНОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО «СБЕРБАНК РОССИИ» СОГЛАСОВАНО Комитет Профсоюза работников Публичного акционерного общества «Сбербанк России» Постановление от 23.10.2015 11 УТВЕРЖДЕНО Наблюдательным советом

1. Общая информация о дисциплине 1.1. Название дисциплины: Управление персоналом 1.2. Трудоёмкость дисциплины 144 часа (4 ЗЕТ) из них по очной форме обучения: лекций 0 практических занятий 68 ч. контроль

Федеральный закон Российской Федерации от 28 декабря 2013 г. N 422-ФЗ "О гарантировании прав застрахованных лиц в системе обязательного пенсионного страхования Российской Федерации при формировании и инвестировании

ДЕПАРТАМЕНТ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ ПРИМОРСКОГО КРАЯ КРАЕВОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ «УССУРИЙСКИЙ МЕДИЦИНСКИЙ КОЛЛЕДЖ» (КГБ НОУ «УССУРИЙСКИЙ МЕДИЦИНСКИЙ КОЛЛЕДЖ»)

ОРГАНИЗАЦИЯ СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В БАНКОВСКОЙ Володина М.А., Княгинина Н.А Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Ивановский государственный

КОММЕРЧЕСКОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ «ЭйчАр Консалтинг» НАС ВЫБИРАЮТ Уважаемый Клиент! Мы очень рады возможности предложить Вам услуги компании «ЭйчАр Консалтинг». Наша компания на рынке услуг с 2013 года. Мы представляем

Уважаемые Дамы и Господа! Позвольте предложить Вашему вниманию специализированный 6-дневный семинар «СТРАТЕГИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ», проводимый компанией DDI PRODUCTS LTD со 02 по

Всё об аутстаффинге в России www.jobfor.me СОВРЕМЕННЫЙ АУТСТАФФИНГ В РОССИИ В России мало кто знает о такой форме трудовых отношений, как аутстаффинг. И немногие знают об эффективности использования аутстаффинга.

Вирясова Е. В., студент группы БТДКО12, Поволжский государственный университет сервиса, Россия, г. Тольятти Туркина О. В., студент группы БТДМК12, Поволжский государственный университет сервиса, Россия,

Финансы и кредит 1. Анализ деятельности кредитной организации и пути ее улучшения. 2. Совершенствование организации межбанковских корреспондентских расчетов. 3. Совершенствование управления ликвидностью

АКЦИОНЕРНЫЙ КОММЕРЧЕСКИЙ БАНК «НОВАЦИЯ» (ОТКРЫТОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО) Утверждено Советом директоров Протокол от 01.09.2014 г. 3 ПОЛОЖЕНИЕ О СЛУЖБЕ ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ г. Майкоп 2014 г. СОДЕРЖАНИЕ п\п

РАССМОТРЕНО Советом филиала Протокол От 2014 УТВЕРЖДАЮ Директор А.В. Бандурист 2014 г. Тематика выпускных квалификационных работ для направления подготовки 38.03.02 Менеджмент на 2014-2015 уч. г. Уп р

Аннотация 080114 Экономика и бухгалтерский учет (по отраслям) Общие положения Федеральный государственный образовательный стандарт среднего профессионального образования по специальности 080114 Экономика

Тесты по дисциплине «Безопасность банковской деятельности» 1. Для банков, ориентированных на обслуживание высокорентабельных предприятий (отраслей), наиболее целесообразным вариантом стратегии обеспечения

Для учебы и жизни ВСЕ О БУДУЩЕЙ ПЕНСИИ КАК УСТРОЕНА ПЕНСИОННАЯ СИСТЕМА РОССИИ ОБЯЗАНЫ: получить страховое свидетельство, хранить и предъявлять по требованию страхователя или работников пенсионных органов;

СТАНДАРТЫ ДОСТОЙНОГО ТРУДА Стандарты достойного труда в сфере заработной платы Достойная заработная плата заработная плата, обеспечивающая расширенное воспроизводство человеческого и трудового потенциала,

1. Общая информация о дисциплине 1.1. Название дисциплины: Управление персоналом 1.. Трудоёмкость дисциплины 7 часа (ЗЕТ) из них по очной форме обучения: лекций 14 ч. практических занятий 18 ч. контроль

Кадровые проблемы современного предприятия Высокая текучка кадров регулярные затраты предприятия на поиск новых сотрудников: Массовый рекрутинг специалистов линейного уровня: 1,2-1,5 будущего оклада работника;

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ ФГБОУ ВПО «Уральский государственный экономический университет» ЭКОНОМИЧЕСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ: СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ПЕРСПЕКТИВЫ УКРЕПЛЕНИЯ (на примере ООО

Добровольное медицинское страхование как инструмент мотивации персонала Ельцова Любовь Юрьевна, Генеральный директор ООО «Страховая Компания «Согласие» Оглавление 1. Система здравоохранения России: источники

Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Институт управления» Экономический факультет Кафедра государственного и муниципального управления и менеджмента организации

УДК 330.131.7 МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ РИСКАМИ Федотова Гилян Васильевна, кандидат экономических наук, доцент Морозова Людмила Владимировна, магистрант Волгоградский государственный университет

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ Специалист по управлению персоналом I. Общие сведения Управление персоналом организации (наименование вида профессиональной деятельности) Основная цель вида профессиональной деятельности:

12 февраля 2016 г. 69 Об утверждении Инструкции об установлении требований к организации внутреннего контроля и управления рисками в форекс-компаниях, Национальном форекс-центре На основании абзаца третьего

Приложение 1 к постановлению Исполкома ФНПР от 22.08.2012 5-1 СТАНДАРТЫ ДОСТОЙНОГО ТРУДА Стандарты достойного труда в сфере заработной платы Достойная заработная плата заработная плата, обеспечивающая

Вознаграждение, оценка должностей и бюджетирование 13 октября, 2015 Содержание I. Концепция оплаты труда II. Базовое вознаграждение III. Переменное вознаграждение IV. Льготы и нематериальное вознаграждение

Идентификация и оценка рисков предприятия Павел Иванов Руководитель направления Департамента управленческого консалтинга Риск это угроза того, что какое-нибудь событие, действие или неспособность к действию

Что важно знать о страховании жизни? ЗАЧЕМ нужно страховать жизнь? Каждый человек в своей жизни рано или поздно задается вопросами, связанными с планированием будущего, например: Как обеспечить себе достойный

Совершенствование системы управления промышленными предприятиями с использованием современных информационных технологий Муллагалеева Д.В. СФУ ИУБПЭ Красноярск, Россия improving the system of management

Министерство образования и науки Краснодарского края Государственное бюджетное образовательное учреждение среднего профессионального образования «КРАСНОДАРСКИЙ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫЙ КОЛЛЕДЖ» Краснодарского

КАДРОВЫЕ РИСКИ ОРГАНИЗАЦИИ

1. Понятие и классификация кадровых рисков организации

2. Измерение риска

3. Выявление кадровых рисков компании

4.Методы управления кадровыми рисками

Понятие и классификация кадровых рисков организации

Кадровый риск – опасность вероятной потери ресурсов компании или недополучения доходов в результате просчетов и ошибок в управлении персоналом.

Ключевые риски, связанные с человеческими кадрами:

Недостаточная квалификация сотрудников;

Проблема замены старых кадров новыми;

Опасения по поводу ухода особо ценных сотрудников.

Классификация кадровых рисков:

По характеру возможных потерь:

1. Материальные: влекут доп. затраты или потери имущества;

2. Трудовые: высокая текучесть и низкая производительность в рез-те неудовлетворенности и нелояльности;

Лояльность подразумевает желание работать лучшим образом, стремление соответствовать принципам компании, безоговорочно содействовать достижению ее целей, смирение с одними требованиями и способность принять другие - те, что ранее не были частью представлений о компании.

3. Финансовые: прямой денежный ущерб, связанный с неплатежами, штрафами и т.д.

4. Потери времени: в рез-те непредвиденных обстоятельств;

5. Специальные: нанесение ущерба здоровью и жизни.

По причинам возникновения рисков:

1. Риски нелояльности: результат непродуманной мотивации, отсутствие вовлеченности и удовлетворенности;

2.Риски взаимодействий: опасности внутригрупповых конфликтов, моббинга

Моббинг - форма психологического насилия в виде травли сотрудника в коллективе, как правило, с целью его последующего увольнения.

3.Риски недостатка информации: неполнота, неточность, искажение, несвоевременность

4.Риски непрофессионализма HR-менеджера: как следствие разбирательства с Труд.инспекцией, жалобы, конфликты

5. Риски, связанные с лидером: автократ(предвзятость, большая дистанция власти); попуститель (кризис систем контроля, хаос); демократ (риск делегирования полномочий и ответственности);

6.Риски от конкурентов: подкуп, переманивание сотрудников, кража секретов, конкурентная разведка, дискриминация компании, удар по репутации.

Измерение риска

Вероятность риска – число от нуля до единицы, чем ближе к единице, тем выше вероятность наступления события. Исчисляется субъективно (экспертно) или объективно (вычисление частоты, с которой происходят некоторые события).

Также необходимо учитывать уязвимость и угрозы для организации.

Рис. 1. Составляющие, образующие основу риска и их соотношение

Уязвимость показывает слабые места в стратегии, структуре, КП компании характеризуется уровнем сложности, чтобы ею воспользоваться, в зависимости от этого бывает: уязвимость высокого уровня риска или уязвимость низкого уровня риска.

Угроза - это действие или событие, способное нарушить безопасность компании, ее составляющих:

· Цели. Компонент безопасности, который подвергается атаке (активы, информация, люди, службы).

· Агенты. Люди или организации, представляющие угрозу.

· События. Действия, составляющие угрозу.

Агенты

Агентами угроз являются люди, которые стремятся нанести ущерб организации. Для этого они должны иметь следующее.

· Доступ. Способность для достижения цели.

· Знания. Уровень и тип имеющейся информации о цели.

· Мотивация. Причина для сокрушения цели.

Угроза + Уязвимость = Риск

Уровни риска

· Низкий. Устранить уязвимое место с малым ущербом.

· Средний. Действия по устранению уязвимости целесообразны.

· Высокий. Действия по устранению уязвимости должны быть предприняты незамедлительно.

Для оценки рисков составляют карту рисков.

Рисунок 2 Пример карты рисков

Выявление кадровых рисков компании

К выявлению и оценке кадровых рисков два подхода:

Инвестиционный подход – управление персоналом как риск необходимого инвестирования для покрытия потерь непрофессиональной кадровой деятельности. Этапы кадровой деятельности рассматриваются в виде проектов: обучение, отбор, мотивация, оценка и т.д. Последовательность оценки проектов начинается с качественного анализа, выявляются и идентифицируются все возможные виды рисков, определяются причины и факторы, дается стоимостная оценка возможных последствий рисков и предлагаются мероприятия по минимизации с расчетом стоимости.

Этапы качественного анализа:

1. Выявление всех уязвимостей в системе работы по управлению персоналом (напр. На этапе подбора персонала: насколько надежно кадровое агентство, все ли виды проверки кандидатов проводятся, благонадежность будущего сотрудника и т.д.).

2. Определение реальных угроз. Выявляются направленные угрозы (сочетание известного агента, имеющего известный доступ и мотивацию, и известного события, направленного на известную цель), но это очень трудоемко, поэтому обычно оценивается общий уровень угроз, исходя из выявленных уязвимостей.

3. Предлагаемые контрмеры –для каждой точки доступа угроз определяются контрмеры, напр.:

А)контроль доступа;

Б)двухфакторная система аутентификации (Аутентификация является актом проверки заявления личности);

В) бейдж (идентификационная карточка);

Г) биометрия (Биометрия - это методы автоматической идентификации человека и подтверждения личности человека, основанные на физиологических или поведенческих характеристиках. Примерами физиологических характеристик являются отпечатки пальцев, форма руки, характеристика лица, радужная оболочка глаза);

Д) устройство считывания смарт-карт при входе в помещение;

Е) охрана;

Ж) контроль доступа к файлам;

З) шифрование;

И) сознательность и обученность работников;

К) система обнаружений вторжений;

Л) автоматизир. получение обновлений политики управления

Основной метод качественного анализа – метод экспертных оценок включает комплекс логических и математико-статистических методов. Эксперт-аналитик находит наиболее эффективное решение

Количественный анализ рисков – предполагает стоимостную оценку ущерба отдельных рисков и общего уровня риска в целом.

Наиболее очевидный способ оценки риска- определение денежных издержек в случае успешной атаки. Эти издержки включают:

1. снижение производительности или простой;

2. похищение оборудования или денег;

3. стоимость расследования;

4. стоимость привлечения нового сотрудника;

5. стоимость помощи экспертов;

6. сверхурочная работа сотрудников и др.

Методы анализа рисков проектов: метод экспертных оценок; SWOT-анализ; роза(звезда), спираль рисков; метод аналогий или консервативные прогнозы; метод критических значений; «Дерево» решений; анализ сценариев; имитационное моделирование; планирование экспериментов.

Ресурсный подход – признание особенностей человеческого ресурса и разработка стратегии управления им в целях управления кадровыми рисками на каждом из этапов кадровой работы.

Основная задача – определение путей развития эффективного производственного поведения у персонала, а также разработка планов организационно-технических мероприятий (ОТМ) по устранению несоответствия желаемого и имеющегося поведения с помощью мотивации, обучения, адаптации и т.п.

Кадровые риски и методы управления ими

Кадровый риск характеризуется как опасность вероятной потери ресурсов компании или недополучения доходов по сравнению с вариантом, рассчитанным на рациональное использование человеческих ресурсов, в результате возможных просчетов и ошибок в управлении человеческими ресурсами.

Согласно опросам, ключевыми для международных компаний выступают сейчас риски, связанные именно с человеческим фактором: недостаточная квалификация сотрудников, проблема замены старых кадров новыми и опасения по поводу ухода особо ценных сотрудников. Эти проблемы несут сейчас большую угрозу для бизнеса, нежели репутационные риски, которые воспринимались как ключевые год назад, а также политические риски и риски применения новейших информационных технологий. Дополнительную остроту ситуации придает то, что только 32% респондентов считают, что им удается эффективно управлять рисками, которые несет в себе человеческий капитал. Меньшую уверенность в своих силах у риск-менеджеров вызывают только терроризм (31%) и угроза глобального изменения климата (23%). Есть несколько причин, по которым компании считают, что риски человеческого капитала являются наибольшей угрозой их бизнесу. Наиболее важная из них - острая нехватка кадров в отдельных отраслях и регионах, например в машиностроении и здравоохранении. А в Китае сильно не хватает талантливых менеджеров. В развитых странах остро стоит проблема «издержек таланта» - компании оказываются в ситуации, когда им приходится платить все больше и больше, чтобы гарантировать услуги со стороны топ-менеджеров. В России проблемы возникают с ИТ-специалистами, потому что информация о том, как работают ИТ-системы компании, замыкается в голове одного человека, и если он уходит, то новому специалисту приходится осваивать все заново. Еще один риск связан с тем, что многие компании начинают заниматься в России деятельностью, по которой отсутствует образовательная подготовка, например риск-консалтингом или нанотехнологиями. Есть еще и проблемы миграции населения, стареющего персонала.

Собственник и HR – менеджеры проявляют готовность идти на определенные кадровые риски, поскольку наряду с риском потерь существует возможность дополнительных доходов. Такая возможность основана на признании принципиальных отличий человеческих ресурсов организации от иных материальных, природных или финансовых ресурсов. Эти отличия заключаются в следующем:

1. наличие интеллекта у работника, а, следовательно, возможности качественных преобразований иных видов ресурсов и технологий их использования;
2. способность к постоянному самосовершенствованию и саморазвитию;
3. возможность долговременного характера взаимоотношений организации и человека на основе сближения интересов и формирования лояльности по отношению к компании;
4. уникальность каждого человека, креативные способности, позволяющие создать во взаимодействии с другими сотрудниками неповторимую инновационную культуру.
5. синергетический эффект компетенций сотрудника, рождающийся при получении им второго (третьего) образования или специальности

Следует признать, что деятельность по управлению человеческими ресурсами – именно та сфера, которая как никакая другая подвергается наибольшему числу рисков, сложно предсказуемых и оцениваемых. Фундаментальная причина тому - за последнее время существенно изменился сам бизнес. Важность экономики, основанной на знаниях, заключается в том, что квалификация и опыт сотрудников являются самым ценным активом во многих компаниях. В результате такого поворота дел появилось осознание того, откуда исходят ключевые риски - в отличие от других активов эти могут просто хлопнуть дверью и перенести свои знания и умения в другую компанию.

Вместе с тем для любой компании очень важно обеспечить объективное, адекватное представление о совокупности кадровых рисков, влияющих на ее деятельность. Это важно по ряду причин. Во-первых, для принятия оптимального решения необходима информация о рисках, связанных с его разработкой и исполнением. Во-вторых, следует ослаблять влияние неполноты информации и неопределенности путем расширения круга прогнозируемых управляемых рисков. И, наконец, ясное представление о рисках и кадровых угрозах позволяет определить эффективные методы управления рисками. Рассмотрим кадровые риски компании с разных позиций:

Классификация кадровых рисков компании.

Возможность предвидения и точность оценки	Прогнозируемые	Риски, которые можно предвидеть, исходя из экономической теории и хозяйственной практики, и оценить с большой точностью
	Трудно прогнозируемые	Риски, по которым невозможно предсказать момент его проявления и можно оценить приблизительно
	Не прогнозируемые	Риски, о которых ничего не известно, поэтому невозможно оценить их влияние и размер
Калькулируемость	Калькулируемые	Риски могут быть выражены в виде численных значений, которые обрабатываются с помощью статистических методов и математических моделей
	Не калькулируемые	Риски выражаются в виде вербального описания или оценочного суждения о данном объекте или процессе
Степень управляемости	Управляемые	Риски, уровень которых поддаётся минимизации на уровне организации
	Условно-нерегулируемые	Риски, которые можно лишь учесть в деятельности
	Неуправляемые	Форс-мажорные обстоятельства, которые не возможно предвидеть и учесть
Характер возможных потерь	Материальные	Риски потерь, которые проявляются в непредусмотренных планом дополнительных затратах или прямых потерях имущества, оборудования и т.д.
	Трудовые	Проявляются в высокой текучести и низкой производительности персонала в результате неудовлетворенности и нелояльности
	Финансовые	Риски, связанные с прямым денежным ущербом, вызванным непредусмотренными платежами, выплатой штрафов, неполучением денежных средств из предусмотренных источников и т.д.
	Потери времени	Риски, связанные с потерей рабочего времени, вызванными случайными, непредвиденными обстоятельствами
	Специальные	Риски, связанные с возможностью нанесения ущерба здоровью, жизни людей
Вид ущерба от риска	Прямой ущерб	Риски, приводящие к непосредственной потере финансовых средств или разрушению материальных объектов
	Косвенные потери	Риски, связанные с неполучением дохода, увеличением операционных расходов и др. последствиями
Риски на этапах работы с персоналом	Риски набора и отбора	Недобросовестный найм, приход людей из групп риска, неблагонадежность набранных сотрудников, непроверенное кадровое агентство
	Риски адаптации	Неподходящий наставник, слишком большой объем сразу делегированных полномочий, нет системы адаптации, осознание неверно выбранной работы (компании), разочарование, стресс
	Риски обучения и развития	Риск перегруженности (без отрыва от производства), работа с «прохладцей» (с отрывом от производства), не желания возвращаться обратно после получения образования, не использования полученных знаний на рабочем месте, низкой эффективности обучения
	Риски мотивации	Неверно понятые трудовые мотивы, отсутствие продуманной компенсационной политики, восприятие несправедливости оплаты, недостаточно средств в компании для поддержания высокой мотивации к труду
	Риски оценки	Риски необъективности, неадекватности затрат, манипулирования оценщиками, бесполезности в силу не связанности с вознаграждением, восприятие несправедливости оценки и обида
	Риски контроля	Обусловлены сопротивлением персонала процедурам контроля, не разработанностью системы, методов, процедур и средств осуществления контроля.
	Риски увольнения	Переход к конкуренту, увод баз данных, клиентов, ноу-хау компании, разглашение конфиденциальной информации, жалобы в Трудовую инспекцию, напряжение среди оставшихся сотрудников
Характер расходов по рискам	При принятии решения в условиях рисков	Расходы включают издержки, обусловленные оценкой рисков и организацией процедур управления риском, а также оплату услуг экспертов и менеджеров
	При минимизации рисков	Расходы предназначены для минимизации рисков и связанного с ними ущерба
	При ликвидации последствий проявления рисков	Расходы включают покрытие возникшего экономического ущерба (за счёт собственных средств, из страховых выплат и т.п.)
Природа возникновения	Объективные	Риски, вызванные объективными обстоятельствами: недостатком информации, стихийными бедствиями, изменением конъюнктуры рынка, условиями инвестирования
	Субъективные	Риски, связанные с личностью: неразвитые способности к риску, недостаток опыта, нарушение правил поведения, психологическая несовместимость и т.п.
Источники возникновения риска (опасности)	Экономические	Риски, обусловленные неблагоприятными изменениями в экономике страны или в экономике самой организации: колебания цен на факторы производства, курс валют, инфляция,
	Политические	Риски, связанные с политической ситуацией и деятельностью государства, обусловленные изменением политического режима, налоговой, бюджетной, кредитной, валютной систем, административной коррумпированностью, влиянием промышленных групп
	Технические	Риски, вызванные применением новых техник и технологий, инновационных проектов при отсутствии подготовки сотрудников к ним, риск внедрения перемен.
	Экологические	Вероятность наступления гражданской ответственности за нанесение ущерба окружающей среде, жизни и здоровью третьих лиц
	Социальные	Принадлежность к группе риска, преступной группе, неблагонадежность персонала, неблагоприятные социальные внешние эффекты: социальная напряженность, криминализация региона
	Юридические	Риски, связанные с нестабильностью законодательства, не урегулированностью норм трудового права, вызывающие изменение условий хозяйственной деятельности: юридическое оформление договоров, отсутствие лицензий, нарушение авторского и патентного прав и др.
	Информационные	Риски, обусловленные неполнотой, неточностью, искажением информации различного рода
	Нравственные	Риски, связанные с моральной ответственностью за принимаемые решения в ситуации рисков и за последствия этих принимаемых решений (когнитивный диссонанс)
Намеренность возникновения риска	Случайные (не умышленные)	Отсутствие осознания сути происходящего и последствий своих действий; небрежность, невнимательность, нарушение или отсутствие соответствующих правил и инструкций; незнание норм и регламентов, низкая квалификация; собственное видение ситуации (благие намерения), непродуманное делегирование.
	Не случайные (целенаправленные).	Обусловлены личной выгодой, желанием мести, индивидуальными ценностями отличными от ценностей организации; не заинтересованностью в развитии организации; внутрикорпоративными интригами, межгрупповыми конфликтами; несправедливой оценкой, демотивированностью, атмосферой недоверия и закрытости.
Причина возникновения риска	Риски нелояльности	Риски, возникающие вследствие непродуманной мотивации и отсутствия вовлеченности и удовлетворенности сотрудников
	Риски взаимодействия сотрудников	Риски низкой коммуникабельности и непредсказуемости поведения персонала, ролевого конфликта, вызывающие внутригрупповые конфликты, моббинг
	Риски недостатка информации	Риски, обусловленные неполнотой, неточностью, искажением или несвоевременным получением информации для принятия взвешенного решения
	Риски непрофессионализма HR-менеджера	Ведут к низкому уровню кадровой работы, непродуманной системе УЧР, разбирательствам с Трудовой инспекцией, жалобам и конфликтам
	Риски, связанные с лидером	Автократ: предвзятость, большая дистанция власти, Попуститель: кризис систем контроля, хаос, Демократ: риск делегирования полномочий и ответственности
	Риски, исходящие от конкурентов	Намеренный подкуп, переманивание сотрудников, кража секретов, конкурентная разведка, дискредитация компании, удары по репутации
Место возникновения	Внешние	Неожиданные изменения в экономической политике, в бизнес - процессах, на рынке труда, появление мощного конкурента, угроза поглощения, дестабилизации компании извне
	Внутренние	Риски, связанные со специализацией организации, ее оргкультурой, кадровой политикой, стилем руководства, отношением к персоналу и его проблемам
Степень обоснованности риска	Обоснованные	Поведение, базирующееся на оценке и учёте рисков при принятии решения и разработке мероприятий по снижению возможных отрицательных последствий
	Необоснованные	Риски, направленные на достижение цели вопреки здравому смыслу и объективным причинам
Степень допустимости (уровень потерь)	Минимальные	Риски, по которым максимальный ущерб невелик - в пределах 0-25%
	Допустимые	Риски, максимальный ущерб по которым оценивается как средний - не превышающий пределов 25-50%
	Критические	Риски, характеризующиеся высоким уровнем ущерба - в пределах 50-75%
	Катастрофические	Риски, при которых возможные потери близки к размеру собственных средств организации, что чревато банкротством. Риски находятся в пределах 75-100%
Возможность страхования	Страхуемые риски	Риски, которые поддаются количественному определению и страхованию
	Не страхуемые	Форс-мажорные риски, оценить уровень которых невозможно, или масштабные риски, которые не принимаются к страхованию

С кадровыми рисками компания сталкивается на разных этапах своей деятельности, и, естественно, причин возникновения конкретной рисковой ситуации может быть очень много. Обычно под причиной возникновения подразумевается какое-то условие, вызывающее неопределенность исхода ситуации. Для кадровых рисков такими источниками могут являться факторы различного характера: экономического, политического, экологического, юридического, социального, технического и даже нравственного, поскольку мы имеем дела с человеческим фактором производства. К сожалению, как бы человечество ни стремилось к рациональности своего поведения и принимаемых решений, фактор иррациональности всегда будет присутствовать в поведении работников. Это объясняется как объективными, так и субъективными причинами. Объективно восприятие и оценка ситуаций у людей различны: одни видят в переменах опасности и риск, а другие рассматривают те же перемены как источник новых возможностей. Различны судьбы людей, круг общения, ценности и мировоззрение, предпочтения и интересы. Но и субъективно каждый человек стремиться к уникальности, неповторимости, особенности. Поэтому он часто сознательно пытается обойти рациональный ортодоксальный путь решения и выбирает парадоксальное направление движения. Справедливо считается: кто не рискует, тот не выигрывает. Более высокий риск связан с вероятностного извлечения и более высокого дохода. Иными словами, для получения экономической прибыли часто необходимо осознанно пойти на принятие рискового решения. Рассчитывая на стандартное человеческое поведение, мы очень часто подвергаем себя значительным рискам, которые привносят в работу компании элементы непредсказуемости и нестабильности. Естественно, руководство вправе частично переложить кадровый риск на других субъектов экономики (кадровые агентства, страховые компании), но полностью избежать его они не могут.

Как же измерить риск?
Необходимо прибегнуть к вероятностным категориям. Вероятность события – это число от нуля до единицы, и чем выше это число к единице, тем выше возможность события, которое может наступить или не наступить в условиях неопределенности. Эту вероятность можно оценить субъективно (экспертно), а можно применить более тонкие, хотя и не всегда более точные методы. Объективный метод определения вероятности основан на вычислении частоты, с которой происходят некоторые события. Частота при этом рассчитывается на основе фактических данных. Так, например, частота возникновения некоторого уровня потерь в процессе реализации инвестиционного проекта может быть рассчитана по формуле:
f(A)=n(A)/n;
где f- частота возникновения некоторого уровня потерь;
n(A) - число случаев наступления этого уровня потерь;
n - общее число случаев в статистической выборке, включающее как успешно осуществленные, так и неудавшиеся инвестиционные проекты.

Но одной вероятности мало для описания рисков. При исследовании риска мы должны понимать уязвимости и угрозы для организации. Совместно эти составляющие и образуют основу риска, а их соотношение показано на рисунке:

Уязвимость показывает слабые места в стратегии, структуре, кадровой политике компании и характеризуется сложностью и уровнем различных навыков и средств, необходимых для того, чтобы ею воспользоваться. Уязвимость, которой легко воспользоваться и которая позволяет злоумышленнику получить полный контроль над системой, является уязвимостью высокого уровня риска. Уязвимость, которая потребует от атакующего вложения значительных средств в оборудование и персонал и позволит лишь получить доступ к не особо ценной информации, считается уязвимостью низкого уровня риска.

Угроза - это действие или событие, способное нарушить безопасность компании. У нее есть три составляющие: цели, агенты и события.

Цели – это те компоненты безопасности (активы, информация, люди, службы), которые подвергается атаке. При кадровых угрозах целью, как правило, является тот сотрудник или руководитель, который обладает интересными для атакующего агента полномочиями или ресурсами.

Агентами угроз являются люди, которые стремятся нанести ущерб организации. Для этого они должны иметь доступ к нужному сотруднику (прямой или опосредованный), необходимые знания или компрометирующую информацию о нем, а также мотивацию для совершения требуемых действий (алчность, злые намерения, месть, жажда славы и т.п.).

В качестве агентов угроз могут выступать:

• Служащие организации. Они имеют необходимый доступ и знания о системах в силу специфики своей работы. Здесь главный вопрос заключается в наличии мотивации. Не следует в каждом случае подозревать сотрудников, но и не учитывать их при проведении анализа риска безрассудно.
• Бывшие работники. Они также имеют знания о системах. Причина увольнения может породить мотивацию.
• У конкурентов всегда есть мотивация для получения ценной информации или причинения вреда в зависимости от условий конкуренции. Они обладают определенными знаниями о компании, поскольку действуют в той же области. При наличии подходящей уязвимости они могут получить необходимые сведения и осуществить доступ.
• Преступники имеют свою мотивацию, их обычно интересуют ценные объекты (как виртуальные, так и физические). Доступ к представляющим ценность объектам, например, к активам компании - это ключевой момент при выявлении преступников в качестве угрозы компании.
• Общественность должна рассматриваться как возможный источник угрозы в том случае, если организация совершает преступление общего характера против цивилизации, загрязняет окружающую среду, производит опасные для здоровья товары.
• У деловых партнеров имеются подробные знания и доступ к персоналу и определенным ресурсам компании. Мотивация при этом может отсутствовать, но компании-поставщики услуг должны рассматриваться как возможный источник угрозы в силу наличия у них своих интересов.
• Клиенты также имеют доступ к системам организации и некоторые знания о ее работе. Из-за наличия потенциального доступа они должны рассматриваться как возможный источник угрозы. Мотивацию может создать недовольство работой компании или желание шантажировать ее.
• Посетители имеют доступ к организации на основании того факта, что они посещают организацию. Поэтому возможно получение информации или осуществление входа в системы компании. Следовательно, посетители также считаются потенциальным источником угроз.

События - это способы, с помощью которых агенты угроз могут причинить вред организации. Например, кража, мошенничество, махинации с документами, уничтожение собственности, физическое вмешательство в системы или операции, несанкционированный доступ к информации и активам, нарушение внутренних или внешних коммуникаций, переманивание сотрудников и клиентов, шантаж для заключения невыгодного контракта и т.д.

Составной частью любого события является благоприятная возможность. Такая возможность существует в любой компании только потому, что сотрудники оставляют двери открытыми, не соблюдают правил безопасности, не проявляют бдительности и в целом не обеспокоены в отношении имеющихся у компании угроз.

Риск - это сочетание угрозы и уязвимости. Угрозы без уязвимости не являются риском так же, как и уязвимости без угроз. Следовательно, оценка риска - это определение вероятности того, что непредвиденное событие произойдет.

Риск качественно характеризуется тремя уровнями:

• Низкий. Существует маленькая вероятность проявления угрозы. По возможности нужно предпринять действия по устранению уязвимого места, но их стоимость должна быть сопоставлена с малым ущербом от риска.
• Средний. Уязвимость является значительным уровнем риска для безопасности компании и ее сотрудников. Существует реальная возможность осуществления такого события. Действия по устранению уязвимости целесообразны и необходимы.
• Высокий. Уязвимость представляет собой реальную угрозу для безопасности компании, ее стратегии, структур, процессов и персонала. Действия по устранению этой уязвимости должны быть предприняты незамедлительно.

И еще следует учитывать, что в компании, как правило, существует не один, а множество различных рисков. Каждый из них имеет свою вероятность наступления и возможную величину потерь. Поэтому для правильного понимания и оценки будущих перспектив следует составлять «карту рисков» компании, которая позволит сравнивать риски по указанным параметрам:

Рис. «Карта рисков» компании.
Выявление кадровых рисков компании.

Выявить риски – это значит определить уязвимости и угрозы. К выявлению и оценке кадровых рисков можно подходить с двух аспектов: инвестиционного и ресурсного.

Инвестиционный подход рассматривает управление персоналом как риск необходимого инвестирования для покрытия потерь непрофессиональной кадровой деятельности. При этом этапы кадровой деятельности можно рассматривать в виде определенных проектов: обучения, отбора, мотивации, оценки и т.п. Последовательность оценки проектов начинается с качественного анализа.

Качественный анализ рисков

Качественный анализ позволяет выявить и идентифицировать возможные виды рисков, свойственных тому или иному этапу кадровой работы, также определяются и описываются причины и факторы, влияющий на уровень данного вида риска. Кроме того, необходимо описать и дать стоимостную оценку всех возможных последствий гипотетической реализации выявленных рисков и предложить мероприятия по минимизации и/или компенсации этих последствий, рассчитав стоимостную оценку этих мероприятий.

1. Первым шагом в проведении качественного анализа рисков является четкое выявление всех уязвимостей в системе работы по управлению человеческими ресурсами. Скажем, в чем мы уязвимы на этапе подбора персонала: 1) насколько надежно кадровое агентство, с которым мы работаем,2) все ли необходимые виды проверки кандидатов проводятся, 3) изучаем ли благонадежность будущего сотрудника, 4) совместим ли кандидат с нашей культурой, ее нормами и ценностями, 5) используем ли мы испытательный срок и т.д. Существенную практическую помощь в систематизации знаний об уязвимостях может оказать предлагаемая выше классификация рисков.
2. Затем определяем реальность угроз . Это сделать непросто потому, что, как правило, существующие угрозы не проявляют себя до тех пор, пока не происходит какой-нибудь инцидент. Мы можем выявить направленные угрозы. Направленная угроза - это сочетание известного агента, который имеет известный доступ и мотивацию, и известного события, направленного на известную цель. Например, существует затаивший злобу сотрудник (агент), стремящийся узнать о последних проектах, над которыми работает компания (мотивация). Это работник имеет доступ к информационным системам организации (доступ) и знает, где находится эта информация (знания). Его действия направлены на конфиденциальность нового проекта, и он может попробовать получить нужные файлы (событие). Но выявление всех направленных угроз требует много времени и представляет собой довольно сложную задачу, поэтому лучше оценивать общий уровень угроз исходя из выявленных уязвимостей.
3. Предлагаем контрмеры . Для каждой точки доступа угроз внутри организации должна быть определена контрмера.
В рассматриваемом примере контрмеры могут включать следующее: контроль доступа; двухфакторную систему аутентификации; бейдж (идентификационную карточку); биометрию; устройства считывания смарт-карт при входе в помещения; охрану; контроль доступа к файлам; шифрование; сознательных, хорошо обученных работников; системы обнаружения вторжений; автоматизированное получение обновлений и политики управления.

Как только определены уязвимые места, угрозы и контрмеры, можно установить, является ли риск высоким, средним или низким.
Затем следует описать возможные последствия реализации обнаруженных рисков и дать их стоимостную оценку, т.е. оценить стоимость ущерба в случае атаки через заданную уязвимость при имеющихся контрмерах. Это позволит исследовать на качественном уровне возможности управления рисками: диверсификацию риска; уклонение от рисков; компенсацию рисков; локализацию рисков.

Основным методом качественного анализа является метод экспертных оценок. Методы экспертных оценки включают комплекс логических и математико-статистических методов и процедур, связанных с деятельностью эксперта по переработке необходимой для анализа и принятия решений информации. Центральной "фигурой" экспертной процедуры является сам эксперт - аналитик, использующий свои способности (знания, умение, опыт, интуицию и т.п.) для нахождения наиболее эффективного решения.

Эксперты, привлекаемые для оценки рисков, должны:

• иметь доступ ко всей имеющейся в распоряжении руководителя информации о человеческих ресурсах компании;
• обладать достаточным уровнем креативности мышления и необходимыми знаниями в соответствующей предметной области;
• быть свободным от личных предпочтений в отношении персонала (не лоббировать интересы).

Качественное измерение риска может быть использовано для классификации рисков и для определения ближайших приоритетов (например, в первую очередь следует учитывать риск высокого уровня). Однако качественная оценка не работает, если мы начинаем задавать вопрос: "Сколько следует потратить на корректировку этого риска?" Без дополнительной информации, такой как величина издержек организации, на этот вопрос ответить не просто.

Количественный анализ рисков

Количественный анализ рисков предполагает стоимостную оценку ущерба отдельных рисков и общего уровня риска в целом. Во многих случаях этот вид анализа является весьма затруднительным, поскольку некоторые затраты останутся неизвестными до тех пор, пока на самом деле не произойдет инцидент, и только тогда их можно будет оценить.
Говоря о количественном анализе рисков, мы должны ответить на вопрос: что мы можем потерять в результате успешной атаки?

Деньги, время, репутацию.
Наиболее очевидный способ оценки риска - определение денежных издержек организации в случае выполнения успешной атаки. Эти издержки складываются из следующего:

• снижение производительности или простой;
• похищенное оборудование или деньги;
• стоимость расследования;
• стоимость подбора нового сотрудника, его обучения, адаптации;
• стоимость помощи экспертов;
• сверхурочная работа сотрудников;
• стоимость привлечения дополнительных человеческих ресурсов для ликвидации последствий атаки и т.п.

Для этого можно использовать различные информационно-аналитические системы (например, Oracle Application) для получения сводного анализа. Например, подсчет упущенной прибыли от ухода специалистов и т.д.
Оценить потерянное время достаточно трудно. Сюда нужно включить то время, которого не хватило сотрудникам для выполнения своих повседневных задач из-за инцидента, связанного с нарушением безопасности. В этом случае затраты времени вычисляются как почасовая оплата персонала. Это и время замедления отгрузки продукта компании или предоставления услуг, чреватое штрафами за нарушение условий договора. В потери следует отнести и время, потраченное на разбирательство инцидента, встречи с правоохранительными органами, написание докладных и объяснительных и т.п.

Потерянная репутация
Потеря репутации является наиболее уязвимым местом для компании: легче создать новую организацию, чем вернуть веру в дискредитировавшую себя старую. Измерить ущерб от потери репутации можно по числу покинувших компанию клиентов, сотрудников, поставщиков и стоимости разорванных ими контрактов. Потерянные контракты - это нереализованный потенциал, измерить который практически невозможно, поскольку трудно оценить влияние реализации угроз на потерю потенциальных возможностей.

Если рассматривать кадровые риски как риски определенных кадровых проектов, то к ним можно применить количественный анализ рисков проектов, базирующийся на теории вероятностей и разработанный достаточно подробно. Задачи количественного анализа рисков при этом разделяются на три типа:

• прямые, в которых оценка уровня рисков происходит на основании априори известной вероятностной информации;
• обратные, когда задается приемлемый уровень рисков и определяются значения (диапазон значений) исходных параметров с учетом устанавливаемых ограничений на один или несколько варьируемых исходных параметров;
• задачи исследования чувствительности, устойчивости результативных, критериальных показателей по отношению к варьированию исходных параметров (распределению вероятностей, областей изменения тех или иных величин и т. п.). Это необходимо в связи с неизбежной неточностью исходной информации и отражает степень достоверности полученных при анализе проектных рисков результатов.

В таблице приведена характеристика методов анализа рисков.
Таблица. Методы анализа рисков проекта

№	Название метода	Сущность метода	Сфера применения
1	Методы экспертных оценок	Комплекс логических и математико-статистических методов и процедур по переработке необходимой информации, связанных с деятельностью эксперта	Идентификация рисков, ранжирование рисков, качественная оценка
2	SWOT-анализ	Таблица, позволяющая наглядно противопоставлять сильные и слабые стороны проекта, его возможности и угрозы	Экспертная оценка рисков
3	Роза (звезда), спираль рисков	Иллюстративная экспертная оценка рискованности факторов	Ранжирование рисков
4	Метод аналогий или консервативные прогнозы	Исследование накопленного опыта по проектам-аналогам с целью расчета вероятностей возникновения потерь	Оценка риска часто повторяющихся проектов
5	Метод критических значений	Нахождение тех значений переменных (факторов), проверяемых на риск, которые приводят расчетную величину соответствующего критерия эффективности проекта к критическому пределу	Мониторинг рисков в процессе управления проектом в условиях риска неопределенности
6	«Деревья» решений»	Метод принятия статистических решений при выборе одного из альтернативных вариантов и формировании оптимальной стратегии	Анализ рисков виртуального проекта. Управление проектом
7	Анализ сценариев	Анализ поведения критериальных показателей проекта в результате изменения спектра рисковых факторов (многофакторный анализ)	Количественный подход в анализе и управлении рисками
8	Метод имитационного моделирования	Использование числовой оценки риска	Количественная оценка интегральной рискованности всего проекта в целом
9	Планирование эксперимента	Построение матриц планирования эксперимента для количественной оценки воздействия составляющих проекта на эффективность проекта	Количественный анализ рискованности. Управление проектом

Ресурсный подход предполагает признание особенностей человеческого ресурса и разработку стратегии управления им в целях управления кадровыми рисками на каждом из этапов кадровой работы. Основная задача такой стратегии состоит в определении путей развития эффективного производственного поведения у всего персонала организации и каждого из ее сотрудников в отдельности, а также в разработке планов организационно-технических мероприятий (ОТМ) по устранению несоответствия желаемого поведения и имеющегося с помощью мотивации, обучения, адаптации и т.п.

Рис. Формирование ресурсной стратегии оценки кадровых рисков.

Методы управления кадровыми рисками
Управление кадровыми рисками – деятельность, направленная на разработку стратегических и тактических мер по анализу риска, выработки и принятия соответствующих мер для оптимизации управления в условиях риска на всех этапах работы с человеческими ресурсами компании.

Стратегия управления кадровыми рисками включает в себя несколько этапов. На первом этапе происходит мониторинг различных потенциальных рисков и восприятие их уровня путем анализа угроз и уязвимостей. Анализ позволяет идентифицировать риски по источнику, причине возникновения, намеренности риска, характеру и уровню потерь, потенциальным действиям по реализации риска.

Качественная и количественная оценка рисков позволяет перейти к этапу управления ими.
1. Сначала определяются принципы, на которых компания строит свою стратегию управления рисками. Они могут быть следующими: 1). Нельзя рисковать больше, чем это может позволить собственный капитал (сопоставимость уровня принимаемых рисков с возможностями и доходностью компании); 2). Необходимо думать о последствиях риска: любая практическая деятельность, подвергающая жизнь индивидуума чрезмерному риску, является недопустимой; 3). Нельзя рисковать многим ради малого; 4). Необходим интегрированный подход в управлении риском, поскольку одни и те же уязвимости могут вести к угрозам не одной, а нескольким системам компании; 5) Службы безопасности должны быть самостоятельным, беспристрастным и не аффелированным с другими подразделением, придерживающимся неукоснительно специальных политик и регламентов; 6) Важную роль в принятии решений о кадровых рисках в отличие от иных играют нравственные аспекты.
2. Затем все риски подразделяются на управляемые, слабо управляемые и неуправляемые.
Если мы не можем управлять риском, мы должны разработать систему адаптации к нему.

Для рисков управляемых и слабоуправляемых можно применять такие методы управления риском:

1. Избежание или минимизация риска, – это осознанное решение не подвергаться определенному виду риска, отказаться от рискованных проектов, партнеров, сотрудников, менеджеров, или заручиться гарантиями.

2. Принятие риска и покрытие убытков за счет специальных схем или собственных ресурсов (создание страховых резервов, предупредительных сбережений), т.е. компенсация риска, самострахование. Резервы могут выступать в различных формах: финансовые, материальные, информационные, человеческие. Финансовые резервы могут создаваться путем выделения дополнительных средств на покрытие непредвиденных расходов. Зарубежный опыт допускает увеличение стоимости проекта на 2-7% за счет резервирования средств на форс-мажор, а российская практика требует существенного роста указанного показателя (10 – 20%).

Материальные резервы означают создание специального страхового запаса сырья и материалов для обеспечения бесперебойного производства в течение определенного времени без дополнительных поставок. В качестве информационных резервов можно рассматривать приобретение дополнительной «подстраховывающей» информации. Человеческие резервы представляют собой временно-избыточный внештатный персонал на случай непредвиденного развития событий. В основе определения потребности в резервах человеческих ресурсов лежит стратегическое прогнозирование деятельности компании. Спрос на временных, или заемных, работников ежегодно едва ли не удваивается. Причем на внештатную работу все чаще требуются не синие, а вполне белые воротнички для выполнения непрофильных для работодателя операций. Причины, по которым компании прибегают к заемному труду, как правило, носят несколько вынужденный характер: временная нетрудоспособность штатного сотрудника, сезонная деловая активностью (в праздники растет потребность в продавцах и менеджерах по обслуживанию клиентов, в период закрытия финансового года - в дополнительных бухгалтерах для работы с финансовой отчетностью).

Прямые издержки на заемный персонал всегда выше издержек на постоянный, потому что в конечный счет в любом случае включен гонорар агентства, но зато работодатель экономит за счет сокращения до 40% административных издержек. Основное опасение потенциальных работодателей относительно временного персонала – его недостаточная преданность компании. Но с другой стороны специалист, который предпочитает работу по временному контракту, обладает заведомо более широким кругозором, чем человек, который помногу лет работает в одной отрасли или в одной компании. Кроме того, использование временных работников позволяет решать и более сложные проблемы.

Благодаря им "Итальянская" забастовка на Всеволожском заводе Ford захлебнулась. Причиной тому стали внештатные рабочие, которых компания набрала за последние несколько месяцев. Осенью 2005 г. профсоюз завода Ford потребовал от менеджмента увеличить рабочим зарплату на 30%, уравнять зарплаты работникам разной квалификации, выполняющим одинаковую работу, а также допустить профсоюз к средствам фонда соцстраха. В ноябре рабочие провели часовую предупредительную забастовку и недельную "итальянскую" забастовку. За это время предприятие недособрало около 100 машин. Менеджмент компании шел на уступки. Сначала профсоюз допустили к фонду соцстраха, а в декабре менеджмент утвердил систему начислений зарплат и премий, в которой учел пожелания профсоюзов. Оставался нерешенным только вопрос о повышении зарплаты. В конце февраля рабочие вышли из переговоров и 13 марта вновь начали "итальянскую" забастовку. Но забастовка провалилась. Администрация подготовилась к ней, наняв около 200 внештатных рабочих всех специальностей, благодаря которым забастовка не принесла никакого эффекта. Незначительное снижение производства было зафиксировано только в первые два дня забастовки, а уже во вторник и среду производство работало по плану. Внештатники – эффективное средство борьбы с забастовками.

3. Диверсификация - размывание, распределение риска между разными сферами деятельности, отраслями, странами, поставщиками, потребителями, кадровыми агентствами, сотрудниками, контролерами. Например, диверсификация рисков контроля происходит за счет разделения обязанностей или двойного контроля: функции по выписке чеков, осуществлению платежей, проверке банковских извещений, получения наличных денег не должны выполняться одним работником, один человек не должен иметь неконтролируемый доступ к финансам, не должен работать один на один с клиентами. Диверсификация рисков может относиться и к инвестициям в человеческий капитал: распределение рисков по различным проектам в сфере управления персоналом, социальным программам, видам обучения и т.п. Диверсификация может затрагивать и систему делегирования полномочий и ответственности: разделение полномочий и ответственности, делегирование полномочий и части ответственности.

Еще одним из направлений диверсификации рисков является создание единого банка данных, баз знаний, корпоративной библиотеки, единого информационного пространства, уменьшающего риск «проседания» бизнеса с уходом какого-либо одного ценного сотрудника. При этом должны существовать в компании процедуры и технологии, автоматически фиксирующие новые знания и методы работы для последующего их использования всеми сотрудниками.

Большие возможности для снижения кадровых рисков создает система вертикальной и горизонтальной ротации, создания кадрового резерва.

Наиболее продвинутым видом диверсификации рисков человеческих ресурсов являются аутсорсинг и аутстафинг.
По схеме аутсорсинга персонала работают многие западные компании: примерно 70% крупных западных компаний перенесли в другую страну хотя бы одну бизнес-функцию (либо планируют это сделать в ближайшем будущем). Наибольшее развитие индустрия аутсорсинга получила в Индии, Южной Корее и Китае, куда компании с удовольствием переносят свои call-центры, исследования и разработки, финансовые и бухгалтерские сервисы и др. Наряду с этими регионами американские и европейские корпорации активно выносят бизнес-процессы в страны с близким менталитетом: Ирландию, Израиль, Канаду, Турцию, Россию. Сотрудники Siemens по всему миру не подозревают о существовании города Воронежа. Однако именно там выполняется значительное число их заказов по электронному архивированию документов, решается задача по поддержке пользователей, бухгалтерскому сопровождению закупок, созданию презентаций и пр. Многие московские компании переносят производственные и обслуживающие процессы из Москвы в регионы. Уже отъехав на полсотни километров от столицы, можно добиться двойной экономии затрат на персонал и аренду. Местные рынки труда и недвижимости радуют предсказуемой динамикой, важно, чтобы до этих городов было легко добраться из центрального офиса: вопросы качества дорог, а также связи рассматриваются едва ли не прежде остальных.

Между тем передача процессов иностранному подрядчику почти всегда связана с риском. В конце 2003 года в ответ на многочисленные жалобы от потребителей Dell Computers прекратила сотрудничество с аутсорсинговым call-центром, расположенным в индийском Банголоре. Причиной недовольства клиентов было плохое знание английского языка операторами-индийцами, которые постоянно просили ""повторить последнюю фразу"" и ""подолгу молчали в трубку"". Другая проблема – управляемость сотрудников удаленного подразделения. Несмотря на развитие транспорта и технологий связи, эксперты все чаще говорят о тревожной зависимости между бесконтрольностью персонала и расстоянием, отделяющим их от правил и этикета головного офиса. Так, в апреле 2005 года были арестованы трое сотрудников компании Mphasis, предоставлявшей услуги по обработке вызовов крупнейшей банковской группе Citibank. Эти сотрудники использовали служебное положение, чтобы выманить у клиентов Citibank их PIN-коды и перевести деньги с клиентских счетов на свои. По данным исследовательской компании TowerGroup, в 2005 году около 20% финансовых компаний, применявших аутсорсинг, приняли решение отказаться от передачи бизнес-функций сторонним фирмам. Т.о. попытки избежать одни риски приводят нас к появлению других.

Аутстаффинг представляет собой услугу в области кадрового менеджмента по выводу персонала за штат компании-заказчика и оформлению его в штат компании-провайдера. При этом провайдер берет на себя полную юридическую ответственность за персонал, включая ведение кадрового делопроизводства и бухгалтерии, выплату заработной платы, налогов, социальное и медицинское страхование, оформление отпусков, командировок, премий и т.д. Выведенные за штат сотрудники продолжают работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности, но обязанности работодателя по отношению к ним выполняет компания-провайдер. Это позволяет диверсифицировать риски компании, переложив их частично на провайдера. Каковы основные риски?

Во-первых, аутстаффинг стал решением проблем, вызванных издержками законорегулируемого рынка, на котором количество законов и нормативных актов, регулирующих трудовые отношения, растет немыслимыми темпами, в результате чего компании вынуждены разбираться с ними и тратить на оформление документации, связанной с HR, не менее 25% своего времени. Отставание в этом вопросе чревато проверкам трудовой и налоговой инспекций с последующими решениями. Провайдер берет на себя риски отслеживания происходящих изменений и верного документально-юридического сопровождения персонала. Приобретение дополнительного времени позволит НR-отделам перераспределить рабочее время, осваивать и применять новейшие методики обучения и управления персоналом.

Во-вторых, многие мелкие и средние компании не имеют возможность предоставления своим сотрудникам так называемых бенифитов - пакетов социальных льгот и страховок в силу высокой стоимости контрактов со страховщиками. Провайдер берет риски неудовлетворенности персонала этими аспектами на себя и решает такого рода задачу.

В-третьих, в условиях конкурентной борьбы за персонал перспективные кандидаты на вакансию диктуют работодателю свои подчас чрезмерно завышенные требования, удовлетворить которые работодатель может только с помощью компании-провайдера. Так мы снижаем риск не получить ценного сотрудника на свою вакансию.

И, наконец, провайдер берет на себя риски конфликтных, спорных ситуаций с персоналом, риски проверки персонала при приеме на работу и увольнении.

4. Страхование рисков представляет собой отношения по защите имущественных интересов физических и юридических лиц при наступлении определенных событий (страховых случаев) за счет денежных фондов, формируемых из уплачиваемых ими страховых взносов (страховых премий).

Страховые компании предъявляют жесткие требования к тем рискам, которые они могут принять на себя в рамках договора страхования, поскольку, как и любое другое коммерческое предприятие, страховая компания стремится обезопасить себя от убытков и получить прибыль.

Страхование имеет очевидные преимущества:
привлечение страхового капитала для компенсации убытков;
снижение неопределенности в финансовом планировании деятельности предприятия (легче бюджетировать);
высвобождение средств для более эффективного использования (не надо резервировать);
сокращение затрат на управление риском путем использования опыта страховых экспертов для оценки и управления риском.

Страховые программы по персоналу в компаниях, как правило, касаются страхования здоровья и жизни персонала, предоставления различного спектра медицинских и стоматологических услуг в зависимости от ранга сотрудника. Они могут осуществляться как полностью за счет работодателя, так и за счет внесения средств самими сотрудниками (пенсионные страховые накопления).

Какие цели преследует страхование жизни и здоровья сотрудников:

Страховой продукт	Цель
Добровольное медицинское страхование	Покрытие расходов на получение качественной и своевременной медицинской помощи
Страхование на время временного проживания за пределами города постоянного проживания	Покрытие непредвиденных расходов на оказание медицинской помощи
Страхование жизни ключевых сотрудников	Защита финансовых интересов компании
Страхование на случай смерти, инвалидности, нетрудоспособности в результате несчастного случая	Защита финансового благополучия семьи работника в случае потери дохода
Страхование на случай госпитализации или проведения хирургических операций	Компенсация утраченного дохода и косвенных расходов на лечение, не покрываемых полисом ДМС
Страхование на случай временной нетрудоспособности с выплатой по больничному листу	Дополнение к выплате из фонда социального страхования
Страхование на случай диагностирования критического заболевания (рак, инфаркт, паралич и т.п.)	Позволяет своевременно оплатить лечение

В число приоритетных программ для профессий, связанных с угрозой здоровью и жизни, входят программы страхования жизни.

Направления их реализации многообразны, например, в международной корпорации ЗМ они таковы:

1. На основании общей страховки при несчастном случае вы­плачивается сумма в размере годового дохода работника, а если в результате несча­стного случая наступила смерть, то выплаты семье удваиваются.
2. Если в результате несчастного случая пострадало несколь­ко человек и наступила смерть одного из них, выжившим выплачиваются дополнительные суммы.
3. По желанию работника при повышенных ставках его отчисле­нии в фонды программы страхования размеры страховки уд­ваиваются.
4. При символических отчислениях (I долл. в месяц) можно страховать жизнь супруги (супруга) на сумму 5 тыс. долл. и ребенка в возрасте до 21 года на сумму 1,5 тыс. долл.
5. В течение 24 часов после несчастного случая со смертель­ным исходом производятся выплаты от 20 до 250 тыс. долл., но не более десятикратного годового дохода погибшего работника.
6. В случае потери кормильца ежегодно выплачивается 25 % годового дохода пострадавшего его ребенку до достижения им 19 лет.

Отчисления в фонд страхования жизни колеблются от 0,5 до 1% годового дохода работника.

Уверенность в будущем, в своем обеспеченном пенсионном существовании придают работникам пенсионные программа, которые гарантируют им обеспеченную старость и выплату корпоративной пенсии в полном или ограниченном размере в зависимости от возраста, трудового стажа и количества лет работы в данной корпорация.

Среди проблем, с которыми сталкиваются компании при страховании рисков, можно указать сложности определения адекватного страхового покрытия, отсутствие опыта страхового покрытия для специфических рисков, желание страховщика «подстраховываться» самому и завысить размер страховой премии, а также трудности сравнения условий конкурирующих страховых компаний.

Своеобразным инструментом страхования кадровых рисков можно признать установление агентством по подбору персонала гарантийного срока на предложенного специалиста. Гарантийный срок, в течение которого бесплатно производится замена кандидата, принятого на работу, устанавливается обычно равным испытательному сроку, указанному заказчиком в заявке на подбор специалиста. Гарантия замены действительна при условии, что сам заказчик не нарушал условий работы кандидата, описанных в заявке на подбор специалиста. При подборе топ-менеджеров, когда речь идет о высоком уровне ответственности и стоимости проекта, гарантия может достигать 1 года. По умолчанию подразумевается, что исполнитель представит не менее 3-х кандидатов, при этом максимально соответствующих профилю заранее оговоренной или прописанной в заявке позиции. А вот количество замен не ограничивается.

Этапы управления кадровыми рисками.
Итак, работа компании по управлению кадровыми рисками проходит следующие основные этапы:

Работой по оценке и управлению рисками в компании занимаются риск-менеджеры. Успешное внедрение и функционирование системы управления рисками возможно в том случае, когда понимание необходимости данного вида деятельности руководством подкреплено наличием у риск-менеджеров соответствующих качеств, таких, как: высокая работоспособность, стрессоустойчивость, адаптивность, самообучаемость, аналитическое мышление, чувствительность к риску. В условиях отсутствия культуры риск-менеджмента в организации сотрудники, производящие оценку риска, с точки зрения остального персонала, - «лишние люди», мешающие получать сверхприбыль, тормозящие выход на новые рынки. Отсутствие поддержки со стороны персонала компании создаёт дополнительные препятствия, в частности, бизнес-подразделения часто оказывают не совсем корректное воздействие на риск-менеджера, направленное на принятие необходимых им решений либо ускорение процесса принятия решения в ущерб качеству анализа.

Вместе с тем, наличие надежной системы управления рисками становится не только инструментом работы самой компании, но и показателем, влияющим на ее репутацию. Поэтому ряд компаний, в частности, компания Standard & Poor’s , предлагают свои услуги по анализу системы управления рисками (ERM) компаний и на этой основе оценке их корпоративной кредитоспособности. Новые условия оценки компаний могут существенно повлиять на их рейтинги. Независимо от компании и сектора все предприятия и организации будут исследоваться по четырем основным аналитическим критериям:

1.Культура управления рисками.
Для присвоения оценки данной компоненте проанализируются организационная структура, роли, ответственность и квалификация сотрудников вовлеченных в процесс управления рисками. Одним из самых важных аспектов при анализе будет являться степень интеграции системы управления рисками в процессы принятия решений. Также важно оценить учитывается ли уровень толерантности к риску в процессах принятия решений. Значимым будет считаться наличие процессов обмена информацией по рискам внутри и вне компании.

2. Контроль риска.
Оцениваются процессы контроля рисков, учитывая риски характерные как для отрасли в целом, так и выявленные менеджментом компании. Степень согласованности между толерантностью к риску и лимитами по рискам будет являться важным элементом оценки. Оценка контроля риска также будет включать и такой элемент, как анализ программ по управлению существенными рисками компании.

3. Управление критическими ситуациями
Методы, используемые некоторыми компаниями, обеспечивают покрытие риска возникновения кризисных ситуаций. Подобные методы включают экологический анализ, анализ сценариев и стресс-тестирование, планирование непредвиденных обстоятельств. Оценив качество антикризисного планирования, специалисты получат информацию об уровне подверженности компании к потерям от наступления неблагоприятных событий, об оперативном реагировании и способности уменьшать эти потери. Также будут сделаны выводы о том, насколько адекватно компания может вносить необходимые корректировки при планировании неблагоприятных событий и мер противодействия им.

4. Стратегическое управление рисками
Стратегическое управление рисками - это интеграция риск-менеджмента в процессы стратегического планирования деятельности компании. Анализ стратегического управления рисками подразумевает анализ карты рисков компании и получения разъяснений от менеджмента по вопросам ее текущего и прогнозного состоянию. Также анализируются программы учета оценок рисков при распределении капитала, а также эффект от использования рискового капитала в уже принятых стратегических решениях.

По итогам анализа системе управления рисками компании будет присвоен определенный уровень (таблица).

Уровень развития системы управления рисками	Характеристика
«Слабый»	На предприятии отсутствует достаточный контроль над одним или несколькими существенными рисками. Часто причина этого кроется в ограниченности возможностей компании для систематического выявления, оценки и контроля угроз, в результате которой управление рисками осуществляется непоследовательно и нескоординированно. Ущерб от наступления рисковых событий может затронуть несколько областей деятельности компании. Риск и вопросы управления угрозами редко учитываются при принятии корпоративных решений.
«Адекватный»	Риск-менеджмент в основном направлен на предотвращение наиболее существенных опасностей. Компания имеет возможность идентифицировать, оценивать и контролировать большинство существенных угроз, однако методология в области управления рисками развита незначительно. Потери в случае реализации рисков касаются тех областей, которые оказываются непокрытыми системой риск-менеджмента. Потенциальные угрозы учитываются при принятии корпоративных решений.
«Надежный»	Компания контролирует существенные риски, имеет согласованные процессы идентификации и оценки угроз, систему регулирования в заранее установленных рамках риск-толерантности. Вероятность возникновения неожиданных убытков вне уровня толерантности к риску невелика. Управление компанией во многом опирается на систему риск-менеджмента.
«Отличный»	Предприятие обладает всеми характеристиками предыдущего уровня. Процессы управления рисками интегрированы